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【摘要】文章分析了國有企業(yè)人力資源戰(zhàn)略會(huì)計(jì)管理體系的內(nèi)涵，闡述了國有企業(yè)人力資源戰(zhàn)略會(huì)計(jì)管理的需求，并就國有企業(yè)人力資源戰(zhàn)略會(huì)計(jì)管理體系的構(gòu)建與運(yùn)行進(jìn)行探討，以期為國有企業(yè)提供借鑒與參考。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；人力資源；會(huì)計(jì)管理

國有企業(yè)普遍采用以行政指令為主導(dǎo)的人力資源配置模式，加之傳統(tǒng)會(huì)計(jì)管理與人力資源管理長期脫節(jié)，導(dǎo)致國有企業(yè)人力資源管理低效。在企業(yè)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、高質(zhì)量發(fā)展的背景下，國有企業(yè)作為我國企業(yè)體系中的一個(gè)特殊群體，擁有極其豐富的人力資源，能否合理地開發(fā)、管理和運(yùn)用這些人力資源，將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富，成為國有企業(yè)人力資源管理工作者面臨的重要課題。

1人力資源戰(zhàn)略會(huì)計(jì)管理體系的內(nèi)涵

人力資源戰(zhàn)略會(huì)計(jì)管理即站在戰(zhàn)略高度的人力資源會(huì)計(jì)管理活動(dòng)，通過分析競爭對手和自身處境，從企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)和利益出發(fā)，以獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢為目標(biāo)導(dǎo)向，合理地進(jìn)行人力資源活動(dòng)的會(huì)計(jì)管理和安排，從而為企業(yè)實(shí)現(xiàn)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)提供有力的人力資源支持。

2國有企業(yè)人力資源戰(zhàn)略會(huì)計(jì)管理的需求

2.1國有企業(yè)人力資源配置的現(xiàn)狀

現(xiàn)階段，國有企業(yè)人力資源配置存在以下問題：首先，人力資源要素產(chǎn)權(quán)意識(shí)淡薄，使得作為非人力資源所有者的國家成為國有企業(yè)人力資源配置的實(shí)際主導(dǎo)者，尤其是高層管理人員的配置大多由國家決定。這不利于外部優(yōu)質(zhì)人力資源進(jìn)入國有企業(yè)，內(nèi)部人力資源也無法實(shí)現(xiàn)人盡其用。其次，國有企業(yè)在人力資源開發(fā)、培訓(xùn)方面的投入有限，不利于迅速改善國企人力資源質(zhì)量低下的現(xiàn)狀。再次，國有企業(yè)缺乏科學(xué)的人力資源考核激勵(lì)機(jī)制，不僅考核指標(biāo)設(shè)置不合理，而且激勵(lì)手段單一，缺乏行之有效的長期激勵(lì)理念，在這種情況下，“中庸”思想在國有企業(yè)員工中大行其道，而高層管理則頻頻出現(xiàn)短期行為。

2.2國有企業(yè)人力資源會(huì)計(jì)管理的發(fā)展

計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，人力資源管理的主要內(nèi)容就是人力資源工資發(fā)放及日常開支核算，其關(guān)注點(diǎn)在于企業(yè)物質(zhì)資源的保值增值；國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)體制改革初期，人力資源會(huì)計(jì)管理并不成熟，相關(guān)會(huì)計(jì)處理依然是以費(fèi)用化為主；現(xiàn)代企業(yè)改制時(shí)期，國有企業(yè)逐漸建立了以法人治理結(jié)構(gòu)為核心的現(xiàn)代企業(yè)制度。采用黨管干部、組織推薦和市場化選聘人才相結(jié)合的做法，關(guān)注人力資源的保值增值問題，人力資源的要素價(jià)值得以體現(xiàn)，人力資源績效考核及薪酬設(shè)計(jì)的重心轉(zhuǎn)向人力資本，實(shí)施與組織戰(zhàn)略相匹配的全面薪酬管理體系是提高員工工作績效和企業(yè)市場競爭力，促進(jìn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的有效手段[1]。

