激勵方案
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激勵方案范文第1篇
一、權利界定
股權激勵需首先明確激勵股權的性質和限制，在確保激勵效果的同時，對潛在風險進行有效防范。股權乃公司基石，一旦發生糾紛，嚴重之時足以動搖公司根基。
二、權利成熟
相對現金獎勵而言，股權激勵可以節省公司的現金支出，同時具有長效機制：公司利益與員工從此建立長遠聯系，公司業績的增長對于員工而言同樣存在未來回報。基于這種歸屬感，員工更具有做出出色成績的工作內心驅動。
三、權利授予
虛擬股權的授予，源自持股股東股權所對應的收益，只需要公司、持股股東、激勵對象簽署一份三方協議，明確授予激勵對象的分紅權的比例與每期分紅的計算方式即可。
四、考核機制
激勵股權授予之后，必須配套考核機制，避免出現消極怠工，坐等分紅的情形。考核機制可能因不同崗位而異，有很多計算細節，不必在股權激勵協議中詳舉，而是公司與激勵對象另外簽署的目標責任書，作為股權激勵協議的附加文件。
五、權利喪失
保持公司核心成員穩定，實現公司商業目標，是股權激勵的主要目的。激勵股權的存續與激勵對象的職能具有一致性，在這一點上發生分歧，公司商業目標無以實現，股權激勵理應終止。
激勵股權喪失之后，需做相應善后處理：
普通股權激勵，實質是附條件的股權轉讓，依據在轉讓協議中約定的強制回購條款，按照激勵對象的認購價格回購，避免離職員工繼續持有公司股權，影響公司正常經營管理;同時由激勵對象配合完成修改公司章程、注銷股權憑證等變更工商登記事項，若僅在公司內部處理則不具對抗第三人的公示效力。
虛擬股權激勵，實質是激勵對象與公司、大股東之間的一份三方協議，效力局限于內部。一旦觸發協議中的權利喪失條件，可以直接停止分配當期紅利，按照協議約定的通知方式單方面解除即可;已經分配的紅利，是過去公司對員工貢獻之認可，不宜追回。
混合股權激勵，實質是由虛擬股權激勵向普通股權激勵的過渡，尚未完成工商登記，已經簽署的內部協議對公司具有約束力。故而公司與激勵對象在簽署相應的解除協議后，退回激勵對象已繳認購對價，并停止分紅。
六、權利比例
激勵股權的授予比例，應考慮公司當下的需求，預留公司發展的空間，同時注意激勵成本。
普通股權激勵不用公司出錢，甚至可以獲得現金流入，看似成本較低的激勵方式，實則在支付公司的未來價值。
虛擬股權激勵雖不直接消耗普通股權，但在激勵實施之后，第一期的授予的方式、授予比例、行權條件等，對后續的激勵多少會產生標桿作用。
股權激勵要注意什么?
第一，要避免水土不服
水土不服就是作為老板，設計的方案一定是自己能都駕馭，如果是任正非式的老板，那么設計的方案就以分紅為主，年底都能就能兌現分紅。如果是馬云式的企業家，激勵政策就多以增值權為主。
第二，能否實現機制的流動
這是股權激勵制度區別于薪酬制度最大的不同，薪酬政策是由人力資源部編寫的，他在編寫的過程中沒有征求其他部門的意見，或者很少考慮商業模式或者其他層次的問題，但是股權激勵制度是由董事會主導并編寫的，這是公司的最高戰略決策部，在制定方案和政策的時候一定會通盤考慮公司的經營模式、營銷策略、研發、生產，以及售后等等。
五個股權激勵方案設計的重點
第一，要看公司有沒有資格搞股權激勵
在這方面，新三板對掛牌公司尚無規定，此時應該參考證監會關于上市公司的規定。具體來說，如果最近一年上市公司的審計報告中有否定意見或是不能表達意見，或最近一年被證監會行政處罰的，公司就不能搞股權激勵。所以公司一定要注意，審計報告不要打補丁，要盡量避免被處罰。
第二，業績設定
股權激勵的核心目的是把員工和控股股東或大股東的利益捆綁在一起，實現公司業績和個人業績的捆綁，否則股權激勵就背離了其本意。所以，股權激勵是否有效的標志之一就是看有沒有業績設定。
