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拓展海外市場(chǎng)的策略范文第1篇

論文摘要:文章從Z公司企業(yè)實(shí)際和行業(yè)現(xiàn)狀出發(fā)，站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，提出了z公司戰(zhàn)略營(yíng)悄的總體思路，并以此為中心思想，對(duì)公司品牌建設(shè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、海外營(yíng)銷組織、海外營(yíng)悄梁道、營(yíng)銷計(jì)劃等提出建議。

近年來，戰(zhàn)略營(yíng)銷理論開始傳入中國，個(gè)別中國企業(yè)逐漸接受戰(zhàn)略營(yíng)銷理論和理念，并在實(shí)踐中大膽運(yùn)用。本文希望從Z公司企業(yè)實(shí)際和行業(yè)現(xiàn)狀出發(fā)，站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，提出了Z公司戰(zhàn)略營(yíng)銷的總體思路，并以此為中心思想，對(duì)公司品牌建設(shè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、海外營(yíng)銷組織、海外營(yíng)銷渠道、營(yíng)銷計(jì)劃等主題進(jìn)行建議，希望能借此提高Z公司對(duì)海外市場(chǎng)戰(zhàn)略營(yíng)銷的認(rèn)識(shí)和重視，從而對(duì)提高Z公司全球競(jìng)爭(zhēng)力有所幫助。

一、Z公司背景介紹

Z公司(浙江xx技術(shù)股份有限公司搶吐建于1993年，是一家集自動(dòng)化與信息技術(shù)產(chǎn)品的科研開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷及工程服務(wù)為一體的國家級(jí)高科技企業(yè)，是首批“國家863計(jì)劃產(chǎn)業(yè)化基地”之一，獲得國家火炬計(jì)劃重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)、國家規(guī)劃布局內(nèi)重點(diǎn)軟件企業(yè)和國家高新軟件園重點(diǎn)骨干企業(yè)等一系列榮譽(yù)稱號(hào)。

Z公司以Z大學(xué)先進(jìn)控制研究所、工業(yè)自動(dòng)化國家工程研究中心、工業(yè)控制技術(shù)國家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室等機(jī)構(gòu)為技術(shù)依托，利用Z大學(xué)多學(xué)科的綜合優(yōu)勢(shì)，致力于工業(yè)IT技術(shù)和產(chǎn)品的開發(fā)。Z公司已經(jīng)擁有了完整的過程自動(dòng)化產(chǎn)品體系，主要包括WebFieldJX系列DCS控制系統(tǒng)、WebFieldECS系列DCS控制系統(tǒng)、WebFieldGCS系列控制系統(tǒng)、現(xiàn)場(chǎng)總線技術(shù)與產(chǎn)品、InPlant企業(yè)整體解決方案、PIMS生產(chǎn)信息管理系統(tǒng)、ERP軟件及系統(tǒng)集成等。產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于化工、煉油、石化、冶金、電力、造紙等流程工業(yè)企業(yè)，以及智能交通、水處理及教育領(lǐng)域等公共事業(yè)部門，已經(jīng)為超過6000多家來自中國及世界各地的用戶提供從工廠類自動(dòng)化到非工廠類自動(dòng)化的整體解決方案。

二、Z公司的技術(shù)和產(chǎn)品

工業(yè)自動(dòng)化行業(yè)中，Z公司作為自動(dòng)化硬件、軟件制造商及自動(dòng)化系統(tǒng)集成商，擁有完整的過程自動(dòng)化產(chǎn)品體系，并已經(jīng)為超過6000家來自中國及世界各地的過程行業(yè)用戶提供了產(chǎn)品與工業(yè)自動(dòng)化行業(yè)整體解決方案。

