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制造業信息化管理范文第1篇

關鍵詞：工業制造企業；信息化管理；信息技術

制造業是我國經濟市場中的重要支柱產業。先進的制造技術是制造企業在市場競爭中占據領先地位的核心要素，利用信息化技術來推動企業的發展，將數字技術與產品設計、制造、生產和管理相結合，是現代工業制造企業迫切需要解決的重要問題。但是就我國目前制造企業的信息化水平來看，仍存在著許多問題，限制了信息化管理的應用。因此，文章主要針對工業制造企業實施信息化管理展開研究與探討，報道如下。

一、我國工業制造企業的現狀

（一）缺乏核心競爭力

隨著我國改革開放政策的推動，許多制造企業為了符合市場需求，生產了許多不同類型的產品，將有限的資源集中在多元化生產中，導致企業經營復雜，也導致企業管理的難度進一步提升，企業無法通過專業經營和合作來提升經濟效益，存在缺乏核心競爭力的問題。

（二）制造企業缺乏信息應用能力

隨著經濟市場不斷變化，許多制造企業由于缺乏信息資源，加之信息獲取渠道狹窄，在信息時展中，沒有注重開發信息渠道，也沒有重視信息的利用價值，只注重企業的短期效益，錯過了發展的最佳時機。

（三）管理方式單一

在我國制造業企業中，企業在成立初期快速的發展會使得經營者忽略了企業管理活動，導致企業在發展過程中不可避免的遇到一些問題，對企業的管理能力造成了影響，同時增加了企業的運營風險。此外，管理模式的單一，也導致管理人員的工作積極性下降，管理問題更加明顯。

二、工業制造企業實施信息化管理的優勢

（一）提高企業的創新能力

制造企業缺乏核心競爭力容易導致企業在市場競爭中落于他人，而許多大型企業則注重產品創新和自主技術的研發。因此，制造企業通過利用信息技術，能夠形成企業自主知識產前，并不斷創新出新產品，提高市場占有率[1]。

（二）優化內部管理

制造企業管理水平的高低會對其市場競爭的優劣有直接影響。許多國外制造企業利用先進的信息技術，能夠滿足市場對不同型號產品的需求，同時具有降低生產成本、大批量生產的優勢。因此，通過應用信息化管理模式有助于實現制造企業管理的進步，具有積極的影響。

（三）提高生產效率

制造企業可以通過建立人力資源、財務、材料、生產、客戶等數據庫，在完善企業信息管理的同時，也要注重外部信息資源的收集，充分利用互聯網，為企業決策提供真實、可靠的信息。企業也可以利用局域網實現企業信息資源的共享，有助于提升管理效率。

三、工業制造企業實施信息化管理的策略

（一）提高管理者對信息化管理的認知水平

在目前制造企業中，許多管理者沒有認識到信息化管理對組織管理和業務流程的影響，需要轉變傳統的管理模式[2]。但是在實際工作中，由于缺乏統一的規劃與領導，導致各部門在信息化管理中缺乏科學的銜接渠道，導致資源浪費現象的出現。因此，需要建立科學的信息化管理制度，從而消除信息化建設過程中存在的影響因素。由此可見需要加強管理者對信息化管理的認知，從而提高信息化管理的建設水平和應用效果。利用信息化管理能夠實現外部信息資源的合理利用，通過收集外部組員，實現對企業采購、生產的合理調節。因此，管理者要重視轉變自身的管理意識，通過引入先進的信息技術，提升企業管理效率和水平。

（二）企業需要增加信息化管理的投入

許多企業由于沒有認識到信息化管理的重要性，從而也沒有重視信息設備的購入，對信息化管理建設的投入較少，這也是影響企業信息化建設的主要原因。因此，企業要增加信息化管理的投入，增加計算機、打印機、服務器等設備的購入，同時也要重視設備的養護和維修，從而保障設備的使用年限。企業應當確定內部管理的規范性，可以通過檢查管理流程是否實現信息化來考量。例如生產、供應、銷售業務是否連貫，財務處理是否符合流程。尤其要注重電算化與信息化的區分，僅通過用計算機來取代手工作業都只能被成為電算化，而信息化是以信息技術的基礎，實現傳統業務流程的改變，有助于提升企業經營效率，從而降低生產成本，獲得更多的企業利益，這也是信息化管理的主要目的。信息化管理的任務在于加速工作處理的效率，若不對傳統的工作流程、規范和標準進行更新與改變，則無法與信息化管理相適應。

（三）健全配套管理制度

企業管理信息化不僅僅在于引入信息技術，而是在于實際應用，盡量將企業各種資源數字化。部分企業沒有建立相應的管理制度，導致統一產品在不同部門的命名不一致，從而引發了問題。信息化管理主要是利用計算機和信息技術對企業生產、銷售、人力資源等企業活動進行信息化改變，實際上也是一種創新過程。在信息化管理推行的過程中，管理者對于信息化管理的戰略目標、人才資源配置、實施過程是其能否取得應有效果的重要前提。在企業經費有限的情況下，管理者可以通過與其他企業合作，減少建設成本，從而推動信息化管理的建設。此外，企業還需要建立一套于是相匹配的管理模式，從而制約信息化管理的應用。

四、結束語

制造企業在實施信息化管理時，需要根據自身的發展目標以及企業未來的發展前景來思考，保持步調統一、逐步實現的方針政策，才能夠獲得信息化管理帶來的積極影響。

作者:蔣正華 單位:恒天重工股份有限公司

參考文獻

制造業信息化管理范文第2篇

制造業特別是機械制造業是國民經濟的支柱產業，現代制造業正在改變著人們的生產方式、生活方式、經營管理模式乃至社會的組織結構和文化。由于中國潛在的巨大市場和豐富的勞動力資源，世界的制造業正在向中國轉移，中國正在成為世界的制造大國。我國在家電等若干產品的產量已居世界第一位。但是在自主知識產權的創新設計、先進制造工藝和裝備及現代化管理等方面仍然存在很大差距，所以我們還不是制造強國。本文僅就機械制造企業目前管理中存在的問題、如何利用信息技術提高管理水平、管理信息化的特點和技術發展趨勢作一些研究，供機械制造企業制定信息化方案時參考。

