企業跨國經營戰略
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企業跨國經營戰略范文第1篇
零售企業跨國經營戰略即是指跨國經營零售企業或擬將開展跨國經營活動的零售企業面對復雜多變、競爭激烈的國際商業經營環境，為了實現零售企業的生存和長期可持續發展，以本企業自身的經營條件為出發點，制定的有關指導本企業跨國市場選擇、組織運行、營銷和管理活動的帶有全局性和根本性的決策和規劃。在發達國家零售企業跨國經營風起云涌的今天，中國零售企業也在積累和創造條件并嘗試著走出國門、開展跨國經營活動，但具備條件的中國零售企業，必須在學習和借鑒發達國家零售企業跨國經營經驗的基礎上，制定出符合中國零售企業特點的跨國經營戰略，從而對中國零售企業跨國經營活動進行宏觀指導。
一、戰略目標和戰略重點
中國零售企業跨國經營戰略的終極目標是到國際市場開辟新的利潤源泉。
（一）戰略目標
1、提高資金利潤率。通過廣泛的市場調查和國內外商業平均經營成本和利潤的比較，在發現長期有利可圖的情況下，把更多的資金投入國外，運用各種形式在國外從事零售經營，以提高資金的利潤率。
2、轉移經營能力。當某些零售業態和商品在國內市場已飽和，而與此同時在一些國外市場卻存在不足或短缺時，我們就可以到這些國家投資開店，在轉移商業經營能力的同時，實現更大的利益。
3、利用境外資源。零售企業在境外開設分支機構，通過實施本土化策略，將使國外的人才、資金、技術和信息等資源為我所用。
4、拓展市場空間。零售企業跨越國界進行商業經營，自然就將企業的市場空間從國內延伸和拓展到了國外，為進一步提高國際市場占有率創造條件。
5、發揮帶動效應。當有企業在國外從事跨國經營取得較大成就后，應及時總結成功經驗和成熟模式，以帶動更多的國內零售企業跨出國門。
（二）戰略重點
根據零售企業發展和演變的規律，借鑒發達國家零售企業國際化的經驗，從實際情況出發，中國零售企業跨國經營應主要將體現自身的比較優勢和差異化優勢作為戰略重點，一是要尋找在經濟結構、產品結構和商業結構上與本國有較大差異的國家作為經營對象國；二是將在國內經營能力過剩和急需調整的零售業態，向發展不足或有需求的國家進行轉移，并努力在國外進行業態創新；三是鼓勵在國內商界名列前茅、有一定國際競爭實力的零售企業率先開辟跨國經營之路；四是在跨國經營中要選擇最能體現中國文化特色和國際競爭優勢的產品作為零售經營主力商品。
二、目標國戰略選擇
面對復雜的國際市場環境和異常激烈的國際競爭格局，零售企業應在對國際零售市場進行全面而細致的調查研究的基礎上，努力發現和挖掘出適合自身進行跨國經營的理想區位，并加以確定。從總體來看，理想的跨國經營目標國應該具備以下幾個條件：一是與本國民族文化相同或相近；二是經濟結構、產品結構等與我國有較大區別或互補性；三是零售市場競爭程度較低，本國零售企業進入后有較明顯的競爭優勢；四是地理位置相距較近，或交通比較方便，運輸成本較低；五是對方國家對外來投資或企業能夠在稅收、信貸等方面提供較為優惠的條件。再有就是政治風險較小、經營費用較低、利潤空間較大等。中國零售企業的投資目標國基本可以分為經濟發達國家和發展中國家兩種類型，由于它們在經濟和市場環境上具有不同的特點，零售企業在對這兩種類型國家進行投資時也有不同的優缺點。在經濟發達國家投資具有以下優點：經濟政策較為穩定，國民經濟基礎良好，消費水平高，市場容量大，信息通暢，通訊發達，人員素質高；缺點主要有貿易保護程度較高，市場進入難度大，市場競爭激烈，投資優待少，經營費用高等。在發展中國家投資與上述正好相反。中國零售企業在國際化進程中應重點選擇投資環境好，限制因素少，同業競爭程度低和消費潛力大且與本國政治、經濟、文化關系較為穩定的國家或地區。具體來講，根據目前中國零售企業的現實情況，在選擇跨國經營目標國時所堅持的方針應是：在地域和政治、經濟、文化關系上由近及遠；在空間大小上由點及面；在血緣關系上由親及“疏”；在選擇目標國的數量上由少及多。
三、進入方式戰略選擇
在零售企業跨國市場進入的貿易式、投資式和契約式三種方式中，究竟選擇哪一種進入方式或模式為最佳，零售企業必須根據東道國市場狀況、自身條件和競爭特點等因素進行分析，旨在選出那些最適合當時和當地具體情況的進入方式拓展國際市場，中國零售企業跨國市場進入方式的戰略選擇也應遵循這一原理。一般是依次運用貿易式進入、契約式進入和投資式進入的方式，具體情況還應具體分析。僅就零售企業跨國直接投資方式而言，主要有獨資經營和合資經營兩種。獨資方式雖然可以使投資的零售企業有獨立的經營管理權和收益獨占權，但是由于投資資金規模大、投資風險大和對經營管理的要求高等原因，使得獨資經營很難適合零售企業初期的跨國經營；合資經營是指中國的零售企業資本與當地國家企業或機構的資本合股，各方共同經營、共負盈虧、共擔風險，合資經營將中國零售資本和東道國商業資本的利益捆綁在一起，從而降低我國零售資本的投資風險，并可以獲得當地資本和政府的幫助和支持，這種投資方式不僅適合中國零售企業初期的跨國經營，而且適合于進入那些不準許外商獨資經營的國家和地區，對當地的法律、商業習慣和消費文化等具有較強的適應性。因此，目前中國零售企業跨國經營宜以合資經營的投資方式為主，以降低風險，提高適應性。
進一步說，零售企業進入國際市場方式的選擇，還可根據市場進入的難易程度和文化差異的大小來考慮。當市場進入比較容易，文化上沒有什么距離時，采用有機增長的方式，即零售商運用自己的資金和資源從國外零售商那里購買現有場地、設施等進行經營，或者從零起步，實現自我滾動式發展，但是這種方式需要大量的資金和充足的資源，投資回報期也比較長，風險較大，一旦失誤，損失較大。當市場進入難度較大、又與我國的文化距離較大時，可采取合資方式進入，以回避和減少因市場進入障礙和文化差異等所帶來的風險。當市場進入比較困難，文化差異并不大時，可以采取連鎖設店或并購的方式伺機進入，迅速越過障礙進入對方市場。當市場進入難度不大，但文化上有較大差異時，可采用特許經營的方式，充分利用當地的授權人大范圍地克隆成功的經營模式，實現企業的規模擴張和資源增值。
