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餐飲具市場調研報告范文第1篇

一、 市場現狀

淮安素有白酒之鄉的美稱，“三溝一河”曾風光數十年。計劃經濟時代，A品牌在淮安曾占有過80%以上的市場份額。進入市場經濟后，由于種種原因，A產品在淮安市場從年銷售1.5億，下滑現在的500萬左右。可以說在淮安城區已經幾乎看不到A產品，只有在農村市場，還有一定的銷售。（具體調研報告略）。

二、 產品進入障礙

1、 A產品在淮安市場一直沒有合適的經銷商，其主要原因如下：

1）、產品面市率低，美譽度差；

2）、產品沒有較大的利潤空間，對經銷商沒有吸引力；

3）、近幾年來，A產品在淮安市場沒有廣告投入，促銷力度較小，且沒有連續性和延續性；

4）、經銷商要求較高，這主要原因是有部分白酒廠家為搶占市場份額而給出許多寬松的激勵政策。

2、 淮安地區酒店進場門坎較高，主要表現在：

1）、高檔酒店進場費用較高，且雙溝及今世緣產品在各酒店較暢銷，許多酒店對進價格相近產品興趣不高；

2）、酒店拖欠貨款情況嚴重；

3）、其它一些白酒品牌在酒店內惡意沖擊。

3、 A產品自身具有許多待改進的因素，主要有如下幾方面：

1）、受假冒侵權產品沖擊，在消費者心目中已留下不好的印象；

2）、產品缺乏競爭力，市場投入不足，在調研中，許多消費者反映從未看到A產品進行宣傳，認為該產品已經被市場淘汰；

3）、銷售人員還固守計劃經濟時代坐等客戶上門的銷售方式，缺乏市場開拓能力；

4）、長期以來，A產品一直依靠低檔產品進行銷售，中、高檔產品一時難以被消費者接受。

三、 產品價格定位

從調研中，我們了解到，適宜淮安市場銷售的白酒度數在42~46度，影響消費者購買三要素（價格、品牌、品質）中，在市場導入階段，價格和品牌應放在首位，隨著時間的推移，品質和品牌應逐步調整到首位。

1、 價格定位（單位：元/瓶） 檔次

操作價格　 出廠價　二批及酒店價格 建議零售價低檔 7．00 6．00 9．00

13．00中檔 25．00 20．00 35．00

55．00高檔 38．00 30．00 46．00

80．00

2、 產品包裝

中、高檔產品包裝設計要有文化底蘊，在包裝盒內應配促銷禮品。

四、 市場運作

1、 運作方式

1）、以經銷商為依托，公司輔助其深入操作，合作初期可視其鋪貨力度給予一次性的風險補貼；

2）、新品進入市場初期，公司應直接委派職業經理人直接操作，待時機成熟后，轉讓給經銷商操作；

3）、成立淮安直銷公司，轄管漣水、沭陽、泗陽、洪澤等地區，市區成立餐飲部，負責淮安市區的酒店（直銷），自行操作。周邊市場以經銷商運作為主。

2、 產品結構

以新產品為突破口，帶動老產品銷售，對無利潤的產品逐步用同價格產品替代。

3、 人力資源

吸引人才的兩個重要因素，一是待遇，二是發展空間。要提供有競爭力的薪資及發展空間吸引高層次人才加盟。可采取在淮安當地招聘的方式。

4、 媒體組合

媒體宣傳是傳輸品牌的主要工具，在產品的投入初期，在電視上做兩個月的產品廣告，同時在主干道的公交車上作15輛車身廣告，時間兩個月，其它以促銷為主。

5、 宣傳品

1）、酒店專用鏡框200個，主要以產品照片配在其中懸掛在各酒店包間內；

2）、POP招貼，過春節貼的“福”字、春聯各1萬張；

3）、3米長，0.5米寬條幅400條，主要用于鋪貨時懸掛在各小型超市門口。

6、 促銷品

1）、酒店鋪貨贈品：酒杯、臺布、煙缸等各1000桌用量（酒杯每桌8個，臺布每桌一張，煙缸每桌一個）；

2）、商場、超市、夫妻小店鋪貨贈品：文化衫、雨傘、打火機等，其中文化衫1000件，雨傘1000把，打火機5000只。

五、 具體操作步驟

1、 前期準備及宣傳

11月1日~11月15日，招聘業務人員、促銷小姐（進行專業培訓）及洽談周邊地區經銷商；

11月18日~11月25日，籌建市區直銷公司及協助周邊地區經銷網進貨；

11月25日拉開宣傳序幕，由A公司組織15輛依維柯分兩組在淮安市區進行游行宣傳。依維柯兩側上統一宣傳新產品XXX，車頭懸掛條幅“A公司向淮安人民問好”。每天游行4小時，共游行4天。具體路線略。