2．機械制造企業目前管理中存在問題

中國機械制造業經過幾十年的努力已經具有相當的規模，積累了大量的技術和經驗。但是隨著世界經濟一體化的形成，由于中國潛在的巨大市場和豐富的勞動力資源，國外的技術、資金、產品大量涌入中國，中國企業面臨前所未有的國內外激烈的競爭局面。競爭要求企業產品更新換代快、產品質量高、價格低、交貨及時、服務好。這些市場競爭的武器與企業管理的模式、管理方法、管理手段、組織結構、業務流程密切相關。然而中國企業及人們的思想意識由于受到30-40年計劃經濟的影響，上述競爭武器與發達國家相比存在很大差距。

（1）生產計劃控制的模式落后

尚未實施ERP的機械制造企業幾乎100%采用臺套計劃的方式。即以產品最長生產周期作為構成產品各種物料的采購提前期和生產提前期。過分夸大的提前期是造成庫存和在制品儲備高，流動資金占用大的根本原因。生產計劃與采購計劃脫節，零件成套水平差，不能準時交貨。或者用高儲備來保交貨期。距離現代管理方法物料需求計劃MRP、準時生產JIT、供應商管庫房VMI、同步生產相差甚遠。

（2）企業應變能力差

今天的市場瞬息萬變，需求多樣化。按訂單裝配MTO，按訂單制造MTO，按訂單設計MTD，大規模定制MC。品種規格繁多，生產、采購異常復雜。從客戶—銷售—設計—生產—采購—財務—成本，需要一個完整的供應鏈管理，才能動態快速地響應客戶需求，適應千變萬化市場和客戶定制化的要求。

（3）成本計算不準確，成本控制差

人工成本核算一般只能計算產品成本，無法計算零部件成本。成本費用分攤很粗，大量成本數據采集是人工歸集的，數據準確性很差，使得成本計算不準確。一般不進行標準成本的計算，也很少進行成本分析，因此成本控制差。

（4）信息分散、不及時、不準確、不共享

制造業產、供、銷、人、財、物是一個有機的整體，他們之間存在大量信息交換。然而人工管理信息分散、缺乏完善的基礎數據，信息分散、不及時、不準確、不共享、大大影響管理決策的科學性。

（5）科層式的組織機構而不是面向業務流程的扁平化的組織，一般業務流程不合理，業務流程的管理和控制不規范，隨意性大。

（6）缺乏標準化、規范化、制度化、程式化的管理，管理的優劣因人而異。盡管通過ISO9000制定了一系列的程序文件，執行的效果可因企業和管理者而異。

（7）管理工具落后，大部分企業仍處于手工分散管理或微機單項管理的階段。有的企業也建立了全廠的計算機網絡，但應用仍是分散的，沒有實現信息的共享和資源的優化配置。

（8）現代化管理的新思想、新方法、新技術的應用差。例如：敏捷制造AM、虛擬制造VM、準時生產JIT、客戶關系管理CRM、供應鏈管理SCM、商業智能BI、電子商務EC、企業資源計劃ERP等。

3．用信息技術提高機械制業管理水平

上述目前管理中存在的問題嚴重地影響著企業管理水平、管理效率和企業的競爭能力。采用現代化的管理思想、方法和計算機網絡通信技術，實現機械制造企業的管理創新、制度創新和技術創新是擺在每個企業面前刻不容緩任務。所以建立聯接廠內外的計算機網絡通信系統，選擇先進、成熟、適合企業管理需求的企業資源計劃ERP、客戶關系管理CRM、供應鏈管理SCM、商業智能BI、電子商務EC等軟件系統，通過管理咨詢和業務流程重組，優化設計企業的組織機構、管理模式、業務流程，應用上述軟件系統，實現企業管理的信息化。以克服目前企業管理中存在的問題，提高企業管理水平、管理效率和企業的競爭能力，是企業面對知識經濟和全球經濟一體化做出的必然選擇。系統建設的目標是：

（1）建成一個覆蓋全公司的計算機網絡化的管理信息系統。該系統使企業的生產經營實現物流、資金流、信息流和工作流的高度統一與并行運作，并通過Intranet、Internet實現企業內、外部充分的信息交流及企業與外界的聯系，形成有效的敏捷供需鏈系統。

（2）采用先進的生產計劃控制方法。打破臺套計劃的方式，按各種物料的采購提前期和生產提前期編制物料需求計劃。建立一個有效、靈活的由主生產計劃、物料需求計劃和車間作業計劃的三級計劃所組成的生產計劃管理體系，最大限度的縮短產品生產周期、采購周期、準時交貨，快速響應客戶需求，最大限度的降低庫存和成本，提高售后服務水平。有條件的企業推行準時生產JIT、供應商管庫房VMI、同步生產等先進管理方法。

（3）實現全公司基礎數據（如物料數據、產品結構數據、產品設計工藝數據、生產能力數據等）統一生成、統一維護和統一管理，供經授權的各相關部門使用，真正做到數出一家、數據共享，避免冗余。通過ERP系統的建立和實施進一步理順企業的管理程序，做到管理的制度化、規范化和科學化。

（4）針對目前各管理部門中信息分割的情況，建立以客戶為中心的動態信息反饋和監控體系，實現對每項任務從合同簽訂、設計、生產、采購、成本核算到成品發貨全過程的動態跟蹤，使每項任務處于有效的監控之下。