四、戰略模式選擇
在企業跨國經營戰略模式中，有一種很重要的分類方法――分為全球整體擴散戰略和全球區域集中戰略（或稱多國化戰略）兩種，中國零售企業跨國經營也有這兩大戰略可供選擇。全球整體擴散戰略是指零售企業在跨國擴張中采用標準化的零售業態和管理模式，企業忽視國家和地區的差異，認為所要滿足的目標消費者群體是相同的，具有相同的消費需求、偏好和生活方式，零售企業同時將市場力量分布于世界多個國家和地區，開發多個國家和地區的市場；企業在高度集權的控制下，通過采用標準化的管理和連鎖經營的方式迅速在全球擴張，形成有統一的形象和品牌的大規模零售集團。
法國家樂福采用的就是此種跨國經營戰略，在全球樹立了具有統一店面設計、位于十字路口的大型綜合超市的形象。實施這種戰略要求零售企業具有全球化視野和統一經營理念的經營方式和管理方法，這種戰略可使得零售企業商譽在世界上達到較高的外溢程度，經營得好將能塑造出世界級的零售企業品牌，但不足之處是在短期內對局部市場的適應性較差，容易出現顧此失彼的現象。全球區域集中戰略是指零售企業在跨國經營中采用不同的本土化的零售業態和管理模式，高度重視不同國家和地區之間的差異，從而將企業的市場力量集中用于開發少數的幾個主要的國家和地區市場，并根據目標國市場的特點，采用不同的零售業態，經營不同的商品組合，注重零售模式的本土化轉化，以適應當地市場的需求，并使在這些國家和地區的市場占有率得到鞏固穩定和不斷提高。比較兩種戰略，對于實力尚不夠強大的中國零售企業而言，集中力量穩健經營的全球區域集中戰略乃是最佳選擇。
五、業態戰略選擇
中國零售企業跨國經營應選擇什么樣的業態模式呢？零售業提供的主要是附加服務的有形產品，通過無形的服務將實體的產品遞送給需要的顧客。不同的零售業態反映了實體產品和零售服務的不同組合。
目前，世界通行的零售業態主要有超級市場、百貨公司、大型綜合超市、購物中心、倉儲超市、便利店、專業商店、郵購、網上商店等。中國零售企業跨國經營的業態選擇，主要應分析擬進入市場的要素結構和本企業業態經營系統特點之間的關系。所要評估的要素結構主要包括進入市場的市場集中或分散度、公共交通設施、政府管制、城市規劃及市場規則，土地價格和店鋪租金、物流基礎設施、制造業與批發業的發展水平、居民住宅與居民區狀況、人口規模與結構、收入水平與結構、消費者的流動性偏好、生活方式、消費習慣等等。
如果兩者之間的共同屬性較多，則可以采取相同或相近業態，繼續發揮本企業經營系統的作用；反之，則需要進行變更和調整，因地制宜地選擇適合當地市場特點的零售業態。具體來講，一是要考慮當地市場的消費者購物習慣和同業競爭態勢；二是要充分利用本企業原有經營業態的優勢和特點；三是要善于針對當地市場的現實狀況及其變化，選擇新型而適用的零售業態以增強適應性。如在目標國市場開設超級市場和大型綜合超市，既順應了世界購物方式的發展趨勢，又可以發揮自身的優勢和特長。但必須學會根據不同國家零售市場的需要，形成一種業態為主、多種業態并存的海外零售投資格局，既要堅持以超級市場這種現代零售業態為主，實現超級市場的多元化組合，如綜合超市、專業超市、倉儲超市等，又要針對當地顧客的實際需求，對百貨店、雜貨店等傳統業態予以足夠的重視。
六、速度戰略選擇
一般來說，快速擴張是大型零售企業比較偏愛的方式，因為對于地點營銷特點尤為明顯的零售業，迅速占領有限的地理資源，可以占得先機，具有戰略意義。而且以多個零售“據點”為中心不斷增加店鋪的數量還可以充分發揮規模效應，降低經營成本，獲得價格等競爭優勢。但是我們必須清醒地認識到，零售企業擴張速度過快，不僅會帶來資金緊張，而且會對企業組織和管理等提出較高的要求，也就是說，這一策略要求零售企業有強大的經濟實力和較高的管理水平，否則容易產生一系列問題，并可能會損害企業的全球品牌形象，降低贏利甚至出現虧損。即：一方面要求企業的經濟規模龐大，因為規模龐大所表現出來的優勢能使企業在快速進入后進一步實現擴張，并容易領先于其他競爭對手；另一方面要求公司具有全球運作管理的能力，如能夠迅速地將新產品、服務或營銷創新推廣到所有的子公司。這一策略比較適合世界一流零售企業在跨國經營中使用。
企業跨國經營戰略范文第2篇
關鍵詞：旅游企業戰略；跨國經營；戰略管理；過程
中圖分類號：F59 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2013）35-0076-02
一、旅游企業戰略管理
（一）戰略管理理論的發展
戰略理論的起源在學術界被認為是公元前360年我國軍事學家孫武撰寫的《孫子兵法》與同時期的古希臘軍事戰役。企業戰略管理的理論發展大體分為三個階段。
1.早期戰略管理理論（20世紀初至50年代末）
20世紀初期，亨利?法約爾對企業內部的管理活動進行整合，提出了管理的五項職能，即計劃、組織、指揮、協調、控制，其中計劃職能是企業管理的首要職能，可以說是最早的戰略思維。二戰后，美國的企業為了適應技術和組織的快速發展，開始應用長期計劃技術，并認識到確定組織目標、制定戰略計劃、配置資金預算（資源）對企業實現預期增長目標的必要性。
2.古典戰略管理理論（60年代至80年代初）
企業戰略管理在這一階段相對完善，并出現第一個熱潮，產生了很多流派。安德魯斯是最早對企業戰略進行研究的學者，他將戰略分為：市場機會、企業實力、個人價值觀與渴望、社會責任四個構成要素。安索夫提出了“戰略四要素”，并在1965年出版《公司戰略》一書，這是有關戰略的第一本著作。自此以后許多學者開始積極參與企業戰略研究，形成許多不同學派。
3.競爭戰略管理理論（20世紀80年代以來）