2.3國有企業(yè)人力資源會(huì)計(jì)管理的需求

當(dāng)前，國有企業(yè)面臨人員結(jié)構(gòu)臃腫及優(yōu)質(zhì)人力資源老化、流失嚴(yán)重等問題，而產(chǎn)生這些問題的根源在于國有企業(yè)落后的自然人產(chǎn)權(quán)制度。自然人產(chǎn)權(quán)制度對人力資源個(gè)人權(quán)益的忽視，決定了國有企業(yè)落后的人力資源配置模式，同時(shí)個(gè)人權(quán)益理論的不完善，還導(dǎo)致國有企業(yè)人力資源會(huì)計(jì)管理模式嚴(yán)重滯后。人力資源會(huì)計(jì)管理與人力資源配置兩者之間相互影響[2]。要解決國企人力資源問題，就必須對當(dāng)前的人力資源配置模式進(jìn)行改革與完善，這就勢必牽扯人力資源會(huì)計(jì)管理問題。一方面，人力資源會(huì)計(jì)管理所具有的事前預(yù)測、分析功能，可為人力資源配置的變革提供高可靠性、效益性信息，進(jìn)而為變革提供科學(xué)的依據(jù)。另一方面，人力資源會(huì)計(jì)管理通過對變革前后的人力資源價(jià)值進(jìn)行比較，總結(jié)人力資源配置變革效果和存在的問題，可以保證變革始終朝著正確的方向發(fā)展。通過將人力資源及其戰(zhàn)略內(nèi)容引入國有企業(yè)會(huì)計(jì)管理體系，從國有企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展高度進(jìn)行人力資源活動(dòng)的會(huì)計(jì)管理和安排，從價(jià)值管理角度提出科學(xué)、合理的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)，制定可行的人力資源戰(zhàn)略，為企業(yè)參與市場競爭提供充足的人才保障。

3國有企業(yè)人力資源戰(zhàn)略會(huì)計(jì)管理體系的構(gòu)建

3.1經(jīng)驗(yàn)借鑒

（1）人力資源戰(zhàn)略模式方面。民族文化是影響企業(yè)文化的關(guān)鍵因素，企業(yè)文化的不同必然會(huì)造成人力資源戰(zhàn)略設(shè)計(jì)差異。研究發(fā)現(xiàn)，美國、日本、德國的企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略模式具有如下特點(diǎn)（見表1）。從各國企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略模式來看，我國國有企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略模式必須基于中國的文化特色進(jìn)行構(gòu)建，國有企業(yè)人力資源戰(zhàn)略模式的設(shè)計(jì)除了體現(xiàn)中國化特色，還應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)動(dòng)態(tài)性、發(fā)展性的特點(diǎn)。（2）人力資源戰(zhàn)略會(huì)計(jì)管理方面。國外企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略會(huì)計(jì)管理主要由管理目標(biāo)、管理內(nèi)容、管理方法三大模塊構(gòu)成，其中在管理方法上，大多采用管理會(huì)計(jì)工具與人力資源管理相結(jié)合的方法體系。國有企業(yè)在開展人力資源戰(zhàn)略會(huì)計(jì)管理工作時(shí)，可充分借鑒國外企業(yè)的先進(jìn)模式和經(jīng)驗(yàn)。在人力資源戰(zhàn)略會(huì)計(jì)管理中，國有企業(yè)應(yīng)樹立廣泛而成熟的管理會(huì)計(jì)理念，并注重以價(jià)值為導(dǎo)向的管理，以充分體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的長期性、前瞻性、外向性和整體性特點(diǎn)，并全面、及時(shí)、動(dòng)態(tài)地反映組織人力資源戰(zhàn)略活動(dòng)的價(jià)值。最終實(shí)現(xiàn)從人力資源價(jià)值管理意識(shí)形成、人力資源價(jià)值衡量、人力資源價(jià)值信息提供、人力資源價(jià)值活動(dòng)管理幾個(gè)層面進(jìn)行人力資源及其價(jià)值運(yùn)動(dòng)的管理。

3.2框架設(shè)計(jì)

國有企業(yè)人力資源戰(zhàn)略會(huì)計(jì)管理體系的設(shè)計(jì)包括人力資源戰(zhàn)略全過程會(huì)計(jì)管理和人力資源戰(zhàn)略年度會(huì)計(jì)管理。其中，人力資源戰(zhàn)略全過程會(huì)計(jì)管理主要與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的確定、年度計(jì)劃的制訂、全面預(yù)算指標(biāo)的制定與分解、戰(zhàn)略績效評價(jià)等相關(guān)；人力資源戰(zhàn)略年度會(huì)計(jì)管理主要與人力資源成本管理、人力資源價(jià)值管理、年度戰(zhàn)略績效評價(jià)等相關(guān)。