（5）加強財務管理和健全成本核算功能。真正建立起二級成本核算體系，采用先進的成本核算方法，較為準確地核算出零部件成本和產品成本，為銷售報價和財務核算提供可靠依據。進行成本分析，找出降低成本的因素，有效降低成本。

（6）使用計算機加強質量數據的統計分析。充分利用質量檢測數據，利用多種分析方法，進行深入的統計和分析。有力地監督和提高質量水平。

（7）通過計算機實現企業的信息化管理，將廣大管理人員從繁瑣的手工勞動中解放出來，使他們有機會學習管理理論和提高管理技能，從本質上提高企業管理人員的管理水平。

4．中國機械制造業管理的特點

機械制造業與其它制造業的管理具有共性也有個性；機械制造業本身隨著生產類型，生產批量，生產組織方式不同其管理方法存在差異；中國的制造業與發達國家相比，由于企業文化、法律、制度的不同也有其特殊性。下面就這些特點加以論述：

（1）機械制造業是典型的離散制造業，其管理軟件根據企業的生產類型，生產批量，生產組織方式不同，需要不同的解決方案。下圖列出生產類型的劃分：

這些制造類型的特征：

離散制造——不同的物料經過非連續的移動，通過不同路徑，生產出不同的物料和產品。如汽車、機床、飛機、計算機、家電等。

流程工業——物料經過混合、分離、成型或者化學反應，物料大多連續地通過相同路徑，生產出有價值的產品。它又分為連續生產、批量生產和混合制造幾種類型。在管理上要求配方管理、副產品、聯產品、多種計量單位，同一物品多個質量等級、批號跟蹤、保質期等特點，一般用專業流程工業軟件。

單件生產——產品按訂單設計、按客戶需求生產，產品很復雜。產品生產周期一般都很長。有時一個合同按部件多次交貨。如三大動力廠（大電機、汽輪機、鍋爐）重型機械、造船等。生產組織按工藝劃分，設備是通用的。生產管理中除應用多品種小批量生產的整套方法外，需增加網絡計劃（項目管理），關鍵資源排序。這里CRM就并不重要。

多品種小批量生產——產品是標準的或選配的。需求可以是預測，或按訂單生產，按訂單裝配。生產組織按工藝特征分車間、工段、班組，如鑄、鍛、鉚、焊、車、銑、刨、磨、裝配等。生產計劃的特征是典型的MRPII加配置控制。他們也需要CRM，SCM等。

大批量生產——產品是標準或少數選配。需求主要靠預測，也考慮訂單。生產設備是以物料（零件、部件）為對象組成一條條流水生產線。生產計劃的特征是將傳統MRPII與JIT混合制造，中長期計劃和批量生產的零件采用物料需求計劃MRP，執行計劃采用JIT、看板（電子看板）、反沖庫存、條碼物料跟蹤等計劃。CRM，電子商務就很重要。

大規模定制——將多品種小批量生產以滿足不同客戶個性需求和大批量生產提高生產率，降低成本的優勢相結合。生產組織仍是流水線，但產品配置是多種多樣。在生產計劃控制方面它需要結合MRP、JIT、配置控制等綜合應用。是前兩種的混合制造模式。

所以，企業生產類型不同，在選擇ERP軟件時要按這些不同的管理特征去尋找滿足企業需求的軟件。你是個年產10萬輛汽車的生產廠，軟件中沒有JIT我看就不合適。你是個重型機械廠，他產品中沒有項目管理，關主件質量跟蹤，我看也不行。另外，不同的企業管理的重點也不盡相同，有的企業銷售非常復雜，但生產簡單。有的采購和生產制造非常復雜，但一年只有幾個合同，銷售管理并不重要。所以，一定要辯證施治、對癥下藥。（2）由于東西方文化的差異，使得我們必須重新審視西方ERP系統在中國的應用問題。

西方以“法”為重心的管理模式，所以西方ERP系統是根據以法為重的企業文化、政府的政策法令、規章制度、稅收政策、設計開發的；比較重時間進度，重計劃，以保證交貨期為目標，以時間計劃為主線，以標準化為基礎，強調在正確的時間將正確的物料按正確的量送到正確的地方。軟件功能和邏輯符合所在國政府的政策法令、規章制度、稅收政策。人們嚴格遵守合約，重計劃、守紀律。應當說，ERP較好地解決了發達國家的制造企業的集成化管理問題。

東方以“情”為特質的管理哲理，這種管理由于偏重于人的作用和價值實現，卻忽略制度效應和條例管理，從而表現出在強調人事關系方面理性精神表現得充分，而在強調任務和規則方面，理性精神表現得不充分。因此，法規制度的不嚴，人事關系過多，理性精神不足，正是中國式管理的缺陷和不足之處。其在管理上的表現，就是較多考慮“后果”。所謂的“主人翁”精神，否認是管理者還是被管理者，都注重自己行為的價值標準，他們重承諾，輕合約；重調度，輕計劃；重情感，輕制度；隨意性強，守時性差。所以西方ERP在中國的應用必須注重對人的價值觀的管理。所以建立責權利相結合的，全面進行企業績效管理是非常必要的。

（3）ERP這個現代制造業的管理工具，它有其社會屬性和自然屬性兩個方面。就其自然屬性而言，中外企業沒有多大差別。它們都追求最大限度的縮短生產制造周期，降低成本，降低庫存，準時交貨，快速響應客戶需求。因此ERP的普遍原理是中外適用的。但就其社會屬性而言，企業管理受國家政策法令、規章制度、稅收政策、市場環境的影響。因此ERP一定要考慮國情化。例如，ERP中的財務軟件，它必須符合中國財政部頒布的會計準則和會計電算化的要求。在現階段還要處理“三角債”；以物易物的“磨帳”處理；在成本核算中保留計劃價逐步接轉，差異分攤的方法；既有財務應收帳，還要記錄銷售應收帳；雙重工時定額等。