隨著企業戰略理論和生產經營實施的發展，戰略理論的研究重點轉移至企業競爭層。在這一背景下，企業競爭戰略理論涌現出了三大戰略思潮：行業機構學派、戰略資源學派、核心能力學派。
（二）旅游企業與旅游企業戰略
旅游服務是經濟社會中提高生活質量的至關重要的因素。在旅游業市場競爭日益激烈的形勢下，為增強我國旅游企業的競爭力，旅游企業就必須審視自身的能力，對經營戰略的基本要素、使命與思路進行設計。
1.基本要素
旅游企業戰略目標定位是指旅游企業通過設定企業使命與戰略目標，確定業務領域、以在目標顧客的頭腦中占據的特定位置。旅游企業在確定企業使命與戰略目標時，必須以顧客的核心利益為出發點。
戰略路徑選擇即如何正確地做事情，也就是旅游企業如何真正達到目標的問題。它涉及旅游企業戰略全過程，既要考慮戰略設計方式，又要考慮優化戰略實施、戰略控制的方式。
戰略資源具有不完全模仿性。隨著國際旅游集團的大力擴張與滲透，我國旅游企業面臨著日益激烈的競爭環境，為此，培養、引進與配置具有預見性、洞察力與系統性思考人才是打造旅游企業核心競爭力的必然選擇。
旅游跨國企業的戰略管理必須結合其產品特性、管理特點與行業特征。旅游跨國企業戰略是根據外部環境與自身條件的分析，確定企業的全局性、長遠性、根本性的目標，選擇實現目標與獲得競爭優勢的路徑，包含總體戰略、經營單位戰略、職能戰略等三個層次。
2.基本使命
通過有效的資源整合，實現超越發展。既體現了傳統業務的突破和企業轉型的升級，又體現了對手和自我的超越。在經營過程中，由于對手能力的不斷提升，所以需要不斷地構建競爭優勢。想要在動蕩不定的環境中獲得競爭優勢，必須重視創新。旅游企業創新是其產生持續優勢的動力源。隨著市場需求的多樣化發展，旅游企業必須采取開拓性的增長戰略。旅游企業需要通過提供多樣化的產品來更好地滿足市場需求，獲得更大的市場份額。
（三）旅行社企業的全球化戰略管理
旅游企業全球化戰略是跨國經營的旅行社企業針對各國、各地、各種環境、各種市場形勢，在全球范圍內建立的管理網絡。它協調了旅行社企業的整體運營、市場營銷、研究開發和投資等活動，從而實現旅游企業效益最大化。
旅游企業國與國之間的交易活動主要通過與業務伙伴的合作展開。旅行社企業的全球化經營戰略是從世界各地的旅游業經營環境出發，并以跨國經營的舞臺為背景，對自身擁有的資源進行合理配置，從而獲得最佳的整體利益。
二、旅游跨國企業的戰略定位
（一）旅游跨國企業的戰略目標
旅游跨國企業戰略目標應具有很強的目的性，是一種長期目標，著眼于未來。在堅持先進性的同時，戰略目標的制定還應考慮到企業的實現能力，具有系統化操作理念。
戰略目標是旅游跨國企業在一定時期內，按照企業使命的要求，預期達到的結果，是對企業使命的進一步具體和明確的闡述。旅游跨國企業戰略目標必須達到目的性、先進性、現實性、系統性、精確性等要求，并可通過標桿超越、盈虧平衡分析和時間序列分析等方法加以確定。
（二）旅游跨國企業的戰略思路
戰略思路是關于旅游企業未來發展的具體戰略構想，包括方針、路徑和措施。戰略方針是旅游企業在戰略環境分析的基礎上，依照企業使命與戰略目標的要求，確定的關于旅游企業戰略管理的總體指導。旅游跨國企業戰略路徑應該根據企業自身實際情況靈活選擇?；緫鹇源胧┚褪菫橹С致糜纹髽I的基本路徑而規劃的各項戰略活動，主要集中在組織、文化、制度、信息、人才、資本等方面。
戰略思路是關于旅游跨國企業未來發展的具體戰略構想，它是旅游跨國企業戰略管理的起點。戰略定位理論探討由于什么因素的影響，造成了企業間經營業績的差異，主要包括外部環境式、內部條件式、內外匹配式與互動整合式等四種觀點。要科學進行戰略定位，必須掌握基本的分析工具，包括SWOT分析、業務組合矩陣、戰略聚類模型與博弈論等。
三、旅游跨國企業經營模式
（一）旅游跨國企業連鎖經營
世界各國的連鎖經營采取的是共同的經營方針和統一行動，實行集中采購和分散銷售有機結合，通過規范化經營服務，實現規模經濟效益的經營模式。它的優勢在于連鎖經營使得小規模的單體企業聯合成大集團，產生規模經濟，使運營成本下降。在企業管理和市場營銷方面也存在很大的優勢。實施連鎖經營的企業集團，特別是一些大集團，享有較好的聲譽，給顧客帶來一種安全感。
從經營方式來看，現代連鎖經營企業在業務發展的不同階段，通常會針對其自身資源與市場需求，實施不同的業務擴張方式。連鎖企業在業務發展初期，大多是依靠自有資金，采取直接經營。直營連鎖公司，管理系統龐大，權力相對集中，容易產生官僚化，也會提高管理成本。特許經營是連鎖化經營的一種高級形式。特許公司在經營管理上往往不采取強制性措施，一方面通過特許合同規定雙方的權利義務，另一方面則是通過有效的服務、指導和監督，引導受許方的經營行為。
（二）旅游跨國企業多元化經營
多元化經營也稱多樣化經營或多角化經營，是兩個或以上相關或不相關產業領域同時經營多項不同業務，為客戶提供多種基本經濟用途產品或服務，在不同市場進行開拓的經營戰略。跨國企業熱衷于多元化經營發展，出發點是避免對單一產業的依賴，使自己能實現長期穩定的經營和追求最大的經濟效益。
通常跨國企業集體采取多元化的動因是受某些行業高收益、高需求、有良好發展前景的利導，為謀求更大發展而進入多個領域從事經營；另一方面也是為了規避單一產業經營的風險，努力使企業集團生產經營活動穩定，增強抵抗風險的能力。本質上講，跨國企業的多元化經營是由市場供求矛盾與競爭程度引起的。
（三）旅游跨國企業品牌建設
旅游跨國企業品牌是旅游企業在長期的發展過程中，逐漸積累的蘊含有自身個性、企業文化、經營特色和管理理念的有機結合。通過對旅游市場的細分，進行準確的品牌定位，能使的旅游企業品牌在消費者心中占據一個獨特的、有價值的地位。
品牌傳播要求旅游跨國企業找到自己滿足消費者的優勢所在，用恰當的方式持續不斷地與消費者交流，促進消費者的理解、認可、信任和體驗，使消費者產生再次購買的意愿，不斷維護消費者對該品牌的好感。品牌傳播有多種方式可供選擇，包括廣告傳播、促銷傳播和公關傳播。結合企業自身條件，選擇合適的品牌傳播方法，能促進旅游產品的銷售，擴大市場份額。