第三，要考慮股權激勵的數量和預留的問題
對于這個問題，針對上市公司的有關規定里說得非常清楚：股權激勵總數不能超過公司總股本的10%，單一激勵對象不能超過總股本的1%。上市公司一般體量比較大，10%股份的量是非常大的，一般來說，上市公司股權激勵方案里面超過5%的都很少。
第四，要考慮擬股權激勵的對象是否具備資格
目前新三板沒有這方面的規定，而針對上市公司的規定是：董事、監事、高級管理人員、核心技術業務人員以及公司認為應當激勵的其他員工可以獲得股權激勵，但不應該包括獨立董事。新三板掛牌公司可以參考新三板對增發對象的設計，即對董事、監事、高級管理人員及核心人員實施股權激勵。
股東或實際控制人，原則上不能成為激勵對象，因為股權激勵是想讓員工與大股東的利益趨于一致，如果激勵實際控制人，就失去了它應有的意義。
第五，要考慮是用期權還是股票來激勵
在企業屬于有限責任公司或是掛牌之前，可以直接用股票來激勵。特別在公司沒有引入PE的時候，股份沒有市場價，不需要做股份支付，那時也不是公眾公司，也無須會計師監管，通常情況下可以直接使用股票作為股權激勵，用代持也可以。
13個股權激勵方案設計的重點
設計股權激勵方案要考慮很多問題，考慮完這些問題后是不是就會設計方案了?這也不好說，但考慮完這些問題以后，起碼會得到一個方向。
第一，要考慮企業的發展階段和資本市場的階段。
如果企業已經掛牌了，這時要搞股權激勵適合用股票期權或者限制性股票。早期的時候通常是直接給團隊發股票，這時分配一定要慎重，因為分出去就收不回來了，公司早期發展變化會比較大，創業團隊人員進出頻繁，一旦股權給出去了，人走了比較麻煩，后來了的人怎么辦，都需要仔細考慮。
第二，要看公司有沒有資格搞股權激勵。
在這方面，新三板對掛牌公司尚無規定，此時應該參考證監會關于上市公司的規定。具體來說，如果最近一年上市公司的審計報告中有否定意見或是不能表達意見，或最近一年被證監會行政處罰的，公司就不能搞股權激勵。所以公司一定要注意，審計報告不要打補丁，要盡量避免被處罰。
第三，要考慮擬股權激勵的對象是否具備資格。
目前新三板沒有這方面的規定，而針對上市公司的規定是：董事、監事、高級管理人員、核心技術業務人員以及公司認為應當激勵的其他員工可以獲得股權激勵，但不應該包括獨立董事。新三板掛牌公司可以參考新三板對增發對象的設計，即對董事、監事、高級管理人員及核心人員實施股權激勵。
股東或實際控制人，原則上不能成為激勵對象，因為股權激勵是想讓員工與大股東的利益趨于一致，如果激勵實際控制人，就失去了它應有的意義。
第四，要考慮是用期權還是股票來激勵。
在企業屬于有限責任公司或是掛牌之前，可以直接用股票來激勵。特別在公司沒有引入PE的時候，股份沒有市場價，不需要做股份支付，那時也不是公眾公司，也無須會計師監管，通常情況下可以直接使用股票作為股權激勵，用代持也可以。
第五，要考慮股權激勵的數量和預留的問題。
對于這個問題，針對上市公司的有關規定里說得非常清楚：股權激勵總數不能超過公司總股本的10%，單一激勵對象不能超過總股本的1%。上市公司一般體量比較大，10%股份的量是非常大的，一般來說，上市公司股權激勵方案里面超過5%的都很少。這涉及一個平衡的問題，激勵股份發得多，股份支付就多，對公司的利潤影響就會很大，每股盈余(EPS)會大幅下降。
第六，要考慮是讓員工直接持股還是通過持股平臺持股。
就目前而言，新三板掛牌企業的持股平臺是不能參與定增的(詳見第八講關于持股平臺新規的學習和討論)，包括員工的持股平臺也不能參與定增，持股平臺參與定增設計的股權激勵方案目前是走不通的。當然，市場上也有人在呼吁，對于員工的持股平臺政策應該網開一面。
第七，要考慮股票的來源與變現的問題。
對于股票的來源，新三板沒有規定，新三板股票的來源無外乎是增發或轉讓。