11月28日淮安電視臺（無線臺）進行電視劇插播廣告，以新產品廣告宣傳產品質量為主，爭取提高美譽度。首播兩個月，11月28日~1月28日。

2、鋪貨、廣告及促銷

12月1日開始，鋪貨全面展開，具體鋪貨方案及表格（略）。

目標：中、高檔餐飲：50家（同時進促銷小姐）；

大、中型商場、超市90%鋪貨率（爭取出堆頭）；

夫妻店：500家（掛新品宣傳條幅）；

時間：12月1日~12月5日；

形式：將市區分為三組，每組二輛昌河車，分片進行鋪貨，鋪貨政策（略）。

12月5日、12月7日、12月9日三期淮安日報報眼廣告，重點宣傳A產品新品上市信息，并說明在餐飲的促銷方式，歡迎在各餐飲點名飲用；

12月6日，市區公交車廣告投放15輛全面上路宣傳，具體方案（略）；

12月10日，檢查鋪貨情況，走訪零售商、消費者，了解新品銷售情況及消費者反映。制定下一步營銷策略；

12月15日，召開營銷工作會議，A公司領導參加，總結前期營銷得失，提出下一步市場操作方案；

12月18日起在漣水、沭陽、泗陽、洪澤等地區協助經銷商舉辦供貨會，A公司提供餐飲及禮品費用，提供現場現款定貨優惠政策（具體方案略），要做好會前動員工作；

12月20日~12月25日，選擇一重點縣級市場作重點突破，爭取形成板塊市場；

2002年1月20日~2月11日，在市區選擇20家商場超市，漣水、沭陽、泗陽、洪澤等地區各5家商場超市，舉辦有獎銷售活動（具體方案略）。

六、 計劃銷售

計劃銷售1000萬人民幣。

七、 費用合計：

1、媒體費用共計35萬；

2、業務人員費用：

a，淮安市場新招業務人員5名*800元/月/名*4/月=1.6萬；

b，促銷小姐 50名*800元/月/名*4/個月=16萬；

3、房租費3000元/月*4月=1.2萬元；

4、贈品費用，4萬元；

5、酒店進場費用問題5萬元；

6、春節前有獎銷售獎品費用共計30萬元；

7.其它不可預見費用5萬元。

餐飲具市場調研報告范文第2篇

“人沒有大死過,不知道尊嚴有多可貴。”說起10年前的那次亞洲金融風暴,上海克莉絲汀食品有限公司董事長羅田安仍舊心有余悸。當時,僅僅幾周的工夫,羅田安就被這場風暴吹得傾家蕩產。他旗下的十幾家企業,連同他的凱迪拉克汽車、豪華別墅和十幾個助理、秘書全部在一夜之間煙消云散。

羅田安從億萬富翁一下子變成了窮光蛋,他在臺灣投資的十幾個企業相繼,在大陸投資的十幾個項目也全部倒閉,僅留下了一個長年虧損,隨時面臨倒閉的上海克莉絲汀食品公司,甚至連他全家每月幾百元的生活開銷都成了問題。如一首叫做《從頭再來》的歌中所唱,羅田安嘗到了“昨天所有的榮譽,已變成遙遠的回憶。勤勤苦苦已度過半生,今夜重又走入風雨”的滋味。

一夜變成窮光蛋 金融危機使他恢復理智

出生在臺灣省新竹市苗栗縣的羅田安,與許多大時代下的商業精英一樣,是緊隨經濟上升的順勢而崛起的幸運兒。所以,對于何為經濟危機,何為金融風暴的概念并不強烈。

1982年,23歲的羅田安來到臺北經商。由于當時臺灣經濟騰飛,消費市場對流行服飾的需求非常大,羅田安依靠販賣市場最緊俏的牛仔服賺到了第一桶金。幾年之中,羅田安的生意從地攤發展到店鋪再發展服裝連鎖店。對于一個新興的經濟體而言,火爆的市場可以消化任何可以消化的東西。羅田安的資本雪球也越滾越大,越滾越多。從1980年代到1990年代,羅田安的生意從服裝業迅速擴展到餐飲、建筑、教育、證券、運輸、食品甚至礦產,哪里好賺錢他就往哪里去。羅田安曾經身兼十幾個董事長的頭銜,資產達到幾個億。“我很幸運,一開始就比較順,后來也一直都比較順。” 羅田安回憶。

但是,在順境之下,人就浮躁了,膨脹了,喪失警惕了。“投資太散,這是蠻可怕的。”羅田安說。頭腦一發熱,以為自己什么都行,失去了控制,自己的主業沒有做好于是又去做自不量力的事情。

到了20世紀90年代中期,羅田安將很大的精力放在了一個叫做“新竹新市鎮”的大型房地產項目上,這是一個集衣、食、住、行于一體的大型社區。從拿地、融資到基建,耗費了羅田安的大量資金與精力,使他無法顧及自己其他的產業。于是,1999年,亞洲金融風暴延及到臺灣,不僅羅田安的“新竹新市鎮”項目完蛋了,羅田安自己也破產了。