（4）中國機械制造業的管理是最復雜的。機械制造業由于物料品種規格多，生產不連續，生產制造過程復雜，所以機械制造業的管理比其他制造業復雜。另外，中國機械制造業與國外發達國家相比仍然是大而全，小而全的生產組織模式，專業化分工沒有像國外那樣細，中國企業內部的管理相對國外要復雜，所以中國機械制造業的管理是最復雜的。

5.械械制造業管理信息化的發展趨勢

隨著全球經濟一體化進程的加快，新的管理模式和管理方法不斷涌現，計算機和網絡通信技術高速發展，特別是國際互聯網絡滲透到世界的每個角落。作為機械制造企業管理信息化的重要工具---企業資源計劃ERP系統，正在發生著深刻的變化和發展。下面我們從管理思想、系統性能和軟件開發平臺三個方面講述其發展趨勢。

（1）管理思想的發展

1.在網絡系統支持下，新的ERP系統將給世界帶入這樣一種境界：消費者或客戶通過互聯網絡在電子商場了解產品性能、價格，通過電子商務給生產廠商下達訂單；生產者通過ERP系統下達物料采購和生產制造指令，通過電子商務完成物料采購、支付活動；經過生產制造，最后將商品按時送交用戶，在網上完成交易和結算。它使供應商、生產者、分銷商、客戶，通過供應鏈緊密集成，物料不間斷的流動，達到減少庫存，最大限度減少經營成本，快速響應客戶需求，提高企業市場競爭能力和經濟效益。所以供應鏈管理SCM，電子商務EC將必不可少。

2.由于市場競爭加劇，制造商要從過去的“以產品為中心”轉向以“客戶為中心”的經營策略。客戶關系管理CRM它為企業提供全方位的客戶視角，賦予企業更完善的與客戶交流的能力，是一種最大化客戶收益率的方法。它在充分了解客戶的特殊需求基礎上，進行“一對一”的個性化服務，提高客戶對企業的滿意度和忠誠度，使企業取得競爭優勢。其目的在于建立一個系統，使企業在客戶服務、市場競爭、銷售及支持方面形成彼此協調的全新的關系。CRM既是技術，又是一種新型的管理哲理和機制。

3.支持敏捷制造和虛擬制造。敏捷制造是使企業具有卓越的自適應能力，在多變的環境中占據競爭主導地位的總體戰略。在經營管理范疇中其實現的技術手段包括：準時生產JIT，精良生產LP，并行工程CE，業務流程再造BPR，虛擬制造VM等。通過快速建模工具和參考模型庫，加快業務流程再造的過程。采用基于瀏覽器/服務的體系結構和軟構件技術，通過標準虛擬專用網VPN技術，完全可以構建虛擬制造的環境，支持虛擬企業和虛擬制造的管理需求。

4.企業績效管理EPM（EnterprisePerformanceManagement）。EPM根據企業的戰略目標和經營目標，設置各個部門的目標，并將這些目標層層分解為每個員工的目標，通過ERP系統采集其執行情況，并與分配的目標進行比較，以確定員工的報酬和獎勵。并對整個公司、部門和員工的績效進行分析。EPM包括計劃、管理和分析的全過程。以建立完善的激勵機制，促成公司目標的實現，提高企業的績效。

5.ERP要走專業化的道路。鑒于不同行業在管理細節上存在較大差異，需要針對不同的行業特點、運作機理，設置相應的業務流程、搭建相應的組織結構并設計相應的軟件架構去實現。不能指望用一個通用解決方案去適用所有行業，特別是在涉及到生產、銷售、采購和成本這樣的企業業務細節時，必須擁有專注于某一行業的方案才能有效解決不同應用環境的信息化問題。另外專業化的ERP軟件產品其開發周期短、升級換代快、實施容易、成本低等特點。

（2）系統性能的要求

1.為了適應不斷變化的組織結構和業務流程，ERP系統需要發展商務過程管理（BusinessProcessManagement）和工作流管理，支持業務流程重組和企業動態建模。針對企業的不同需求，實現功能可裁剪、系統可配置、流程可重構、過程可管理。

2.為了使廣大供應商、客戶、合作伙伴、廣大員工進入應用系統，ERP系統必須提供對內對外的可集成性和靈活性。對內ERP系統要與CIMS、OA、立體倉庫、條形碼，數據挖掘等系統緊密集成。對外與供應商、客戶、合作伙伴的異構系統集成，充分實現信息共享；支持移動辦公和無線接入。

3.支持集團公司業務。支持多公司、多組織，跨地域的商業運作模式。

（3）軟件開發平臺的要求

為了實現上述管理功能和系統性能的要求，ERP軟件開發平臺必須采用以下技術：1.基于瀏覽器/服務器的多層體系結構。為了使用戶在任何地方、任何時候操作數據成為可能，大大拓展客戶范圍，將客戶擴展到整個Internet網絡上，采用J2EE或.NET開發平臺，實現客戶端的瀏覽器層、Web層、業務邏輯層和數據庫層的多層體系結構是非常必要的。為了實現模塊之間的互通、互操作，管理構件的搭建與跨環境的部署和管理，都需要中間件的支撐。

2.了使ERP系統具有良好的可移植性、可集成性、互操作性，必須采用符合工業標準的開發語言、開發工具、通信協議和數據庫系統。使應用軟件真正做到獨立于操作系統（NT，UNIX，Linux），獨立于數據庫（ORACLE，SQLSERVER，Sybase，DB2）自然也獨立于硬件平臺。

3.了實現系統可配置、流程可重構，軟件開發要采用軟構件技術。

制造業信息化管理范文第3篇

文獻標識碼：A 文章編號：1008-925X(2011)09-0065-01

作者簡介：雷霆（1978―），安徽蚌埠人，會計師，主要負責部門財務狀況和營運狀況。

摘要：企業成敗的關鍵在于管理，而管理的核心則是在于企業財務管理，隨著信息技術的發展和市場競爭的加劇，ERP系統在企業財務管理應用中發揮著越來越大的作用。本文主要探討運用ERP系統來加強企業財務的管理與控制。

關鍵詞：ERP 財務管理

Manufacturing industry informatization of financial management analysis

Lei Ting

【Abstract】The key to success lies in the management, and the management of the core is the financial management of enterprises, with the development of information technology and the intensification of market competition, the ERP system in the enterprise financial management application is playing a more and more important role. This paper mainly discusses the application of ERP system to strengthen enterprise financial management and control.