第八，股權激勵的定價和鎖定期。
股權激勵就是為了激勵，拿激勵的人得有好處，如果現在股票有公允價，直觀來說，股權激勵的股票價格就是在公允價上打個折，這就是限制性股票的邏輯，如果現在股票10塊，我給你打個5折，讓你5塊錢買，這個差價就是激勵。上市公司用于股權激勵限制性股票的價格是有明確規定的，就是激勵計劃草案公布前1個交易日收盤價或者前20天(60、120，括號里是新規可以選擇的)平均收盤價較高者，然后最多打5折。根據新規，你也可以用其他方式定價，但是發行人和券商要做合理性的專項說明。
第九，員工持股計劃與股權激勵的區別。
股權激勵與員工持股計劃，這二者區別何在?這里我們談到的股權激勵和員工持股計劃都是指狹義的概念，對應的是證監會的《上市公司股權激勵管理辦法》和《關于上市公司實施員工持股計劃試點的指導意見》中對股權激勵和員工持股計劃的規定。
第十，稅務問題。股權激勵最終一定要兌現股權收益，而股權收益一定會涉及繳稅問題。
所以，我們在設計股權激勵的時候，一定要考慮好被激勵對象的稅收問題。1.個人所得稅。2.有限合伙企業的稅率問題。3.有限公司的稅率問題。
第十一，業績設定。
股權激勵的核心目的是把員工和控股股東或大股東的利益捆綁在一起，實現公司業績和個人業績的捆綁，否則股權激勵就背離了其本意。所以，股權激勵是否有效的標志之一就是看有沒有業績設定。
第十二，股權激勵方案需要行政許可嗎?
根據《公司法》，股權激勵由公司股東會或者股東大會批準，目前規則，上市公司得到股權激勵和員工持股計劃均無須證監會批準。新三板目前沒有股權激勵和員工持股計劃的具體指南，在董事會公告股權激勵和員工持股計劃后并發出召開股東大會通知后，股轉目前會事后審核該方案，如果股轉認為必要，會發出問詢，在回復問詢的期間要暫停股東大會召開流程，待股轉對問詢回復滿意修改發行方案后后，才能再發出股東大會通知。
第十三，在新三板現行體制下股權激勵方案設計的注意事項。
在新三板股權激勵細則還沒有出臺的情況下，實施股權激勵前要考慮以下幾個問題：
1.期權方案行不行得通。
2.回購能不能操作。
激勵方案范文第2篇
XX企業位于市XX街道，是生產電子元件的小企業，設有生產、供銷、質檢、財務等主要部門，有職工XXX人，其中生產崗位職工XXX人，管理崗位職工XX人。激勵機制設計要著重從提高生產崗位職工勞動積極性和管理崗位職工工作責任心兩方面來考慮，以達到激勵的目的。
二、激勵目標
激勵目標分2個方面，一是薪酬激勵。生產崗位職工實行完成生產任務薪酬遞增制，即在保證產品質量的基礎上，完成生產任務越多，薪酬越高。管理崗位職工實行考核制，按考核等次增加薪酬。二是精神激勵。生產崗位職工完成生產任務好，管理崗位職工管理優秀，由企業每季度表彰一次，給予一定獎金。通過激勵，提高職工的生產工作積極性，促進產量提高、質量變好、管理先進，提升企業整體經濟效益。
三、激勵理由
激勵是指通過滿足職工的需要使其努力工作，實現組織目標的過程。激勵可以使職工清楚認識到自己在企業中的價值所在，清楚了解到在企業中應扮演的角色，最終實現人力資源的合理配置。薪酬激勵是把職工的薪酬與績效掛鉤，以經濟利益的形式來激勵職工的積極性，讓他們感到個人利益與企業整體利益息息相關，愿意為企業整體利益服務。精神激勵是通過對職工的表彰，增強職工的自傲感和榮譽感，有效培育職工對企業的忠誠和信任度，使職工更加刻苦勤奮、認真努力為企業工作，創造更好的經濟效益。
四、激勵方案
1、薪酬激勵
生產崗位職工根據不同的崗位工種確定基本生產任務薪酬，即完成基本生產任務、質量合格，就可拿到規定的薪酬，超過基本生產任務的，按高于基本生產任務薪酬，用百分比確定，發給職工薪酬。如超過基本生產任務的產品數量或工作量，按基本生產任務薪酬的120%發放薪酬。管理崗位職工實行考核，工作完成合格發給基本薪酬，考核先進、優秀的，先進增發15%的薪酬，優秀增發25%的薪酬。通過薪酬激勵，提高職工的工作積極性和責任心，認真努力做工作，以取得優良生產、工作成績。