四、加入WTO后的中國旅游
我國旅行社企業對加入WTO后的形勢已有所準備，旅行社企業中的精英已經開始和“海外兵團”一起籌建新的運作載體。從全球化角度看，旅游企業業務屬低利潤。對于這樣一個低利潤行業，應充分認識到經營中國公民旅游是我們的特長，應當屬于業務重點，要重點發展。而對于傳統的入境旅游業務可以采取合資的方式，與外商共同發展。
加入WTO后，我國對外開放的速度將加快，中國人走向世界已經不再是夢想，尤其是出境游，已經成為旅行社企業的三大業務（入境游、國內游、出境游）之一，這一業務，越往后越發展，月顯示出強大的生命力，可謂后勁十足。
加入WTO后，對我國旅游景點類、旅游綜合類服務企業將會產生很大的促進作用。在實現改制和新的市場經濟運行機制后，跟會促使我國旅游企業積極行動起來，迎接挑戰，更上一層樓。
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企業跨國經營戰略范文第3篇
關鍵詞：中國企業 跨國經營 動因 戰略思路
隨著中國對外開放的深入和企業自身實力的不斷增強。越來越多的國內企業開始放眼全球、進軍海外，開展跨國經營和海外直接投資，尋找新的戰略發展空間。據商務部統計。2007年。中國對外直接投資凈額265.1億美元，較上年增長25.3％，截止2007年底，中國近7000家境內投資主體設立對外直接投資企業超過l萬家，對外直接投資累計額1179.1億美元。2007年，中國非金融類對外直接投資248.4億美元，同比增長40.9％，境外企業實現銷售收入3379億美元，境外納稅總額29.4億美元，境內投資主體通過境外企業實現的進出口額1189億美元。2008年。我國實現非金融類對外直接投資406.5億美元。同比增長63.6％。由此可見，越來越多的中國企業正在走出去。
一、中國企業跨國經營的動因
(一)通過跨國投資直接換取能源資料。換取技術
石油、天然氣、鐵礦石等重要的資源是經濟發展不可或缺的。2007年，我國石油進口1.968億噸，近逼2億噸。1993年中國成為石油的凈進口國，到進口1億噸，中國用了11年時間：從進口1億噸到逼近2億噸，卻只用了3年時間。為可增加獲取資源的穩定性，在資源的產出環節和流通環節加大投資是必須的。
吸收外資帶來了中國過去所沒有的技術，但是一般情況下。在華企業只能被動接受外商母公司的技術轉移。盡管有不少跨國公司在華設立了研究開發中心，但是這些中心主要從事應用研究，有的只停留在國外技術“漢化”的階段，缺少創新研究或者是這些技術生產產品生命周期不長。而一些跨國公司的海外投資則可以直接獲取先進的技術。比如說，京東方科技集團收購了韓國現代顯示技術株式會社的TFT-LCD，大大提升了企業的科技水準。
(二)通過跨國投資擴大市場份額
企業的成長和市場份額的擴大是聯系在一起的，當企業還只在地區性市場占有份額時，它只是一個地區性企業：當企業占有國際市場份額時。它就成長成國際性企業。2000年，中國萬象集團收購了美國三大零部件生產供應商之一舍勒公司，并獲得該公司的設備、品牌、技術專利以及全球市場網絡，從此，萬象商品出現在美國市場上，幾乎一夜之間融入美國市場。
(三)轉移國內過剩的生產和技術能力
隨著經濟的發展，國內很多產業近幾年來過度擴張，很多傳統產業趨于飽和，生產能力過剩。以電視機為例，1978年后，我國的家用電器生產技術與國際先進技術相距近20年，此時我國率先開放了電視機市場，經過幾年的技術傳播和關聯效應之后，以電視機為龍頭產業的一個大的產業組織形成了，中國的電視機生產技術一下子前進了近20年，基本達到了國際先進技術水平。與此同時。我國彩電行業也迅速擴張，第三次工業普查統計，我國彩電生產能力高出60％?？照{生產廠家開工率只有43.4％，供大于求的電子產品達75％，這種大面積生產相對過剩急切等待中國企業過門轉移。
(四)通過跨國經營繞過外國貿易壁壘、反傾銷等貿易保護主義
世貿組織反傾銷委員會統計，中國企業在遭受的“反傾銷調查”和“反傾銷措施”兩項數字上，連續11年成為全球第1。每年受此影響的出口商品達到400―500億美元。對付反傾銷的方法，除了借助世貿組織的爭端解決機制求得解決以外，更為有效的方法就是繞開貿易壁壘，將國內生產、國外銷售變為國外生產、國外銷售。
二、我國企業跨國經營因素分析
在這里借助企業的態勢分析法即SWOT分析方法，SWOT分析法的框架是確定企業本身的競爭優勢(strength)、競爭劣勢(weakness)、機會(0pportunity)和威脅(threat)，從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合，尋求并制定企業的發展戰略。
(一)內部優勢(s)分析
我國在某些行業還是具有技術特長的，比如紡織、輕工、一般的機械制造、食品加工等傳統勞動密集型工業，一些小規模的技術加工也已經形成自己的特長，把這些技術運用到低于或類似與我國經濟發展水平的國家就形成技術優勢。其次，由于我國特有的計劃經濟時代。形成一些壟斷產業，比如石化，電信這些行業經過資源整合。在國家的支持下可以進軍高端的國際市場，開展跨國經營。
(二)內部劣勢(w)分析
我國企業在國際上沒有核心競爭力，缺乏自主品牌，自主創新能力有待提高。另外，企業治理結構有待完善。多數企業缺乏制衡而又高效的決策系統和在激勵與約束機制運行中的高效執行系統。
(三)外部機會(o)分析
在我國，為數眾多的民營企業，起步晚、發展快、負擔較輕、靈活機動，在海外適應能力很強、發展潛力巨大。例如，海爾集團1998年開始實施國際化戰略，按照“創牌”的方針，打海爾品牌的知名度，全方位開拓海外市場。為此，先后在128個國家注冊了426個海爾產品的商標。在全球經濟普遍低迷的形勢下，很多國家的政府都希望中國企業的投資能帶動當地經濟的增長，所以也制定了適合的引資政策，創造了有利于外商投資的便利條件。