4國有企業(yè)人力資源戰(zhàn)略會(huì)計(jì)管理體系的運(yùn)行

4.1人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)制定階段
人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)可利用企業(yè)價(jià)值為媒介將經(jīng)營戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)聯(lián)系起來，即通過確定國有企業(yè)未來的價(jià)值水平，對國有企業(yè)的價(jià)值形成及影響因素進(jìn)行層層分解，然后得出國有企業(yè)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)的量化指標(biāo)和非量化指標(biāo)。具體來說，國有企業(yè)要結(jié)合自身整體戰(zhàn)略規(guī)劃及所處的內(nèi)外部環(huán)境，設(shè)法找出企業(yè)價(jià)值與具有價(jià)值創(chuàng)造能力的人力資源之間的相互聯(lián)系。經(jīng)濟(jì)增加值又叫經(jīng)濟(jì)利潤，是當(dāng)前對國有企業(yè)績效考核的關(guān)鍵指標(biāo)之一，該指標(biāo)是對資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表的綜合考量，其理念是基于資本的投入都需要成本，企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值高于資本成本才是投資者追求的目標(biāo)[2]。從企業(yè)的價(jià)值判斷的發(fā)展趨勢來看，在市場價(jià)值難以被取得和衡量時(shí)，內(nèi)部價(jià)值成為最好的選擇。

4.2人力資源戰(zhàn)略成本管理階段

人力資源戰(zhàn)略成本管理除了采用基本的預(yù)算控制法，還可以采用動(dòng)因控制法，即通過分解人力資源戰(zhàn)略成本產(chǎn)生的動(dòng)因，指出哪些人力資源活動(dòng)是不利于人力資本價(jià)值增值的，然后針對性地開展成本控制。在人力資源戰(zhàn)略成本管理實(shí)務(wù)中，可以將全面預(yù)算管理與成本動(dòng)因管理結(jié)合起來，具體的實(shí)施如下：首先，根據(jù)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)所處的內(nèi)部微觀環(huán)境和外部宏觀環(huán)境，制定合理的人力資源戰(zhàn)略成本目標(biāo)，并結(jié)合企業(yè)整體經(jīng)營情況和資金預(yù)算分析結(jié)果，確定人力資源戰(zhàn)略總預(yù)算指標(biāo)；其次，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向開展成本動(dòng)因分析，確定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略成本的預(yù)算總體實(shí)施方案[3]；再次，分析各年度實(shí)際戰(zhàn)略成本與預(yù)算之間的偏差，根據(jù)成本動(dòng)因加以分析，總結(jié)偏差產(chǎn)生的主要原因；最后，在人力資源戰(zhàn)略實(shí)施過程中，密切關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整與預(yù)算變化，并對先前人力資源戰(zhàn)略成本的預(yù)算分配及實(shí)施方案進(jìn)行調(diào)整。

4.3人力資源戰(zhàn)略效果評價(jià)階段

在具體的評價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)上，可以分為財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)兩個(gè)方面，其中財(cái)務(wù)指標(biāo)用來評估人力資源在戰(zhàn)略實(shí)施中的保值增值情況及對企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值的貢獻(xiàn)程度。對國有企業(yè)而言，建議使用人力資源保值增值率和人力資源保值增值額兩個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，這樣不但能夠體現(xiàn)人力資源作為資產(chǎn)的收益性特色，而且能夠較為準(zhǔn)確地反映人力資源對企業(yè)凈收益的貢獻(xiàn)情況，避免與非人力資源所帶來的收益貢獻(xiàn)相混淆；非財(cái)務(wù)指標(biāo)是人力資源績效評價(jià)的重要方面，實(shí)務(wù)中用來評估人力資源戰(zhàn)略中的非財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，主要包括企業(yè)實(shí)施人力資源戰(zhàn)略期間的員工滿意度、戰(zhàn)略期間的關(guān)鍵骨干員工保持率、戰(zhàn)略工作覆蓋率的變化度等。確定評價(jià)指標(biāo)后，可以運(yùn)用平衡計(jì)分卡這一先進(jìn)的績效評價(jià)工具，從運(yùn)營、客戶、財(cái)務(wù)、學(xué)習(xí)和發(fā)展等維度考察，克服傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域無法將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)有效融合的弊端。人力資源價(jià)值可通過經(jīng)濟(jì)增加值體現(xiàn)，因此國有企業(yè)可以建立經(jīng)濟(jì)增加值與平衡計(jì)分卡相結(jié)合的人力資源戰(zhàn)略評價(jià)體系，具體分為以下3步：一是將人力資源戰(zhàn)略評價(jià)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)納入學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)體系，并合理設(shè)計(jì)權(quán)重、分值及業(yè)績點(diǎn)分布；二是搜集各部門員工平衡計(jì)分卡中學(xué)習(xí)與成長一欄的信息，并按照一定標(biāo)準(zhǔn)予以賦值，然后將分值錄入人力資源戰(zhàn)略評價(jià)一覽表；三是根據(jù)部門、職能的不同為人力資源設(shè)置不同的權(quán)重，將該權(quán)重與前面得到的分值相乘，最終評分代表了企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施效果。

