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很多企業的負責人經常在叫苦連天，抱怨企業人力資源工作不好做，對于遇到的一些人力資源管理問題也經常感到無所適從：對工作不得力的人員感到無可奈何；企業擴張的時候只能退而求其次的從企業內部選拔人員補充新機構的領導崗位；當有一天忽然發現企業的組織能力需要調整，而員工的個人能力卻無法跟上時，不得不緊張、匆忙、卻又不得章法地開展員工素質提升與培訓工作，最后終于發現原來自己已經落在了同行企業的后邊……究其原因，在于這些企業缺乏人才戰略性規劃，從而造成在實際人力資源管理中不知從何下手。本文結合個人的工作實踐，總結了企業在進行人力資源規劃時應注意的幾個關鍵問題。

第一、企業的人力資源規劃應與企業戰略相匹配

也就是說，企業要通過戰略整合使人力資源管理戰略與企業總體戰略保持一致。如同企業業務戰略要求變化和發展一樣，企業的人力資源規劃也在要求變化和發展。在環境變化的時候，企業往往指望招募到適合新環境的人，這實際上就是確定新的人力資源規劃要求。還有些企業花費很大的時間和精力來確定適應于特殊商業環境的人才需求，如通用電氣公司長期致力于開發與其眾多不同業務部門的要求相匹配的管理人才。一般情況下，企業可以跟據人力資源SWOT分析，特別是分析、比較雙方在核心競爭力中的人才優勢，選擇具有競爭優勢的戰略，保持自己最優秀的人才，防止其流入到競爭對手公司；從社會上吸引競爭對手沒有或比對手的關鍵人才更優秀的人才；或者直接從競爭對手吸引其最核心的人才。

作為對企業戰略概念的解釋和延伸，目前在管理學界已形成了有效處理人力資源與企業業務戰略適應性的各種方式。如邁克爾波特提出了與企業競爭戰略相協調的三種人力資源戰略模型，他確定了關鍵的戰略選擇（成本領先戰略、差異化戰略與集中化戰略）所要求的不同的戰略重點，用以指導企業在面臨不同的競爭環境時可以采取相應的人力資源管理戰略。

企業不同的業務戰略環境影響著人力資源規劃，不同的企業環境需要具有不同能力的人力資源。一個制度化的組織需要比較傳統化的管理者，也就是能夠保持連續性、穩定性和控制力的人。隨著組織變得越來越靈活，為適應競爭環境的變化，需要有更加靈活的管理者，或“改革型領導人”。而創業型組織，包括風險企業或“車庫企業”，則需要具有廣博技能和充沛精力的實干管理者。

創業、高速成長、業務成熟、轉型狀態以及剝奪和清算代表一個組織生命周期的各個階段。對購并活動的管理，對企業措施或方向調整的管理，或者對合資企業的管理，都需要特殊的技能。雖然目前還沒有有關這些各種情況的通用性描述，但是在以上各種情況下確定明晰的管理人才需求是企業人力資源規劃管理的前提和必然的要求。

第二、明確企業的職位與人才要求

企業人力資源規劃在確定對未來管理人才的要求時，這種要求應當明確的體現出所有管理者應當做出的行為表現以及管理職位對候選人的要求。顯然，隨著環境的改變這種要求也在變化，在企業進行轉型過程中時，一般這種要求不會太過于具體，而是寬泛的，主要集中于要求管理者要具有適應企業環境快速變化的靈活性的能力。

很多大型企業有管理職位說明書。他們說明職位的基本功能（目的、使命、目標）、義務與職責、經濟責任、報告關系以及權限。他們是為組織的目的而寫的，并且被用作確定職位薪酬的根據。職位說明書是確定職位要求的有效工具。但是，管理活動不可能被簡單的僅僅用職位說明書就可以描述清楚，因為很多企業的職位說明書要同時適應業務需求的變化以及任職者的能力和興趣，職位說明書傾向于將工作看作是靜態和有限的，而實際上工作卻是動態的。

職位的剖面圖（profile）作為一種方法可以提供有關未來要完成的管理活動比較完整的描述。現在有很多的企業用對未來要完成的活動的描述來補充職位說明書，也有的企業用單獨的職位剖面圖描述變化的活動以及對管理人才接班與開發的內在要求來填補職位說明書的不足與缺陷。

職位剖面圖一般包括以下要素，并通常采用正規的、定制的印刷格式，以保證一致性和易使用性。

1、關鍵活動：未來（2年～5年）該職位的工作將以什么方式發生改變？該職位的什么方面工作可能是最困難的、有挑戰性的或需要未來人力資源的？在考慮人力資源的時候將什么作為最重要的方面？