(四)外部威脅(T)分析
一個比較大的挑戰，就是現在發達國家已有的跨國公司把全球的市場和資源基本上占得差不多了。跨國公司全球的銷售網絡、生產網絡、研發網絡、采購網絡、融資網絡基本布局都已經完成，給我們余下的空間比較小。還有就是外國政府對中國投資的非商業壁壘。中國企業并購美國企業屢遭干擾，甚至封殺。從聯想并購IBM的PC業務，到海爾放棄并購美泰克，都閃現著美國政治的影子。
我國大部分企業內部優勢和外部機會不是很突出，但隨著體制的完善和政府的支持會逐漸加強。內部劣勢和外部威脅對我國企業的制約作用相對較強。位于圖中第1象限的是機會優勢或增長型戰略，第Ⅱ象限是機會劣勢或扭轉型戰略，第Ⅲ象限是威脅劣勢或防御型戰略，第Ⅳ象限是多元化戰略。大部分企業位于原點附近。另有少數企業由于四種影響因素的某方面突出而散落在核心范圍之外。由于外部威脅很難控制。只有不斷加強內部協調，增加自主創新能力，才能減少內部劣勢，增加外部機會，向IⅣ象限演進。
三、中國企業跨國經營的策略思路
(一)根據自身特點選擇正確的區域
由于我國企業多數內部優勢和外部機會都不突出，若向歐美發達國家的成熟市場拓展會增加外部潛在威脅。但是對于少數具有雄厚實力并具有某項獨特優勢的企業而言，比如位于Ⅳ象限的華為、萬向等，則可率先登陸歐美市場。而對一般的企業，可根據自身情況由易到難，可以先向新興市場國家以及發展中國家、非洲地區拓展。新興市場國家起步一般較晚，市場易進入。競爭門檻較低，并且制定有利于外商投資的政策。這些行業和市場特點，決定了中國企業資源型海外投資采取靈活的合作方式，而不是一味地追求股權控制。
(二)根據自身特點選擇正確的進入市場的方式
一般來講，企業的海外擴張可大致劃分成四種方式：第一種方式是國外生產，用國外品牌。第二種方式是國外生產，用中國自己的品牌。這兩種海外擴張模式具有相當的挑戰性，它要求企業的產品具有品牌優勢和足夠的資金和經營管理能力，需要擁有熟諳當地市場情況的專業人才來成功地管理品牌。第三種方式是在中國生產，用中國品牌。主要是以貿易的方式進行跨國經營。當中小企業初期拓展海外目標市場時，貿易方式是企業較理想的海外市場進入方式。第四種方式是在中國生產，用國外的品牌。即通常說的“貼牌生產”(OEM)。貼牌生產對于那些后發展型跨國公司海外擴張的初期階段具有重要意義，
(三)完善現代企業制度，增強我國企業的國際競爭力
企業中要避免“一股獨大”、權力集中，實現投資主體多元化，建立符合公司法規定的法人治理結構，建立制衡而又高效的決策系統，實施有效的激勵約束機制，建立政治可靠、業務過硬的經理團隊。要熟悉國際規則與東道國的法律法規，提高管理水平與產品質量。重點提升品牌價值，樹立良好的企業形象，還可仿照日韓模式，組建大型綜合性產業集團。
企業跨國經營戰略范文第4篇
2007年是中國銀行業全面開放的第一年，我國銀行業與全球金融業的一體化水平將進一步提高。隨著綜合國力增強、金融體制改革、宏觀環境變遷，特別是在國有商業銀行財務重組和改制上市取得突破性進展的大背景下，如何積極穩妥實施“走出去”國際化戰略，迅速實現與全球金融業的融合，在全球化的競爭中不斷增強經營管理能力和市場競爭力，已經成為我國商業銀行面臨的一個重要戰略問題。
從廣義上講，商業銀行跨國經營是指按照國際規則,商業銀行在國際金融市場上直接或間接參與全球性金融服務的活動。狹義的跨國經營是銀行通過境外設立的機構開展銀行業務，形成全球性的營銷網絡的一種經營形式，本文僅從后一個角度探討一下目前我國商業銀行的跨國經營問題。
“走出去”的動因
商業銀行實施跨國經營一般而言是有以下幾個方面的推動因素。
首先是客戶引導。隨著跨國公司海外業務的不斷擴展，其與境外機構的交易日趨頻繁、復雜，要求銀行能在全球范圍內提供優質高效的金融服務。為確保客戶滿意度，銀行會跟隨客戶的海外網絡建立跨境服務網絡，以提供結算、融資等全方位的貼身金融服務。有學者也將這種情況稱為客戶追隨理論。其次是區位優勢吸引。如果東道國在監管體制、市場利率、稅收政策等方面優于母國，就會對銀行跨國經營產生引導作用。第三是發揮內部化優勢。銀行通過設立國外分支機構，可以充分發揮內部交易可控制的優勢，利用一體化的組織形式提供金融產品和服務，從而降低或避免了與其他企業間的交易成本。最后是謀求競爭優勢。同單純的國內銀行相比，跨國經營的銀行在信息和資源共享、產品開發、風險控制等方面都能形成競爭優勢。
對于國內商業銀行來說，推動其實施跨國經營的因素有內外部兩個方面。從外部看，近年來國際資本流動為銀行跨國經營提供了盈利空間。國際資本流動遠遠高于GDP和國際貿易的速度快速增長，實施跨國經營的銀行可以充分利用國際資本流動獲得高額利潤。其次企業跨國經營也對商業銀行實施跨國經營起到了引導作用。隨著我國經濟的高速發展，投資海外以獲取資源、能源、品牌以及銷售渠道已經成為我國企業突破發展瓶頸，也是解決經濟外部失衡的必由之路。截至“十五”期末，我國企業對外直接投資額超過500億美元；境外中資企業超過一萬家。在企業“走出去”戰略的推動下，跨國經營的企業對銀行的跨國金融服務提出了更高要求，從而對目前國內銀行傳統的服務功能、技術手段、營銷方式、人員素質等帶來全新的挑戰，銀行跨國經營成為必然之勢，也成為其一個難得的戰略機遇。
從內部看，擴大經營規模是商業銀行實施跨國經營的內在動力之一。隨著商業銀行的改制上市，其資本金獲得較大補充，在符合監管要求之后，必然會產生以擴大規模獲得競爭優勢的動機。由于國內主要城市的銀行機構網點布局已經形成，因此，向境外市場發展，實施跨國經營戰略已經成為其擴大規模的有效途徑。同時股份制改革也使商業銀行具備了跨國經營的基本條件。近幾年來，商業銀行通過積極引進境外戰略投資者，特別是通過海外上市，使得公司治理與信息披露制度逐漸按國際標準實施。此外，通過改革，商業銀行的風險管理能力得到顯著提高，上市后商業銀行大多資本金較為充足，加上大量國際人才的引進，這些都為商業銀行進一步向海外拓展奠定了基礎。