目前，Z公司已經(jīng)形成三大類五個(gè)型一號(hào)的產(chǎn)品體系，見表1。過程自動(dòng)化是Z公司的核心業(yè)務(wù)，主要產(chǎn)品包括WebFieldJX系列DCS控制系統(tǒng)，WebFieldECS系列DCS控制系統(tǒng)，WebFieldGCS系列控制系統(tǒng)，現(xiàn)場(chǎng)總線技術(shù)一與產(chǎn)品，ESP-Suite企業(yè)增效解決方案，PIMS生產(chǎn)信息管理系統(tǒng)，以及ERP軟件及系統(tǒng)集成等。憑借完整的產(chǎn)品體系及對(duì)流程工業(yè)的深刻理解，Z公司提出了流程工業(yè)綜合自動(dòng)化整體解決方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant)。據(jù)美國ARC公司調(diào)查，應(yīng)用流程工業(yè)綜合自動(dòng)化技術(shù)可獲得顯著的經(jīng)濟(jì)效益，產(chǎn)品質(zhì)量提高19,2%、勞動(dòng)生產(chǎn)率提高13.5%、產(chǎn)量提高11.5%;,

三、Z公司海外市場(chǎng)戰(zhàn)略營(yíng)銷具體舉措

Z公司爭(zhēng)取在3—5年內(nèi)從通過戰(zhàn)略營(yíng)銷實(shí)現(xiàn)從國內(nèi)自控行業(yè)的第一梯隊(duì)發(fā)展成為全球自控行業(yè)的第一梯隊(duì)，為此需要對(duì)公司的品牌建設(shè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、組織變革、海外市場(chǎng)營(yíng)銷渠道構(gòu)建、及營(yíng)銷計(jì)劃制定等五方面進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

1.品牌建設(shè)。菲利普·科特勒將品牌所表達(dá)的意義分為六層:屬性、利益、價(jià)值、文化、個(gè)性和使用者，其中品牌最持久的含義是它的價(jià)值、文化和個(gè)性，它們確定了品牌的基礎(chǔ)。因此品牌已逐漸成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的起點(diǎn)、要素、細(xì)胞和載體，成為企業(yè)乃至一個(gè)國家或地區(qū)綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的象征，誰擁有為社會(huì)所公認(rèn)的強(qiáng)勢(shì)品牌，誰就擁有市場(chǎng)，誰就會(huì)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在高新技術(shù)市場(chǎng)環(huán)境下，擁有強(qiáng)大的品牌比在傳統(tǒng)消費(fèi)品市場(chǎng)中更為重要。強(qiáng)大的品牌是高新技術(shù)產(chǎn)品高質(zhì)、可靠的象征和標(biāo)志

根據(jù)多國調(diào)查顯示，z公司品牌僅處在全國知名階段，尚不具備全球聞名的品牌知名度和美譽(yù)度，在世界范圍內(nèi)品牌知名度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于業(yè)內(nèi)的跨國公司。現(xiàn)階段，z公司的工作重心是產(chǎn)品銷售，銷售部門是公司的核心業(yè)務(wù)部門，而負(fù)責(zé)市場(chǎng)開拓、廣告宣傳、品牌建設(shè)等活動(dòng)的市場(chǎng)部在公司架構(gòu)中地位不高且結(jié)構(gòu)不完整、功能不完善，這與當(dāng)前一些跨國企業(yè)紛紛以市場(chǎng)部為中心，其他職能部門圍繞市場(chǎng)部開展工作的做法是相反的。z公司必須意識(shí)到建設(shè)強(qiáng)勢(shì)品牌是贏得市場(chǎng)和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，是企業(yè)進(jìn)軍全球自控市場(chǎng)第一梯隊(duì)的必經(jīng)之路，也是實(shí)施戰(zhàn)略營(yíng)銷的第一步和有力保障。因此，品牌建設(shè)對(duì)于Z公司拓展海外市場(chǎng)具有緊迫的戰(zhàn)略意義。

2.戰(zhàn)略聯(lián)盟。在拓展海外市場(chǎng)中，發(fā)達(dá)國家的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力往往比國內(nèi)對(duì)手更為強(qiáng)勁，競(jìng)爭(zhēng)威脅更大。我國企業(yè)目前整體實(shí)力較弱，同時(shí)在海外市場(chǎng)上普遍處于開拓初期，面臨各種障礙，包括目標(biāo)市場(chǎng)中現(xiàn)有企業(yè)的過激反應(yīng)以及貿(mào)易、資金、技術(shù)方面的壁壘，如果采用單兵作戰(zhàn)的方式自己開拓市場(chǎng)或相互拆臺(tái)搶奪對(duì)方市場(chǎng)，勢(shì)必導(dǎo)致企業(yè)成本增加或者“共損”局面的出現(xiàn)。

