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“海納百川，有容乃大；壁立千仞，無欲則剛。”這就是方正集團(tuán)董事長魏新的座右銘。方正幾年來的變化有目共睹，究竟是什么神秘的力量，讓方正重現(xiàn)往日的輝煌？魏新

一言以蔽之：獨(dú)特的企業(yè)文化是牢固的基石。

在有著校企背景的方正，重塑企業(yè)文化并非易事，這需要高超的藝術(shù)和極大的魄力。有著軍人意志和學(xué)者風(fēng)范的魏新，用剛毅和儒氣豎起了一桿文化大旗,實(shí)現(xiàn)了方正的跨越式發(fā)展。

方正的每一次人事變動(dòng)都會(huì)引起外界的關(guān)注，魏新辭去方正科技總裁一職也不例外。然而，這次人事調(diào)整是真正實(shí)行管理權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離之舉，仍然身兼方正科技董事長的魏新，對(duì)近期外界的炒作很不以為然。

盧山：最近一段時(shí)間，媒體上報(bào)道最多的是你辭去了方正科技總裁的職務(wù)。方正科技這次高層的調(diào)整，無疑成為最近的焦點(diǎn)。你本人不再擔(dān)任總裁，業(yè)界有很多評(píng)論、質(zhì)疑，擔(dān)心這是不是方正科技的又一次人事地震？

魏新：方正科技實(shí)際上一直在進(jìn)行調(diào)整，包括人員、經(jīng)營模式、業(yè)務(wù)架構(gòu)和管理。很多東西不可能一步到位，否則的話有可能引發(fā)很大的震蕩。

此次調(diào)整，可能是因?yàn)槲肄o掉總裁一職，引起比較大的關(guān)注。可同時(shí)，李友辭去了執(zhí)行總裁、蔣必金從執(zhí)行總裁升任總裁、副總裁祁東風(fēng)當(dāng)上執(zhí)行總裁、副總裁周險(xiǎn)峰調(diào)到集團(tuán)任助理總裁，這些人事變動(dòng)是很正常的，是為了完善上市公司法人治理結(jié)構(gòu)，將資本所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開。我們不分開的時(shí)候，外界沒人說什么，而今正常化了，反倒議論紛紛了。

盧山：據(jù)我了解，當(dāng)初方正科技管理權(quán)和經(jīng)營權(quán)不分離，是因?yàn)榈玫阶C監(jiān)會(huì)特別批準(zhǔn)的，對(duì)吧？

魏新：原來的方正電腦公司實(shí)際上是游離于上市公司——方正科技控制之外的，上市公司只有那么幾個(gè)人在上海，職能部門形同虛設(shè)，財(cái)務(wù)也不清楚，電腦公司就是個(gè)獨(dú)立王國。為什么呢，因?yàn)樵谏鲜泄緦用嫔蠈?duì)下屬公司缺乏足夠的控制。

股權(quán)之爭過后，方正科技個(gè)別高層離去，遺留的問題是公司中的個(gè)人痕跡太重。這無論從現(xiàn)代化的企業(yè)制度來看，還是從上市公司的結(jié)構(gòu)來看，都是一個(gè)缺陷。

經(jīng)過兩年多的調(diào)整，方正科技從受外界關(guān)注頗多的一個(gè)公司，變成了一個(gè)被證監(jiān)會(huì)表揚(yáng)的公司，進(jìn)入上證180指數(shù)樣本股和50指數(shù)樣本股。經(jīng)營業(yè)績?cè)谡麄€(gè)市場占有份額上不斷地發(fā)展，內(nèi)部的結(jié)構(gòu)基本上比較完善。

當(dāng)時(shí)，方正科技是我們做“企業(yè)文化重塑”，包括運(yùn)營管理體系和管理“工具”的一個(gè)試點(diǎn)，試點(diǎn)的目的是為了在整個(gè)方正集團(tuán)都要啟動(dòng)這項(xiàng)工程。我現(xiàn)在希望把注意力從方正科技轉(zhuǎn)到方正集團(tuán)去，可能科技這邊的日常工作我就不過問了，原因其實(shí)就這么簡單。

企業(yè)競爭靠什么？靠價(jià)格還是靠管理？魏新一語中的：企業(yè)競爭的最高境界是文化的競爭。繼承北大校園文化的精華，重塑方正的企業(yè)文化，魏新找到了企業(yè)發(fā)展的“定海神針”。

盧山：我特別想知道，方正科技從不正常的狀態(tài)到正常的狀態(tài)，你做了哪些工作讓它過渡過來的？公司運(yùn)行得很平穩(wěn)，業(yè)績也沒受到影響。

魏新：我主要做了兩件事情，一件事就是核心理念體系建設(shè)和企業(yè)文化重塑，另一件事是建立和企業(yè)文化相匹配的一套運(yùn)營管理體系，以及一系列的管理工具。

我第一步做的就是調(diào)整公司架構(gòu)，搭建了幾個(gè)業(yè)務(wù)平臺(tái)。把財(cái)務(wù)、人事統(tǒng)一起來，財(cái)務(wù)統(tǒng)一體現(xiàn)在把下屬各個(gè)公司的財(cái)務(wù)收到上市公司來，考評(píng)也是由上市公司來考評(píng)，控制權(quán)向上移，把運(yùn)營規(guī)范起來。

下一步就是重塑企業(yè)文化。公司首先確定了核心理念體系，大致確定了六個(gè)核心理念。我當(dāng)時(shí)有個(gè)講話，闡述了企業(yè)文化的含義、為什么發(fā)展企業(yè)文化和怎么發(fā)展企業(yè)文化。

與重塑企業(yè)文化相適應(yīng)，還要建立一套相匹配的體系。這個(gè)匹配要體現(xiàn)在具體操作上。過去高管開會(huì)討論問題，說過就完了。現(xiàn)在要落實(shí)到人，責(zé)任到人。還要有時(shí)間界限，任務(wù)什么時(shí)候完成，馬上記錄備忘，到時(shí)就有人去監(jiān)督檢查。如果問題沒有解決，責(zé)任人要講清楚為什么完不成，原因是什么。

還有就是所有的規(guī)章制度要規(guī)范。公司原有的流程是歷史形成的，非常復(fù)雜，一件事情要經(jīng)過14個(gè)環(huán)節(jié)，14個(gè)人簽字。我們就坐下來看看哪個(gè)環(huán)節(jié)可以不要，清理的結(jié)果發(fā)現(xiàn)有5個(gè)就夠了，節(jié)省環(huán)節(jié)隨之提高了效率。與之配套的，我們有個(gè)限時(shí)處理制度，就是把各類問題分了等級(jí)，什么樣等級(jí)在哪個(gè)環(huán)節(jié)停留不能超過多少小時(shí)，超過了要有個(gè)說法。

除了限時(shí)處理，還有一個(gè)審計(jì)制度，審計(jì)不光是審計(jì)財(cái)務(wù)，還有審計(jì)流程是不是執(zhí)行，審計(jì)管理的過程，通過這些方式就會(huì)體現(xiàn)高效。做得好就要表揚(yáng)，做得不好就要處理。通過這些方式把習(xí)慣建立起來，把文化建立起來，把制度建立起來了。這個(gè)制度就和企業(yè)文化和核心理念相匹配。

企業(yè)之間競爭的最高境界，最終是文化的競爭。為什么覺得文化最重要呢？如果企業(yè)文化沒有到了一定程度，管理就會(huì)非常費(fèi)勁。