除了商業銀行內部條件的提升，中國銀行業的外部監管環境建設的卓有成效也為商業銀行跨國戰略的實施提供了保障。為了提高銀行業監管水平，中國銀監會提出在2010年前全面實施新巴塞爾協議的監管要求，中國銀行監管已符合全球銀行業監管的基本準則；同時，中國銀監會已經與23個主要國家簽署了監管備忘錄，這為商業銀行跨國經營創造了較為良好的外部環境。
如何走出國門
國際銀行業實施跨國經營的模式一般有尋找海外行、新設分支機構以及實施海外并購等幾種模式。經營戰略也因行而異。比如花旗銀行的跨國經營推行以市場為核心的戰略，一是采取市場搶先策略，一旦發現有潛力的市場，就爭取盡快進入；二是在推行跨國經營戰略時，通過對客戶市場的細分，確定市場定位，提供較好符合客戶需要的產品和服務；三是特別重視產品創新，保證其在市場上有較強的競爭能力。匯豐銀行則是通過并購從區域性銀行成為全球性金融機構。其并購活動非常有特色：一是圍繞其確立“為價值而經營”（ManagingforValue）的理念開展，強調在業務發展和利潤創造中平衡傳統成熟經濟和新興市場的關系；二是支持并購符合銀行總體戰略原則，其并購對象的確定要經過嚴格的審核程序，充分考慮收購對象在地理位置、市場份額、行業前景、客戶群、管理風格、總體風險和財務狀況、成本和收益比較等方面是否符合集團的整體發展戰略，是否符合互補性原則；三是注重并購的操作細節;四是非常重視并購后的互補和協同效應，注重并購后的文化灌輸和業務整合，迅速降低因機構文化摩擦產生的效率損失。渣打銀行近些年在亞洲、非洲和大洋洲收購了十幾家銀行，成為在新興市場份額較高的一個跨國銀行，在并購對象的選擇上，它一般不選擇銀行服務競爭激烈的歐美市場，而重點選擇新興市場國家，以實現低成本擴張；二是發揮其原有的業務特色，將零售銀行業務作為并購的主要對象，減少了并購后的管理成本，提高了并購效益。
加入WTO后，國內銀行逐漸加快了跨國經營的步伐，并已經形成了良好態勢。工銀亞洲收購了比利時富通集團在香港的華比富通銀行，其營業機構增至42家；2006年8月，建設銀行收購了美國銀行子公司美國銀行（亞洲）有限公司所有股份；中國銀行通過跨國經營，其海外業務獲得速度發展，這些都為今后我國銀行全面實施跨國經營戰略打下了良好基礎。那么，我國的商業銀行如何選擇跨國經營的路徑呢？
要制定跨國經營戰略。商業銀行要根據自身發展戰略的需要，研究并制定跨國經營戰略。在制定戰略中，一定要考慮銀行本身的資金實力、管理能力、客戶戰略、人才儲備等多種因素，國際化的速度要與銀行發展相適應。在實踐操作中，要根據戰略的安排，穩扎穩打，積極進取?？鐕洜I不能搞運動，一轟而起，國際上有許多銀行在跨國經營上失敗的案例值得我們從中吸取教訓。
要與國內企業的國際化戰略相適應，并實現良性互動。在現階段，商業銀行要根據我國企業跨國經營的態勢和特點，選擇跨國經營的切入點，通過為跨國企業的延伸服務實現經營的國際化。以配合國家的能源戰略和產業擴張戰略為重點，實現與企業的互利雙贏。
要考慮發達國家市場與新興國家市場的不同特點，采取靈活的地區策略。一是從加強與國際市場接軌、把握全球金融發展態勢、提高金融信息服務水平、學習國際銀行先進經驗的角度出發，將跨國經營的地域主要確定為亞洲、歐洲和美國三大金融戰略區域的金融中心城市。二是配合國家的能源和進出口貿易的戰略布局，有選擇地進入新興市場國家，形成局部壟斷優勢。三是確立以具有亞洲文化背景，金融市場準入條件較寬并與我國有密切經濟、金融交往的日本、韓國和東南亞等國家和地區作為第一戰略拓展點，充分利用進出口貿易在上述國家和地區已經具有的較強覆蓋性以及雙方經濟上的較強依存性，加快進入這些市場。
并購的戰略選擇。近兩年中行、工行都有成功并購外資銀行的案例。對于這種高成本高風險但高回報的跨國經營方式，商業銀行應著眼于以下幾個方面：
一是要注重業務的互補和服務功能的多元化。并購對象可選擇具有一定客戶資源的商業銀行、投資銀行和保險公司等金融機構，以通過并購不同業務類型的金融機構提升銀行的整體綜合經營能力。由于我國實行分業經營和分業管理，通過并購外資機構，商業銀行可以實現綜合經營，提高自身的競爭能力。
二是要注重對收購對象的選擇，包括被收購對象的市場地位、品牌價值、產品優勢以及服務經驗等。對我國商業銀行而言，則力爭通過并購獲得技術優勢和管理優勢，提升銀行的綜合競爭力。
三是要注重對并購方式的選擇。目前我國銀行的資金實力有限，不能簡單地以現金方式完成并購。不但要采取多樣化的并購支付方式，而且可以采取從參股到控股的分步并購方式。
企業跨國經營戰略范文第5篇
關鍵詞跨國經營經營戰略
我國企業跨國經營起步晚，但發展迅速，1979年,北京市友誼商業服務公司同日本東京九一商事株式會社合資在東京開辦了“京和服務有限公司”,建立了中國對外開放以來第一家海外合資企業,標志著我國企業跨國經營的開始。20多年的實踐表明,境外投資的開展,為我國與世界各國的經貿合作注入了新的內容,拓寬了合作的領域,增進了雙方的關系。境外投資項目不僅為我國企業帶來了新的發展空間,在利用國外資源、資金技術、信息和管理經驗方面取得了積極的成果,而且為當地創造了就業機會,增加了稅收,擴大了投資項目所在國的出口等。
一、我國企業跨國經營的現狀
中國企業跨國經營是1978年改革開放后才逐漸發展起來的,而國外則已有幾百年的歷史。中國企業在海外投資地區分布廣泛,進入行業較多,企業數量較大。據統計,截止2000年底,經國家批準和備案的中國海外投資企業共計6296家,協議投資金額達112億美元。投資涉及的行業也從初期集中在貿易方面,發展到資源開發、生產加工、交通運輸、工程承包、醫療衛生、旅游餐飲及咨詢服務等領域。盡管我國在跨國經營方面取得了一定的成績,但與世界級跨國公司相比差距還很大。1999年度,我國只有9家公司進入《財富》雜志全球500強排名，并且這9家公司與世界級跨國公司相比也有不少差距，如平均利潤率只有500強的1/3,資產收益率僅為1/6。從總體上看,我國企業在跨國經營過程中,還存在以下幾個主要問題：