“在這個最苦難的時候,我把自己藏在一個房子里學習電腦。”“我為什么會失敗,為什么會敗得這樣慘?在哪些地方我該好好檢討?難道就這樣過一輩子嗎?”經過一段時間的閉門思過,羅田安決定告別臺灣、遷移上海,將在臺灣的事業全部結束,集中精力去大陸打拼“克莉絲汀”品牌,擦干眼淚,從頭再來。“我要到上海來,還要跟我媽媽借路費。” 羅田安說。

痛定思痛 絕地求生前往上海再創業

沒想到的是,羅田安問母親借了盤纏來到上海,一走進“克莉絲汀”的生產車間,他就被憤怒的員工圍堵在辦公室。幾十雙拳頭在羅田安眼前搖晃,耳邊充斥著怒吼聲、指責聲。當時的“克莉絲汀”入不敷出、嚴重虧損、搖搖欲墜,員工們以為企業快倒閉了,而從未見過面的臺灣大老板這次來就是準備清算資產,關門打烊。由于羅田安未曾仔細打理過這家上海的食品廠,他對企業的經營管理情況幾乎一無所知,與企業員工嚴重缺乏溝通。

在這種情況之下,羅田安再三向員工表示,自己將會繼續經營這家企業,希望員工不要把他扣押在廠內。來到上海接管“克莉絲汀”的第一天,羅田安就是這樣度過的。

羅田安信守了自己的承諾。第二天早晨,員工們發現,羅田安早早地來到車間,沖廁所,擦窗戶。“絕不能讓克莉絲汀再垮掉!”羅田安一次次告誡自己,除了專心做好“克莉絲汀”品牌,自己已經無路可走。他首先從企業渙散的人心、混亂的管理與低迷的士氣入手。羅田安事必親為,與員工一起掏陰溝、沖廁所、找門店、跑市場,埋頭苦干,員工的士氣與信心迅速恢復。為了解除企業股權機制上的羈絆,羅田安四處籌措資金將原本分散的股份集中在自己手中,將企業從合資企業轉制為獨資企業,將管理模式由蜻蜓點水式的扁平管理改為高度統一的垂直管理。

接著,羅田安做了嚴謹細致的市場調研,重新定位企業的產品模式。他發現,長三角地區的西點市場是一個頗有潛力的市場。上海有著悠久穩固的西點消費傳統,雖然上海西點產品的競爭激烈,但是品質好,價位中檔的中高檔產品還是不多。尤其在門店銷售上,那種能夠輻射居民區,商業區的中高檔西點門店還不多。

經過一段時間的摸索與調查,羅田安找到了企業“生病”的原因,分析了企業內部與外部原因造成的“病因”,并從企業的產品、管理、機制入手“治病”。羅田安為“克莉絲汀”設定了新的產品與經營模式。為消費者提供一個價格中檔、質量優質、口感新鮮、網點便利的“好鄰居”式的西點品牌。

穩扎穩打 做精做專 “面包大王”榮登《福布斯》

羅田安從1999年春節從臺灣來上海,整整七年,羅田安沒有回過臺灣一次,并把他全家都搬到了上海。他將事業的重心全部轉移到“克莉絲汀”這個當年不起眼的小項目上。經過幾年的埋頭苦干,“克莉絲汀”西點無論是產品質量還是門店數量上都開始有了起色,從虧損實現了持平甚至微利。

羅田安深知,連鎖食品店的產值是與門店數量直接掛鉤的。門店越多,效益越大。而對于像他這樣的剛解決完“吃飯生存問題”的企業來說,要想快速擁有數量龐大的門店銷售網絡,談何容易。對此,羅田安決定調整策略,將新開的門店鎖定在尋找人氣高,地段好的“拐角店”與“地鐵店”上,集中優勢力量孵化“金鳳凰”。根據羅田安的判斷,大都市的商業主要圍繞交通樞紐地帶,參考日本等國的經驗,在地鐵站點內外開店,既能打品牌,又能長人氣。同時,那些不起眼的街道“拐角店”能夠吸引來幾條街道的顧客,開一家等于開四家。于是羅田安帶著員工一家家地找“拐角店”,一個個地談合作。幾年前,羅田安開發“新竹新市鎮”時和農民談買地的經驗又被用上了。不久之后,上海街頭的一家家的拐角店都掛上了“克莉絲汀”的標志。地鐵店與“拐角店”逐漸成為“克莉絲汀”盈利的主力。

羅田安將地鐵店與“拐角店”作為“克莉絲汀”覆蓋商業網點的工具。而“郊縣店”與高級購物中心中的“店中店”成為了“克莉絲汀”打品牌的工具。松江店是“克莉絲汀”在上海郊區城鎮開的第一家門店,開業兩個月后銷售額猛增,甚至達到了8000元/天的佳績。幾年后,“克莉絲汀”走進了上海周邊的所有縣城。而在徐家匯匯聯百貨的“店中店”銷售額突破了8000元/天。