2、技術和職能能力：人力資源在專業方面必須具有什么經驗？簡要說明工作任務類型或人力資源應當具備的其他經驗。人力資源在其他方面必須（或最好）具有什么經驗？必須（或最好）具備什么國際經驗？必須（或最好）具有什么教育、培訓背景或證書？通向該職位的路線未來將如何不同？

3、管理要素：簡要說明在未來5年中評價與開發該職位人力資源的最重要的管理能力維度。

職位剖面圖提供了評價個人能力與可通過個人開發活動彌補差距的標準。因此，要求必須反映真實，無論在構成職位的當前要求方面，還是與企業計劃和未來組織變革有關的工作預期改變方面都是如此。作為第一步，職位要求一般被確定反映當前要求，然后在管理人才接班計劃循環中進行修改以考慮預期的變化。

第三、組織與人員配置要求

要搭建起企業管理人才接班與開發計劃管理的戰略實施框架，一個企業的管理人才需求說明中還應當包括一個預測或準備進行的重大組織變革及人力資源配置需求。

這樣的話就應當事先設計組織結構變化、新職位和新的業務管理方式的變化。實際上制定企業管理人才接班及開發計劃的過程是一個極好的討論機會，這使企業得以定期的審議變革計劃、計劃執行進程以及對計劃效果進行跟蹤評價，這種主題式的審議也保證了對改變管理要求以及備選人力資源的大討論是非常利于企業整體的發展需求的。當然，由于特殊的地位，在管理人才開發戰略的規劃過程中，每位現任管理者評論當前組織結構并參與討論，將會對管理人才接班與開發招募活動的預期變化產生相當的影響。

在這種組織審議中，除了確定一些大的方向和原則外，還要具體確定未來新設的職位、現有職位的變化或以及被撤銷的職位。這樣新的職位剖面圖就需要被重新討論，或者至少會討論關鍵職位或未來將要補充人員職位的具體要求。這就要對企業人員配置的素質要求和數量要求的變化提出新建議，而且，還可能確定退休或調入其他組織的人員計劃。通過這種方式，現有管理者就能預測到職位的空缺和以及需要采取的行動。

為了完成以上的工作，還需要開展以下方面的具體工作：

1、人才盤存。這項工作也說明了未來人才需求計劃供給的情況，因為這要求確定現任職人員以及可能的候選人。候選人通常由直接管理或單位管理者提名，這種盤存一般是廣泛的清理，范圍上包括所有可能的管理候選人。

2、形成個人剖面圖。在大多數企業的人才盤存中，要為每個被列在盤存范圍內的人準備好個人傳記概要。一般采用標準格式，提供以下信息：當前職位信息；在本企業的前任職位；其他有價值的工作經驗（其他企業，軍隊，維和部隊等）；教育（包括學位和證書）；語言技能（及相關的國際經歷）；參加過的教育與培訓計劃；在社區或行業擔任的領導職責。

除了上述的企業任職信息外，也可以包含個人所提供的信息，這種信息要根據最近的職業能力記錄收集（注明日期）。

第四、評價并確定現有人才的適用性

這項工作適用于企業組織內部的人才，對于這些人才隨時可以根據未來需要去開發和配置，這項工作還要求管理層應當對比企業組織外部人才的能力及可獲得性來評價內部庫存人才的素質及可用性。

做這種評價的過程也就是定期檢查本企業人才素質并與競爭對手以及開放市場上可得到的人才進行比較的過程，企業開展這方面工作有以下的幾種方式：

1、制定人才競爭基準：為確定某一特定類型人才最佳等級企業而進行的制定競爭基準的活動。

2、不斷改進人才素質：確定人才庫中素質最低的那部分人，向外安置他們，然后用外來人才替代他們的活動。

3、人才檢閱：一種非正式的鑒別、評價和審議方式，針對為某種未知的或可能的未來需求而從組織外部引進的人才。

4、公開評鑒：根據企業的特定人才需求預測、鑒別和評價某一特定職能或行業群體的一種非正式方式，一般利用外部人才尋訪顧問進行。

以上活動雖不常見，但卻意味著將企業組織放到更大范圍與更高標準上進行比較，從而保證企業能夠處在人才管理的最前沿。這保證一個企業不僅能夠開發自己現有的人才，同時也確保有選拔和使用更具才能人員的制度和方法，例如要確保新管理者是具有高潛質者以及外聘者有學習和成長的興趣、愿望和能力、并具有有效開展工作的基本智能等等此類的方法和制度。