首先,投資規模相對較小,尚未形成全球性生產經營體系。在協議投資金額112億美元中,中方投資總額為76億美元,平均每個海外投資額僅為120.6萬美元,與發展中國家平均約為260萬美元,發達國家平均約為600萬美元,大型跨國公司平均約為6000萬美元相比,差距甚大。投資規模小,發展后勁不足,抵御風險能力較弱，是制約我國企業跨國經營進一步發展的重要因素。
其次,技術水平落后。世界跨國公司的滲透和發展,在很大程度上依靠高科技產品和資本、知識、技術密集型產品。一些高技術產業,比如航天航空、微電子、生物工程等,在現代跨國公司中逐步成為支柱產業,而我國企業在科技方面比較落后,許多企業沒有技術優勢,更沒有形成核心技術。因此我國企業盡管跨國投資范圍廣,涉及行業廣,但主要以資源開發為主,制造業和高新技術產業則剛剛起步。
第三,管理水平低。跨國公司是一種高度組織性的超巨型企業,客觀上需要有高度嚴密科學的管理。發達國家跨國經營積累了上百年的經驗,具有熟練的、規范的、科學的管理技術。而我國有許多企業組織功能不健全,內部管理機制不科學,一些管理制度與國際運行規則不相符,制約了企業跨國經營的發展。
第四,宏觀管理體制滯后。世界上絕大多數國家和地區跨國經營的管理體制是按市場化的原則形成、發展和成熟起來的,而我國企業的跨國經營是在計劃經濟體制下形成和發展的,管理體制嚴重滯后,部門分割,各自為政,缺乏統一且透明的政策。當前,我國企業跨國經營的最大體制障礙還是政企沒有完全分開,政府還管著企業很多事物,如對企業投融資、進出口貿易等一系列市場活動的審批；過細的產權和人事管理；在部門與地區利益的驅動下,對企業的聯合重組、收購兼并進行行政干預等等,這些現象產生的本質是政企沒有真正分開,政府職能轉變不到位。
第五,投資結構不盡合理。在行業結構上,貿易型投資企業比重過多,占投資總額的60%以上,而生產型、資源開發型投資企業加起來僅占投資總額的30%強。在地區結構上,大多數集中在美、日、德、加拿大、澳大利亞、泰國、新加坡等國,沒有確定一個發展戰略的層次和主攻方向。投資分布的國別地區較廣,但以港澳地區為主。目前,在香港地區的中資企業已呈大型集團化趨勢,但在其它國家和地區的海外企業仍以合資為主,且合資對象以當地華僑居多。
第六,經營方式比較單一。主要采用投資新建的經營方式,這種方式盡管有其優點,但其耗時長、難以快捷地進入市場的缺點也較突出。
二、入世對中國企業的影響
2001年11月11日，中國正式加入WTO后，中國經濟已經更加深入、全面地融入到經濟全球化的浪潮中。WTO給中國企業帶來的是新的市場游戲規則、新的經營資源、全球的龐大市場。入世后的中國經濟正面臨著三個方面的重大轉變：
第一,從主要是提高貿易依存度、提高進出口占GDP的比重和增加外匯收入向全面參與國際分工轉變。進入90年代以來,發達國家開始了又一輪結構調整,勞動密集型產業繼續向資金技術密集型方向轉換,這便為我國企業發揮優勢、參與國際競爭、進行對外投資提供了機遇和可能。
第二,從對外開放產品市場向互相開放市場轉變。加入WTO意味著中國將進一步開放國內市場,國內市場與國際市場接軌的進程將進一步加快。中國在入世后應享受的權利主要有:享有多邊的、無條件的和穩定的最惠國待遇與國民待遇;享有“普惠制”待遇及其他給予發展中國家的特殊照顧;享有充分利用世貿組織的爭端解決機制解決貿易爭端的權利;享有在多邊貿易體制中“參政議政”的權利。這些權利表明,入世使中國的出口商品在最大程度上獲得市場進入機會,并享受到有利的競爭條件,使中國企業獲得開展跨國經營的良好環境。
第三,從以銷售市場拓展為主向資源市場(人、財、物)全面拓展轉變。入世意味著各種經營資源(資金、技術、人才、知識等)在全球的自由流動,同時也意味著企業可以在更為廣闊的領域尋找商機。以上幾點,沒有一個不與跨國經營的發展相關聯。中國企業應根據時代的變化,相應地調整發展思路。
三、中國企業跨國經營戰略的創新思路
(一)跨國經營目標：占領市場,本土運作
發達國家的跨國公司全力推行全球化戰略,以全球觀點統一規劃和協調在世界各地的子公司的商務活動,目的在于掠取整個公司的最大限度的利潤。而我國的一般跨國公司由于在國外沒有龐大的子公司網,因而推行全球化戰略的程度較低,應該把主要戰略目標定位在占領和擴大國際市場、沖破出口配額限制、就地銷售產品上,開展本土化運作。限于技術力量和財力狀況,我國目前多數的跨國公司應采取出口導向型戰略或以市場銷售為目標,應注重從發達國家引進較為先進的技術,以增強自身的競爭實力。選擇小規模生產和勞動密集型的技術,較多地使用當地資源,重視節約成本,以產品低價占領市場,應是我國近期跨國經營的目標和重要特征。
(二)跨國經營方針：點線成面,星火燎原
目前應重點鞏固、發展現有海外企業,多辦小型、多樣、橋頭堡式的過渡性的經濟實體(尤其是在發展中國家和動蕩地區)。力求用成功的點,連成成功的線,再用這些線織成成功的面,成為東道國經濟不可缺少的部分以此打開戰略局面。同時,也并不排除在條件許可的地區,一開始就建立強大的中資集團,從而體現中國跨國經營的特色。中國企業尤其應重視占世界人口總數3/4以上的發展中國家和地區的布點工作。
(三)跨國經營主體：擇優錄取,“生產”先導
目前國際上的跨國經營企業主要有兩類,一是以貿易企業為龍頭,集貿工農一體化的日韓式綜合商社;一是以工業企業為龍頭的歐美式跨國公司。以日韓式為代表的綜合商社是在大型貿易公司與金融資本相結合并兼并一些中小型生產企業的基礎上,通過對外貿易和投資而形成的跨國企業,所經營產品為技術含量較低的商品,并以薄利多銷作為主要營銷手段。此外,日韓綜合商社是與銀行金融資本融合形成的,多為高負債經營。由于我國大多數外貿企業資金并不雄厚,如果不采取高負債經營勢必難以對外擴張,而高負債經營風險又太大。因此,中國跨國經營的主體還是應選擇較強實力的生產企業,政府應多鼓勵生產企業向外擴張,在國外設立生產、組裝或維修基地,充分發揮中國產業的優勢,增強國際競爭力。