2、精神激勵
以職工的月薪酬為基本標準，加上遵守工作紀律、文明禮貌等內容，每季度評選先進生產職工和先進管理職工。對評為先進生產職工和先進管理職工的，召開大會公開表彰，并將其個人相片與先進事跡張榜公布，發給一定獎金。通過精神激勵形成一種學先進、趕先進的濃厚氛圍，促進企業整體工作的發展，取得良好成效。
激勵方案范文第3篇
自然人持股
自然人作為發起人沒有任何法律障礙,但主要問題在于自然人作為發起人的人數不宜太多,無法在范圍較大的層面建立激勵機制。
期股
期股激勵是指企業經營者在一定期限內,經股東會批準購得、獲獎所得適當比例的公司股份,并需任期屆滿后逐步兌現的激勵方式。
期股激勵的對象主要是董事長、總經理、財務負責人等高級管理人員。企業經營者各自承擔的責任必須以契約形式明確規定,對企業經營者的激勵主體是股東會或出資方。期股股份主要來源于企業改制過程中股權轉讓、增資擴股中形成的經營者股份。企業經營者期股的獲取方式主要包括：在一定期限內,經營者以約定價格購買的股份；經營者崗位股份 即干股 ；經營者獲取特別獎勵的股份。
企業經營者在該企業任期屆滿,其業績指標經考核認定達到雙方契約規定的水平,若不再續聘,可按契約規定,將其擁有的期股按當時的每股凈資產值變現,也可保留適當比例的股份在企業,按年度正常分紅。若公司已上市,上市公司經營者擁有的期股則可按當時的股票市場價格變現。
期權（認股權）
股票期權制度,是指企業經營者擁有按某一固定價格購買本公司普通股的權利,且有權在一定時期后將所購入的股票在市場上出售獲取收益,但期權本身不可轉讓。
股票期權是一種最符合國際慣例的方式,目前中國有關部門也極力推廣這種方式,并正在制定相關規定。從實踐來看,認股權方式可設定以下兩種：
方案一：公司增發新股時,預留部分額度用于認股權計劃,并由第三方“持有人”出資認購此部分股票,持有人在經營者通知行權時按認股期權計劃確定的價格將股票轉讓給經營者或向經營者支付買賣股票的差價。
這種方案的難點在于“第三者”的選擇,包括其出資；且第三者持有的股票在行權后變為經營者的股票,非交易過戶有障礙。
方案二是最為規范的形式,我們傾向于此種。具體方案為：公司在發行新股時預留一部分額度,作為未來經營者行權時的股票來源。公司在新股發行后的股本并不包括這部分額度,在經營者行權后公司股本逐漸增加。這是一種“一次發行、一次審批、分批交款、分批到位”的方式。
激勵方案范文第4篇
關鍵詞：通信企業；市場營銷；方案研究
一、前言
企業利益的創造始于員工的勞動，如何有效地發揮企業現有員工的主觀能動性是人力資源管理者的一個重大課題。通信企業屬于服務行業，產品和服務都需要員工來提供，營銷激勵能強化個人行為，提高工作效率，培養團隊精神，增強群體凝聚力。對員工實現有效激勵，除了績效考核與薪酬激勵外，還可以輔以其他手段。因此，我們運用消費積分對消費者的消費行為激勵的原理，研究員工營銷積分激勵方案，即通過對員工營銷的成績進行積分，并根據員工的積分情況通過適當的精神獎勵和物質獎勵來激勵員工，使員工對營銷工作由被動、消極態度轉變為積極、主動地參與的過程，創造更好的業績，實現良性循環。
二、通信企業營銷激勵現狀分析
以某通信企業為例，近兩年來該公司的市場營銷工作不理想，業務發展在全省中比較落后，員工營銷激勵主要存在以下問題：