【Key Words】ERP; Financial management

1引言

ERP（企業資源管理計劃）是在先進的企業管理思想的基礎上，應用信息技術實現對整個企業資源的一體化管理。ERP作為一種現代企業管理的思想和方法，應用于企業管理財務層面上，利用計算機改變了傳統財務管理的業務流程，為企業提供了一個統一的財務管理、會計核算的平臺，幫助企業實時進行客戶、供應商、分銷商等信息的搜集；輔之強大的數據分析功能，企業能進行精確的成本分析、預測、監控和績效管理，協助企業各項業務都面向市場運作，一旦出現問題就能被分離并及時采取補救措施，提高了企業的管理水平和生產力水平。

2ERP系統財務管理的特點

2.1 高度集中。

實施ERP后，企業的財務會計和管理會計的相關信息實時集成，能夠有效的幫助企業完成成本分析、獲利能力分析等工作，實現了財務會計與管理會計的有機結合。企業運營以業務流程為導向，采購、銷售、庫存、生產、設備等業務信息與財務信息無縫集成，相關財務憑證自動生成，實現了企業物流、資金流、信息流的有效結合。

2.2 實時動態。

實施ERP后，企業財務管理實現了財務和業務的協同作業，即業務發生與數據處理、財務記賬同步進行，財務數據隨時更新，每個相關人員都可以隨時獲得實時動態的數據，掌握即時的業務信息，確保了財務數據的即時、準確。

2.3 控制職能和決策支持能力增強。

財務與業務的實時集成使財務能夠隨時獲取完整的業務信息，并可以追溯到數據的業務根源，幫助企業財務即時發現并解決問題，實現財務對企業生產經營過程的實時監控。另外，財務憑證的自動生成使廣大會計人員從繁雜的日常事務中解放出來，將工作重點轉移到參與預測、經營分析、決策支持等方面，使財務工作向更高層次發展。

3ERP在企業財務管理中的應用

3.1 ERP在會計核算中的應用。

會計核算主要是記錄、核算、反映和分析資金在企業經濟活動中的變動過程及其結果。它由總賬、應收賬、應付賬等部分構成。ERP的會計核算模塊，涉及總賬模塊、應收賬模塊、應付賬模塊等。

3.2 ERP在企業預算會計中的應用。

ERP為企業預算的編制、控制和分析提供了一個更為有效的平臺。它側重于財務計劃、控制、分析和預測，強調事前計劃、事中控制和事后反饋，并支持企業從銷售計劃生產計劃采購計劃費用計劃投資計劃資金計劃損益計劃資產負債計劃的全面預算編制過程。

3.3 ERP在成本會計中的應用。

ERP對成本結構、成本要素及運營過程進行監控，并生成對單個對象或對整個一段時期的預算。它還能進行基于價值或數量的成本模擬估算。成本模擬得出的信息可用于對企業運營過程進行優化。ERP利用銷售與利潤計劃程序來增進決策過程的有效性，成本與收入都完全集成到整個控制系統中，其分攤可以不僅是各個產品，還可以是各個責任領域。同時，銷售、市場、產品管理等模塊也將根據從獲利能力分析所提供的來自市場的第一手信息，進行深入分析處理，為新市場的潛力進行評估。

3.4 ERP在企業績效考核中的應用。

在ERP中績效考核通常是與責任中心會計相互聯系，它通過將企業的總體目標按各個責任中心的可控范圍進行分解，制定各責任中心的責任預算，及時、準確的核算各責任中心責任預算的執行情況，以便發現其脫離責任預算的差異，對各責任中心脫離責任預算和企業目標的不利活動進行糾正，充分發揮其控制職能，為績效考核提供依據。

3.5 ERP在其他方面的應用。

ERP吸收并內嵌了先進企業的財務管理實踐，改善了企業會計核算和財務管理的業務流程，同事在支持企業的全球化經營上，為分布在世界各地的分支機構提供立刻一個統一的會計核算和財務管理平臺，同時也能支持各國當地的財務法規和報表要求。

4結語

綜上所述，機械制造業建立財務管理信息系統是一項非常艱巨的系統工程，不僅要加大對工程的資金投入，企業管理者也要不斷提升自身素質，打到熟練掌握管理手段的目的，尤其是會計人員應盡快轉變觀念，充分利用計算機手段，由核算會計向經營管理型會計轉變。通過集團內部統一財務軟件和建立計算機網絡為支撐，以建立企業財務結算中心為手段，以企業財務管理人員的集中管理為前提，通過系統集成實現全公司一本帳，實現公司與社會和市場的接軌，全面提高公司的財務管理和資金運作水平，達到促進企業整體管理水平提高的目的。

參考文獻

［1］王江濤，采用ERP理念改進傳統成本管理模式，會計之友，2006，（4）

制造業信息化管理范文第4篇

全面預算管理主要根據企業戰略規劃，制定企業發展的年度計劃，在計劃年度內合理安排企業內各職能部門和相關單位的各種財務及非財務資源，通過資源的合理配置、控制、分析及考核，有效的管理企業的生產經營，達到既定目標。現代拖拉機制造業全面預算管理有全面性和復雜性等特點，并且由于各個企業的組織結構、管理模式、企業文化的不同，全面預算管理模式也不盡相同，全面預算管理信息化往往需要從企業實際情況出發，形成適合自身的全面預算管理信息系統。