4.4人力資源戰(zhàn)略披露階段

人力資源戰(zhàn)略披露能夠滿足投資者、客戶、供應(yīng)商和主管機(jī)構(gòu)等國有企業(yè)信息相關(guān)者對人力資源戰(zhàn)略信息的需求，能夠?yàn)閲衅髽I(yè)人力資源戰(zhàn)略決策提供可靠的信息支持，能夠?yàn)閲衅髽I(yè)人力資源戰(zhàn)略會(huì)計(jì)管理體系的正常運(yùn)作提供保障。人力資源戰(zhàn)略披露的主要內(nèi)容包括企業(yè)人力資源基本信息、外部人才市場的人力資源供需狀況、企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施對人力資源的需求情況，以及人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施目標(biāo)、預(yù)算安排、實(shí)施效果等。國有企業(yè)人力資源戰(zhàn)略信息主要借助人力資源報(bào)告的方式加以披露，具體包括以下幾種形式：一是報(bào)表式，通過人力資源戰(zhàn)略投資表、人力資源開發(fā)費(fèi)用表、人力資本表等表格形式披露企業(yè)人力資源情況或企業(yè)與競爭對手的人力資源比較分析結(jié)果；二是分析報(bào)告式，利用分析報(bào)告對人力資源市場變化、競爭對手、企業(yè)優(yōu)劣勢等方面的信息加以披露；三是說明式，通過說明性文件的方式對企業(yè)人力資源背景信息、人力資源結(jié)構(gòu)情況、未來人力資源結(jié)構(gòu)安排等信息加以披露。

5結(jié)語

綜上所述，人力資源戰(zhàn)略會(huì)計(jì)管理是解決現(xiàn)階段國有企業(yè)人力資源問題的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，經(jīng)濟(jì)增加值、平衡計(jì)分卡的有效結(jié)合可以有效解決對無形資產(chǎn)和知識(shí)資本的評價(jià)問題，有效避免在績效考核過程中對非財(cái)務(wù)指標(biāo)的忽略，有利于全面考慮企業(yè)可持續(xù)的發(fā)展和成長，從而促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的落地。人力資源戰(zhàn)略會(huì)計(jì)管理體系的構(gòu)建與運(yùn)行是一個(gè)長期、系統(tǒng)的過程，不可能一蹴而就，今后國有企業(yè)應(yīng)從人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)制定、戰(zhàn)略成本管理、戰(zhàn)略效果評價(jià)、戰(zhàn)略信息披露等方面加強(qiáng)人力資源戰(zhàn)略會(huì)計(jì)管理研究，同時(shí)積極借鑒國外企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略會(huì)計(jì)管理模式和經(jīng)驗(yàn)，充分運(yùn)用管理會(huì)計(jì)工具，逐漸改進(jìn)傳統(tǒng)人力資源會(huì)計(jì)管理內(nèi)容單薄、方法陳舊、理念僵化的弊端，促進(jìn)國有企業(yè)人力資源環(huán)境不斷優(yōu)化，提高企業(yè)競爭力，以更好地適應(yīng)國有企業(yè)改革和發(fā)展需要。

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作者:林麗 熊春梅 林喬青 單位:南方錳業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司崇左分公司 富川瑤族自治縣蓮山鎮(zhèn)初級(jí)中學(xué) 信盛礦業(yè)集團(tuán)有限公司