（1）物質激勵效果不佳。1）營銷績效考核的負激勵作用給營銷員工造成巨大的壓力。由于業務發展壓力大，營銷任務經常不能完成，營銷績效考核得分低，造成了對員工的負激勵。如果某項績效考核指標大部分員工都不能完成，這種考核就會引起員工的不滿，從而對公司的該項工作產生抵觸情緒，降低生產效率。2）營銷前端與后端支撐員工溝通不足造成對績效考核產生不公平感。由于營銷任務完成不好，營銷前端員工績效分普遍低于后端支撐人員。前端員工們感到自己已經付出了很多，加班加點，日曬雨淋，拼命地干，但得到的報酬還是不如后端人員，從而對這個考核產生了消極和逆反的心理。后端員工則認為，績效系數已經偏向前端了，前端人員就應該盡自己的職責完成好；客戶對服務的要求越來越高，不但要做售后服務，還得要做售前、售中的支撐，能完成本職工作也就不錯了，也不會去關心營銷的完成情況。
（2）缺乏有效的精神激勵。1）員工感到營銷成果得不到有效的認可。營銷前端員工的營銷任務是每個月績效考核的組成部分，是必須去完成的，不能完成就會被相應地扣減績效工資，所以前端人員面對營銷任務是被動的，不做也得做。后端支撐員工績效考核中也沒有銷售的任務指標，自然也不去關注。后端員工更是認為如果后端員工一起努力把營銷任務完成好了，最后功勞還是前端的，領導也不會記得有后端的貢獻。組織對員工貢獻缺少給予及時認可的機制，所以，不能吸引前后端管控員工積極主動參與營銷工作。2）缺乏完整的榮譽系列設計。沒有為營銷人員專門設計相應的榮譽系列，只有一些零星的榮譽而且時間跨度太長，指標少，很難得到有效激勵。例如，一年一度的分公司“十大標兵”中的以及省公司級、集團級的“優秀客戶經理”的評選，但指標并不多，“營銷標兵”一年也就是1～2個，省公司級、集團級的“優秀客戶經理”還不一定能選得上。3）缺乏相應的職業發展渠道設計。營銷人員的職業發展渠道也沒有相應的設計，一些營銷能力強但又沒有管理能力的人員專業發展通道不暢，得不到有效的激勵。
三、員工營銷積分激勵體系的設計總體思路與原則
針對以上問題，運用激勵理論與行為科學理論，在公司內部調研的基礎上，制定員工營銷積分體系設計總體思路：在績效激勵體系的基礎上，通過員工營銷積分激勵體系的建立，體現企業對員工為營銷工作做出的每一分貢獻的認可，激發員工參與營銷工作的熱情；以前后端組成團隊參與的方式，加強前后端的溝通和合作，增進前后端員工的相互了解，消除員工對績效考核的不公平感，加強后端對轉型業務的支撐；通過團隊的合作和正激勵的作用，加快業務的發展，提高前端員工完成任務的信心，提高前端員工的績效。為保證方案取得積極效果，需要把握以下原則：
（1）正激勵原則。馬斯洛的需要層次理論認為，每一個人都有生理、安全、社交、尊重和自我實現的需要，根據是否已經滿足的情況，每一個階段各種需要所占的位置不同。從我們對該分公司員工的需求調查來看，目前占主導地位的需要是被尊重，所以員工營銷積分體系的設計要體現正激勵，對每一個員工發展的每一項業務都要給予積分，并根據積分給予相應的獎勵。同時通過正激勵的設計還可以起到以下幾個作用：一是可以彌補目前前端員工績效負激勵為主的情況，提高前端員工對營銷工作的積極性和主動性。二是解決由于對后端和管控員工考核營銷任務所造成的負面影響問題，做到既不用考核又能吸引后端和管控員工參與營銷工作，達到全員參與，提高營銷效果的目的。
（2）前后端組隊原則。在這一體系中，團隊的組成成員必須是前后端搭配的，這樣有利于增進前后端之間的溝通，解除之間的誤解，加強他們之間的配合與協作，消除員工對績效考核的不公平感，加強后端對轉型業務的支撐。
（3）自愿組隊原則。梅奧的人群關系理論認為，人的思想和行動更多地是由感情而不是由邏輯來引導的，與工作群體中其他成員的感情關系影響著一個人勞動生產率高低。所以，在規定由前后端搭配組成團隊的前提下，組成團隊的具體成員要通過自愿組隊的形式來確定，最好是有共同的愛好，經常開展一些所有成員都參加的活動，這樣有利于每個成員對團隊的投入程度，提高團隊的凝聚力，提高團隊的效率。