【關鍵詞】

制造業；預算管理；信息化；措施

0 前言

隨著我國改革開放步伐的不斷深入，我國經濟取得了快速發展，而制造業做為中國經濟的支撐，必須在日益激烈的市場競爭中不斷完善自身的財務管理方式，當前拖拉機制造業當前的預算管理信息化工作還有很多不完善的地方，因此不斷完善企業的預算管理信息化建設是增強未來拖拉機制造業競爭力的重要措施。

1 全面預算管理的主要流程

全面預算管理從大的業務流程來說主要分為制定年度計劃、編制年度預算、進行預算控制、分析預算執行、考核預算結果等方面。年度計劃的制定，主要根據企業戰略部門由企業管理層下達年度經營目標；預算編制主要通過對年度經營目標的分解，形成年度生產目標、銷售目標等，并落實到企業的各個部門、各個環節，通過以銷定產編制年度預算；預算的執行控制主要將傳統的事后控制改變為事前及事中控制；預算分析主要通過對預算執行過程中的偏差及預算外發生的經濟活動進行原因跟蹤，并及時調整預算目標；預算考核主要根據預算分析將偏差原因落實到責任人進行獎勵和考核，以便企業年度計劃的順利實現。

2 拖拉機制造業傳統的全面預算管理的弊端

2.1 預算編制方面

企業根據年度發展計劃，需將指標逐層橫向分解至各經營單位和職能部門，這需要各部門的溝通和協調。如果缺乏一致的、共享的數據平臺，各部門在編制預算時協作起來比較困難。此外，預算的編制往往需要縱向對歷史數據進行分析和總結，保證預算數據的連貫性和準確性，這也需要由統一數據平臺的支撐，否則會導致公司內部資源的大量浪費。

2.2 預算匯總方面

全面預算是企業全過程、全方位、全員參與的管理行為，全面預算編制涉及企業經營活動的方方面面，不僅包括財務指標，而且包括非財務指標，各項指標需要層層匯總合并，并且預算指標之間復雜的勾稽關系，會導致預算編制的周期變長，浪費大量的人力、物力和時間。就算不考慮手工方式的費時、費力，電子表格等工具也存在數據匯總難、容易出現錯誤、協調能力不夠，無法滿足企業全面預算管理的要求。

2.3 預算執行方面

傳統全面預算管理在預算執行中，主要依靠人員，容易出現執行不嚴、控制不到位的情況，往往實際的操作就無法按照既定的流程進行。由于參與太多的人為因素，從而嚴重影響了預算執行的剛性，也造成了預算執行中管理權限的混亂，削弱了預算執行的有效性。當業務活動發生時，由于缺少統一的數據平臺及實時的數據統計，無法獲得實時數據，更無法對預算目標進行實時控制。

2.4 預算分析方面

傳統全面預算管理在預算分析時，由于未能實時獲得執行數據，更不能及時根據預算執行的偏差采取相關措施，造成了預算與實際的偏差。

從上述幾個不足可以看出，傳統全面預算管理的操作方式已經嚴重影響了全面預算管理效用的進一步發揮，一定程度造成了人力、物力資源的浪費。全面預算管理發展到一定階段，必定會朝著信息化、系統化的方向發展。全面預算管理信息化能夠促進企業從粗放型管理向集約型管理轉變，更大的發揮其資源合理配置、縮短預算編制周期、加強各部門的協作、實現預算數據統一共享等方面的作用，及時對預算執行進行控制和分析，根據外部環境變化及時調整，增強數據的及時性和聯動性。

3 拖拉機制造業全面預算管理信息化的開發步驟

3.1 梳理業務流程

企業在實施全面預算信息化之前，必須梳理內部各單位的業務流程，可以從組織構架、管理流程、預算編制的基本模板等方面進行，統一標準和模板，建立起一套組織構架清晰、管理流程順暢、各審批權責明確、管理目標清晰的全面預算管理體系。

3.2 建立項目開發小組

全面預算管理系統發開需要建立項目開發小組，因為選擇合適的項目開發小組對系統建設的成敗非常重要。一個好的項目開發小組至少應該包括系統開發方和實施方共同參與，且成員中必須有項目管理經驗豐富的項目負責人。

3.3 制定項目規劃

實施方、開發方需要共同制定出項目的實施計劃，該實施計劃需要明確系統開發的范圍，包括各功能模塊的組成、各模塊內在的邏輯關系以及與外部其他信息系統的銜接和標準，制定項目開發時間表，并明確每個階段的主要任務，實施細則和預計完成時間。

3.4 進行詳細需求分析

需求分析是全面預算管理系統開發的必經階段，也是關鍵階段。需求分析的越明確，越詳細，系統開發就越少走彎路，越順利。需求分析要求對每個步驟、每個流程、每個單據都考慮在內，同時，還需要考慮非常規事項的應急處理。這就需要對全面預算管理業務非常熟悉，又對信息化技術有一定基礎的人參與進行。

3.5 溝通交流

最容易使項目失敗的原因是系統的開發商和實施商缺乏有效的交流，還沒弄清楚需求就盲目開發設計，往往不容易造成系統的大幅度修改和反復，浪費人力、物力甚至產生糾紛。系統項目開發是一個不斷交流不斷進步的過程，無論是項目開發前，過程中還是之后，都應該加強各個層面的交流，及時進行溝通，將有關問題全策全力，協同解決。

3.6 測試與培訓

為了保證系統能夠成功落地實施，在正式投入運行前，必須進行全面的測試。系統測試需要項目組核心小組成員進行，以便對系統做出有效的應對和評價。同時，系統在正式上線之前，需要經過一個時間段的試運行，以發現系統的開發死角。

4 結束語

制造業支撐著我國經濟的發展，是我國經濟建設的重要組成部分，是我國企業在國際經濟中最有競爭力的產業，嚴格地做好預算管理是我國拖拉機制造業保持強大競爭力的關鍵。因此，加大拖拉機制造業的成本控制力度，完善預算管理信息化建設是企業財務管理的核心，也是制造業關于財務管理中控制成本下一步要做的。

【參考文獻】

[1]曹欣.中小企業預算管理信息化實現模式研究[D].中國海洋大學，2011.