(四)跨國經營范圍：重點選擇,揚長避短
經營范圍主要是指投資的重點行業和經營領域。首先,中國企業的主要技術優勢相對集中在制造業領域,尤其是小規模制造、多功能機器設備等基礎工業和標準實用技術方面,從而具有門類眾多、層次豐富、對技術需求的程度不同、活動范圍余地大、增加的附加值較高等特征，因此應重點向制造業投資,可充分發揮中國技術結構多元化和實用技術的優勢。其次,選擇貿易服務業領域,這些行業可利用我國外貿信譽好、已建立起眾多銷售渠道等優勢,增加外匯收入,并促進制造業投資。第三,選擇食品加工、中餐館、手工藝品等富有中國特色的產業和新材料、新能源、電子及生物工程等高新技術產業。從技術角度而言,具有技術優勢之類的制造業宜投向發展中國家;而高新技術產業、中國特色產業以及超前發展的戰略產業應投向發達國家。就我國對外投資的產業方向來說,國家應鼓勵我國企業選擇產業內貿易量大、國內連鎖效應強、產品供求鏈長的產業以及技術密集型產業部門進行投資,以帶動國內整體產業結構的升級。
(五)跨國經營方式：合作經營,戰略聯盟
跨國經營方式有兩種:獨資經營和合作經營。獨資經營的風險相對較大,企業需要自己投入全部的資金,從籌建、招聘員工、培訓、設計、生產到市場開發等都要自己負責,但這種方式可以保證企業的控制權;合作經營風險相對較小,并且可以利用合作伙伴的資源以最快的速度進入當地市場,可以緩解資金壓力,還可以分享現有的資源和市場渠道,但由于文化及經營理念不同會產生差異,此外控制權也受到影響。綜合上述考慮,建議中國的企業首先考慮合作經營的方式,這樣更適合中國企業對各種經營資源的需求。另外,加入跨國公司的跨國戰略聯盟,也不失為新形勢下一種新型而大膽的經營戰略。作為跨國投資的主要組織形式之一,跨國戰略聯盟是指由兩個或兩個以上獨立的企業(或特定事業和職能部門),為達到共同擁有市場、共同使用資源等戰略目標,通過各種協議、契約而結成的優勢互補、風險共擔、要素水平式多向流動的合作伙伴關系(或松散的組織形式)。以組織學習為中心建立的戰略聯盟不是被動地適應環境,而是主動創造環境,因而具有顯著的長遠戰略觀。組織學習是戰略聯盟的本質,是獲取企業核心競爭力的重要內容。所以,跨國戰略聯盟是實現技術研究與開發國際化的有效途徑。
四、中國企業跨國經營發展的幾點建議
(一)企業角度
1.根據企業情況決定是否采取跨國經營戰略
企業在制定跨國經營戰略之前,首先要請國際顧問公司對企業的現狀和未來的發展目標做出科學的分析和評估;然后根據企業的條件來決定是否走跨國經營的戰略。并不是所有的企業都應該馬上走出去,也不是每個行業都適合走出去。
2.制定國際化戰略
國際化發展的企業應把全球作為它的戰略視野,以世界市場為其出發點,來安排它的投資、生產營銷、技術產品開發等各項活動,并將所屬機構、各部門視為一個整體,確定符合整體最大利潤的總目標,全球各經營單位都要圍繞這一個總目標而采取各自相應的管理方針、策略和手段。國際化戰略所關心的不是一個機構或部門在某一時期地區的盈虧得失,它所追求的是企業長期的最大整體利益。
3.要注意培育企業的國際競爭力
國際競爭力是指一國企業在一定的外部經濟環境下,成功地進行國際生產與經營活動的能力,中國企業只有提高國際競爭力,才能更有效地開展對外貿易和海外投資,才能在入世后所面對的激烈競爭中生存和發展。企業可以通過擴大實力與規模、保護自有知識產權、注重引進和培養人才,不斷進行技術創新、處理好專業化與多元化的關系等手段培育和提高競爭力。
4.轉換經營機制,加強跨國經營管理
我國的跨國經營企業建設,當務之急是必須認真轉換企業經營機制,建立現代企業制度,按國際慣例組建和發展我國的跨國經營企業。跨國經營管理的重要特征是總部是管理神經中樞,是跨國企業最后決策機構,海內外分、子公司的投資、生產、銷售、資金籌措、人事安排和平均利潤分享等重大問題,都必須根據母公司的全球目標和擴張戰略,由總部來決策。所有海內外分支機構和子公司都必須按照總部制定的總體戰略和規則行動,服從于總部的整體利益,共擔風險,共負盈虧。
5.注重人力資源的開發與培訓
人力資源是產業結構升級和產業發展最根本的推動力?？鐕居兄S富的人力資源,并因此開發出能保持其競爭優勢的復雜技術系統和管理系統,不斷保持強有力的競爭優勢。絕大多數跨國公司都在其海外投資地建立培訓基地,為其海外雇員提供培訓機會?？鐕鞠虬l展中國家投資項目的技術水平愈高,在人力資源開發方面的投入愈大。因此,中國企業跨國經營過程中要學習國外成熟經驗,更加注重人力資源的開發與培訓,以滿足跨國經營的需求,保持企業的創新與競爭優勢。
6.進行資本經營,規劃境外投資方式和股權戰略
從產品經營向資本經營的轉變,是現代跨國公司一次革命性的飛躍,將由此推動整個世界經濟的增長。以資產重組方式進行資本經營,也是跨國公司優化資本結構,創造股東財富最大化的重要業務。應該說投資方式多樣化、改進股權與出資方式、改造跨國經營企業結構都是資本經營的選擇。
(二)政府角度
1.加強宏觀管理,完善經濟政策
首先,應加快制訂和完善包括《中國企業海外投資法》、《境外合資經營企業法》在內的各種企業海外投資法規體系,進一步完善海外投資的各項宏觀管理政策,如審批制度、分配制度和人事制度等等;其次,應成立跨國經營的專門管理機構,以便協調管理;再有,可設立全國性的對外投資信息咨詢服務;最后,在稅收方面,在避免雙重征稅的前提下,通過提供必要的稅收優惠,鼓勵企業開展對外投資并用所得利潤進行再投資。
2.加快企業重組,培育核心能力
只有具有核心競爭優勢的企業才有成功進行海外投資的可能。即使如此,海外投資也不是一蹴而就的,應該依次經過組織合理化、經營集約化、規模集團化等發展階段之后,才能考慮跨國發展。