（4）有利于提高前端員工績效原則。前端員工績效考核的任務不能完成，會給員工造成巨大的壓力，容易產生焦慮、沮喪、憂慮、害怕等精神癥狀，生產率會大大降低。緩解員工壓力，不能只是從任務是否太重來考慮，而更應該從如何幫助員工去完成任務的方面來考慮。所以在體系的設計中，要圍繞有利于提高前端員工績效的原則：通過組成團隊的方式參與積分，通過團隊的活動，團隊成員之間積極的交流溝通，可以有效地緩解壓力；通過前后端人員組成團隊還有利于加強前后端的協作與配合，提高效率；通過全員的參與，所有員工主動了解公司業務，在社會形成龐大的業務宣傳隊伍滲透到社會的各個角落，提高了業務的宣傳效果，以利于提高社會對新品牌、新業務的認知度；通過后端的積極參與，對新產品的主動了解，以利于后端對前端的支撐。
（5）注重精神激勵原則。由于物質激勵已經在績效考核激勵體系中體現了，員工營銷積分激勵體系是對原來績效考核激勵體系在業務發展方面存在不足的一種輔助，所以在這個體系里主要強調的應該是精神激勵。
（6）注重形式原則。要想讓這一營銷積分活動達到預期的效果，從活動的啟動儀式到各階段的表彰活動都精心組織，做到場面要大、要活躍又要正規，讓員工既感受到振奮，覺得這是公司的一件大事，每個員工應積極參與，又感覺到這其中的趣味性和刺激性，讓大家都樂于參與，達到對活動本身的宣傳效果。
（7）公平、公正原則。任何一種激勵體系都必須公平、公正原則，這是激勵體系能發揮激勵作用的基礎。公平、公正原則是指兩個方面，一方面是政策公平、公正，另一方面是過程公平、公正。激勵政策要在實施之前訂好，對任何人、任何團隊都是用同一個政策；積分的規則也要提前訂好，積分過程不得人為篡改。
（8）時效性原則。根據強化理論，當員工的積極行為出現時，如果企業能對員工的這種行為給予強化，就會保持和增強員工出現這種行為的頻率。如果強化越及時，出現這種行為的頻率就會越高。所以在設計員工營銷積分激勵體系時就要遵循時效性原則，可以更有效地提高員工參加營銷工作積極性和主動性，提高工作效率，特別是有利于提高新業務的營銷效果。
四、結論
本文以某通信企業的營銷激勵為研究對象，針對企業營銷激勵存在的問題，結合員工需求的調查結果，出了員工營銷積分激勵體系設計思路與原則。通過對員工工作成果積分，并給予及時、充分且富有彈性的激勵，可以使雇員得了較高的工作滿意度，從而進一步激發員工的積極性和主動性，創造更好的業績，實現良性的循環。
參考文獻：
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激勵方案范文第5篇
【關鍵詞】股權激勵；公司治理；股權結構；市場反應
一、引言
伊利公司作為我國的知名企業，自公布實施股票期權以來，社會各界就給與了極大地關注，伊利的股票也受到投資者的“追捧”。然而，伊利公司卻因股票期權激勵于2007年年度出現了虧損。本文通過分析財務報表數據探討伊利出現虧損的原因以及股權激勵的實施效果，對于指導我國企業實施股票期權制度具有重要的現實意義。
二、伊利實施股權激勵重要事項
1.伊利股份的股票期權激勵計劃授予激勵對象5000萬份股票期權，標的股票占當時伊利股份股票總額的比例為9.618%。每份股票期權擁有在授權同起8年內的可行權日以行權價格13.33元和行權條件購買1股伊利股票的權利。在認股權證行權后，公司的股本發生變化，公司對股票期權激勵計劃的股份數量和價格相應進行調整。公司授予激勵對象的股票期權數量由5000萬份調整為6447.9843萬份，行權價格由13.33元調整為12.05元。