制造業信息化管理范文第5篇

    礎即企業組織關鍵價值創造流程和核心業務缺乏準確的界定和劃分;流程電子化再造中從企業組織上下游鏈條成員協同的視角考慮不足;流程電子化再造中系統框架設計的接口和模塊之間的耦合性對于企業組織所面臨的多變環境因素的需求不夠靈活等問題。最后針對這些問題提出了企業組織流程電子化再造的解決方案和對策。

    關鍵詞:電子商務 企業組織 管理流程 再造 路徑選擇

    電子商務信息技術對企業組織管理流程再造的作用

    電子商務信息技術的發展,特別是移動終端互聯技術的發展豐富和推動了電子商務的內容和企業組織業務運作模式解決方案的擴展。電子商務化主要是以各種形式的內聯網、外聯網、互聯網以及無線移動等軟硬件通信協議技術為基礎和手段,將企業組織的業務和運作機制重新定義和表達的過程。電子商務化對于企業組織流程再造的作用和內容大致經歷了以下發展過程:單個業務的信息化、單個業務的信息管理、跨業務部門的信息集成以及業務流程的變革等。據相關的研究顯示,電子商務化在企業組織流程再造中的作用呈現出這樣一個數量關系,即,其中Xi表示企業組織第i個業務或環節的信息化水平,由此可以看出電子商務化對于企業組織管理流程再造的乘數效應和指數變化關系。

    電子商務化對于企業組織管理流程再造的作用意義,客觀上要求基于電子商務的企業組織流程再造中需要從以下幾個方面思考和關注:從對企業組織戰略發展和實施的理性思考出發,在對企業組織關鍵業務流程和價值創造機制明確劃定和有效識別的基礎上,將企業組織流程信息化的視野突破狹隘的思維,向與企業組織業務密切相關的上下游成員之間轉移,以企業組織所在的內外部環境和需求為依據,打造基于電子商務的柔性系統框架的接口和容納能力強的應用模塊之間的拓撲結構。這些內容構成了目前電子商務下企業組織流程再造的關鍵和重點。大量的抽樣調查統計資料顯示,目前基于電子商務的企業組織管理流程再造中,上述幾個方面與其實施執行效果的相關系數在2005-2010年間平均達到了0.47,呈現出較高的正相關度。

    信息化背景下企業組織管理流程再造的現狀、存在問題及原因

    (一)信息化背景下企業組織管理流程再造的現狀

    電子商務迅速發展和普及的情況下,企業組織管理流程的再造經歷了從被動到主動的過程,這也是企業組織對于電子信息化業務需求和運作體制變更認識逐步加深的結果。相關調查數據顯示,2003-2010年間隨著我國加入WTO與世界接軌的程度加深,競爭壓力以及其他一些因素使得企業組織對于信息化流程再造的資金資源投入大幅度增加,平均年度環比增幅達到了7.3%。截至2009年底,投入總額已經達到了2001年水平的14.3倍以上,信息化對于企業組織各項業務環節和流程的覆蓋比率,到2010年底平均達到了35.8%,關鍵環節和流程的業務處理基本實現了自動化的高效運作。同時,數據還顯示受益于企業組織管理流程的信息化改造包括物流、生產、營銷等重要企業職能領域的表現和效能,2010年水平較2004年水平平均提高了30-60個百分點。

    (二)信息化背景下企業組織管理流程再造中存在的問題及原因

    1.由于缺乏對于企業組織自身發展戰略規劃及其實施要求的有效解讀,使得企業組織信息化流程再造及其系統架構總體設計中,對于企業組織長遠發展的要求和相關指標屬性參數考慮得不夠充分,造成了企業組織流程信息化再造中的低效能狀態。相關抽樣調查統計數據顯示,截至2010年底,企業組織信息化流程再造中,平均約有超過48.5%以上的比例并非是處于企業組織自身發展的理性思考而作出的,這使得企業組織流程信息化框架設計中,對于企業組織發展戰略要求的關注比重平均不超過34.5%;并且整體系統框架的重要屬性和參數的設置中,與企業組織戰略的相關系數僅為0.17,呈現出較弱的相關關系,從而造成了企業組織信息化流程再造中相關職能指標的低效能狀態。

    2.由于缺乏對于企業組織中的關鍵價值創造環節和核心業務的準確核定和有效識別,使得企業組織流程信息化再造中沒有得到有效的突出和加強,使得信息化再造后的企業組織流程的價值創造和企業組織的核心競爭力沒有得到有效提高。相關抽樣調查統計數據顯示,2005-2010年間企業組織信息化流程再造中,   平均只有不超過37.5%的傳統關鍵流程和核心業務得到了明顯的強化和提升。即根據公認的提升水平指標一般提升幅度在25%以上,造成這一狀況的原因主要是超過45%的企業組織不能有效判定和明確其核心業務是什么,關鍵流程是什么。使得該期間企業組織信息化流程再造中價值創造和價值增值能力較弱,平均投入產出比僅實現了1∶4.8,與同期國外該

    項指標值的橫向對比相差甚遠。

    3.由于缺乏對于現代企業組織運作模式以及上下游鏈條成員對于企業組織的匹配和支持作用的有效理解,使得企業組織流程信息化再造的領域和范圍缺少基于上下游鏈條的宏觀考慮和全局統籌。相關抽樣調查統計數據顯示,截至2010年底,我國相關企業組織信息化流程再造中,平均僅有不超過18.5%的上下游鏈條成員的業務環節被納入到了整個再造工程之中,與該期國外橫向對比一般要落后15-35個百分點。這使得上下游鏈條流程對于企業組織流程信息化再造的貢獻率不及20%,從同期的橫向對比上來看,相差比較懸殊,也使得再造后的流程與合作伙伴之間的銜接存在問題。企業上下游鏈條上的關鍵業務環節和重要職能中,約有超過24.3%的比例不能得到有效執行,其突出的表現是價值創造和價值增值能力較弱。

    4.由于缺乏對于企業組織自身內外部環境及其變化對于企業組織業務需求變更影響的把握和預見能力,使得企業組織信息化流程再造中的系統框架接口設計及其應用模塊之間的耦合性不能滿足業務需求頻繁變更的需要。相關抽樣調查統計數據顯示,2004-2010年間企業組織信息化流程再造中,用于企業組織環境和業務需求解析中的預算數量占整體預算的比例平均僅為2.3%,使得平均超過45.8%的系統管理模塊和接口,在運行時間不超過2.8個月的情況下就必須重新設計和更改;另外信息化流程再造系統中的模塊耦合性較差,使得對于單個模塊的修改平均需要導致4-8個模塊功能的變更。這種基于電子商務的企業組織管理流程再造后的系統,由于缺乏對于市場需求的有效適應能力,降低了企業生產經營相關領域的市場導向效能。   我國企業組織信息化流程再造的路徑選擇

    根據電子商務的基本框架內涵及其對于企業組織管理流程再造的作用意義和要求的概述,在分析了目前企業組織基于電子商務管理流程再造中的基本情況、存在問題及其原因的基礎上,參考流程再造和電子商務的相關理論和研究成果,特別是對長期企業組織信息化流程再造實踐經驗的綜合研究分析,同時借鑒國外企業組織信息化流程再造中的成功模式和有效經驗,本文從以下幾個方面提出我國企業組織信息化流程再造的建議和對策:

    第一,加強對于企業組織發展戰略及其實施要求的解決和細分能力,并將其有機地融入到企業組織流程信息化再造后的系統架構設計之中,優化好相關要求所指向的屬性參數配置。從目前電子商務發展和應用的情況以及企業組織所面臨的環境等方面來考慮,企業組織信息化流程再造必須從企業組織自身發展戰略的高度和層次上去審視,并給予其戰略地位的確認和相關機制的保障,以為其實施和開展掃除關鍵企業組織障礙和環節匹配問題,從而避免信息化流程再造中基于其他方面考慮和短期利益而出現的博弈行為,從而為其相關屬性參數的考評配置提供依據。這種戰略確認特別是對于處在較快成長階段上的企業來說尤其重要,因為在這個時期企業面臨著眾多的資源分配的選擇和眾多機會窗口的誘惑。

    第二, 加強對于企業組織關鍵流程和核心業務的識別和解析能力,并在流程信息化再造過程中給予特別關注,以信息化來加強其價值創造能力以及核心競爭力。企業組織的關鍵業務流程是企業組織價值創造價值增值,以及企業組織核心競爭力的重要依據,也是企業組織進行信息化流程再造的出發點和歸宿,即要通過信息化手段的流程再造實現效益的提高。為此企業組織需要對自身的眾多業務和職能領域中,以戰略的眼光選擇對于自身發展帶有決定性和潛能性的業務流程,以信息化的形式給予適當的表達,以增強其在企業組織中的地位和作用以及信息化程度。企業電子商務信息化流程再造的實踐證明,其關鍵流程和核心業務的信息化改造是信息化流程再造中的核心和精髓。

    第三,加強對于企業組織信息化流程再造的視野寬度和廣度,突破單個企業組織的狹隘邊界,并將其再造的要求和解決方案向上下游相關鏈條成員進行轉移,從而雙向延伸企業組織的流程職能,獲取上下游鏈條成員的協同優勢。從目前企業組織運行的態勢上來看,單個企業組織內部的信息化流程再造所遇到的效能瓶頸問題,主要原因在于與其相匹配和支持的上下游鏈條成員的流程沒有得到相應的信息化改造和提升。隨著企業組織分工的細化和主要業務  數據的外部化,客觀上要求必須借助電子商務,將上下游的數據鏈和流程職能同步納入到企業組織內部流程上來,并與之形成有效的鏈接和信息集成,從而獲取信息資源集成共享基礎上的整體效能。 第四,加強對于企業組織所處的內部外環境及其引起的相應變更的預見和掌控能力,并將其要求反映到信息化流程再造的系統框架需求接口設計和模

    塊之間相關關系的安排中,以增強再造后的流程對于需求變化的反應速度。當今企業組織所面臨的內外部環境及其管理難度是十分復雜的,在企業組織內部各個職能模塊的劃分及其業務協同、企業組織與其他鏈條成員的業務溝通銜接等問題上,都使得企業組織時刻面臨著調整流程及其相關控制工作。為此,企業組織的信息化流程管控系統,應該能夠有效地幫助管理者解析目前流程運作情況,并對于其可能的變化給予事先安排,以使信息化流程具備較高的柔性和需求導向特性。

    結論

    電子商務下企業組織的業務流程變革和再造不但是應對新需求的結果,也是提升企業組織自身管理水平的需要。本文從幾個方面提出了企業組織流程電子商務化再造的建議和對策,即從企業組織自身發展戰略方向和規劃實施等基本要求出發,將其有機融入到信息化流程再造的全過程;信息化流程再造必須以對企業組織的關鍵流程和核心業務的準確界定和細分作為基礎;信息化流程再造的視野必須放在圍繞組合為核心的包括上下游重要鏈條成員在內的價值整體;最后要對企業組織所面臨的環境變化和需求變更作出充分的預計和估算,并在系統模塊和接口設計中給予相應滿足。