2.2007年12月21日，伊利集團第五屆監事會臨時會議形成決議：根據股票期權激勵計劃，目前公司激勵對象已經滿足股票期權激勵計劃的行權條件。公司擬采取向激勵對象以定向發行股票的方式進行行權。經測算，股票期權授權日的公允價值為14.779元/份。按照股份支付準則進行會計處理，將對公司等待期內的經營成果產生一定影響，損益影響總額為73895(14.779×5000=73895)萬元，行權日起為2007年12月28日。本次發行股票總額為64480股，涉及行權人數35人，限售期為1年。
三、股權激勵在伊利財務報表上的表現
分析伊利利潤表發現，凈利潤和管理費用呈現很大幅度的變動。從上表中我們可以看出，企業自從2006年實施股權激勵后，企業的凈利潤大幅度下降，甚至在07、08年呈現負值，直至09年才有所好轉。而企業的管理費用卻又大幅度增加在08年甚至達到了一倍之多。企業凈利潤和管理費用是企業利潤表中變化最大的項目，并且二者之間呈相反的變動。那么企業凈利潤的下降是不是由股權激勵所導致的，我們首先分析企業的經營績效。
資產凈利率反映企業資產利用的綜合效果，它也是企業獲利能力的一個重要財務比率，解釋了企業生產經營活動的效率，綜合性極強。由于股權激勵對于伊利的利潤影響最大，所以我們選取了資產凈利率、銷售凈利率、凈資產報酬率以及每股收益4個指標。
從上圖表中，我們可以看出企業的凈資產報酬率和總資產報酬率大幅度下降，甚至出現負值。這反映企業資產和自有資金獲取收益的能力在07、08年出現大幅度下降，這與凈利潤大幅度下降是有關系的。企業每股收益的大幅度下降是由于股本從2006年的516470000股增加到2007年的666102000股以及2008年的799323000股，企業將新發行用于激勵公司管理層的股本在07、08年分攤，使得股本大量增加，同時凈利潤的減少使得企業的每股收益出現負值。
總體情況來看，企業的盈利能力在07、08年出現大幅度下降，這與伊利企業實施股權激勵是有很大關系的，并且2008年三聚氰胺事件對中國乳制品行業也產生沖擊。但從總體趨勢可以看出，這4項指標在2009年又逐漸恢復了正常，并且呈現逐步上升的趨勢。說明企業的07、08年的盈利能力下降不是企業的常態，相關指標的下降是受企業股權激勵短暫行為的影響。企業的長期盈利能力并沒有受到影響。所以，我們認為股權激勵并沒有導致企業經營績效的下降，但是股權激勵后，企業的盈利能力并沒有如預期的那么好。也從一定程度上反映股權激勵對企業的影響不大。
從企業償債能力中，相對于蒙牛、光明等企業，伊利的長期償債能力一直保持較高的水平，甚至達到70%左右，而且從伊利較高的流動比率可以看出企業的，企業短期償債能力較強，20%以上的自有資金說明資金質量較高。并且企業的營運能力周轉率也保持者穩定的狀態，并沒有因為股權激勵產生很大的波動。
通過對企業的業績分析，在2005到2009年之間，企業的償債能力和營運能力并沒有出現很大的變動，一直保持著穩定的狀態。而企業的盈利能力則波動很大，主要的08年和09年凈利潤的波動導致，進一步分析利潤表是由于管理費用的大量增加使得凈利潤下降。這說明剔除凈利潤的影響，企業的經營業績并沒有受到很大的影響，甚至保持了穩定的發展狀態。這一方面反映了股權激勵并沒有導致企業經營績效的下降，另一方面也反映了股權激勵并沒有帶來預期的效果，起碼對企業經營效果的影響并不明顯。
四、伊利實施股權激勵的市場反應
在伊利公司激勵計劃披露后，伊利股票受到市場和投資者的極大關注。因為在中國股權激勵對企業是否具有促進作用還是有待考證。伊利公司因實施股票期權激勵計劃而導致公司虧損，與股票期權激勵的初衷相背離，雖然剔出股票期權會計處理本身對利潤的影響數后，公司2007年年度凈利潤無重大波動，但是2007年度伊利公司所賺取的利潤，支付股票期權激勵的成本都不夠，在這種情況下，高層管理者獨享了公司的收益，而損失卻由中小股東承擔。這在很大程度上損害了中小股東的利益，從伊利的股價變動可以看出，從07年股價35元左右降低到09年不到不到10元，下降近3成。