相反，如果與同行企業(yè)結(jié)成同盟共同開拓某個(gè)海外市場(chǎng)，實(shí)行技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)渠道、商標(biāo)與品牌等資源的共享，將會(huì)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和協(xié)同作用，相應(yīng)降低每一家企業(yè)分?jǐn)偟氖袌?chǎng)開拓成本.同時(shí)面對(duì)實(shí)力強(qiáng)大的買方，戰(zhàn)略聯(lián)盟會(huì)使每家企業(yè)的議價(jià)能力加強(qiáng)。因此在全球工控市場(chǎng)已被國際知名公司占據(jù)大半江山的現(xiàn)實(shí)面前，Z公司正確的戰(zhàn)略舉措應(yīng)當(dāng)是樹立合作的競(jìng)爭(zhēng)觀，跟國內(nèi)外知名公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過利用這些公司的國外客戶和渠道優(yōu)勢(shì)、經(jīng)營(yíng)理念優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)、成熟的管理體系和人才優(yōu)勢(shì)等諸多競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，加速公司海外市場(chǎng)的拓展進(jìn)程。

3.組織變革。當(dāng)前，Z公司為開拓海外市場(chǎng)，已經(jīng)設(shè)立海外部，為適應(yīng)公司戰(zhàn)略營(yíng)銷需要，Z公司海外部的組織形式應(yīng)該進(jìn)行適當(dāng)變革，變革的路線將是海外部—國際事業(yè)部—全球營(yíng)銷中心。

海外部。Z公司現(xiàn)已按垂直化管理原則，設(shè)置專業(yè)職能部門—海外部。該部門由部門經(jīng)理和部門員工組成，專業(yè)從事進(jìn)出口業(yè)務(wù)，具體負(fù)責(zé)海外營(yíng)銷各種服務(wù)，隨著海外市場(chǎng)的擴(kuò)大而發(fā)展實(shí)踐中，海外部是剛剛開展海外市場(chǎng)業(yè)務(wù)的公司必經(jīng)之路，便于集中管理。

國際事業(yè)部。隨著海外業(yè)務(wù)的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等國家與當(dāng)?shù)卦谧詣?dòng)化控制領(lǐng)域頗有聲望的公司建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，構(gòu)建了分銷體系，對(duì)各個(gè)地區(qū)、各個(gè)商分別進(jìn)行渠道管理、價(jià)格管理和銷售管理的需要十分迫切，但現(xiàn)行的垂直化管理體系已經(jīng)逐漸不適應(yīng)Z公司的海外業(yè)務(wù)拓展進(jìn)程，Z公司海外市場(chǎng)戰(zhàn)略營(yíng)銷客觀要求對(duì)海外部的組織形式進(jìn)行變革。Z公司在海外市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)狀是:在對(duì)某一國家出口產(chǎn)品的同時(shí)，在另一個(gè)國家建立商制度，而在第三個(gè)國家設(shè)立辦事處，又在第四個(gè)國家開辦合營(yíng)企業(yè)，在第五個(gè)國家設(shè)立子公司。這樣Z公司需要按照事業(yè)部原則，專門設(shè)立一個(gè)國際事業(yè)部，專門處理公司的國際業(yè)務(wù)活動(dòng)。國際事業(yè)部由該部的總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)制訂其目標(biāo)和預(yù)算，并負(fù)責(zé)目標(biāo)公司在國際市場(chǎng)上的業(yè)務(wù)發(fā)展。國際事業(yè)部的職能人員包括有市場(chǎng)營(yíng)銷、工程服務(wù)、財(cái)務(wù)計(jì)劃、合同管理與進(jìn)出口后勤服務(wù)等方面的專家，他們?yōu)橄聦俑鹘?jīng)營(yíng)單位制訂計(jì)劃，并提供服務(wù)。

經(jīng)營(yíng)單位的設(shè)置可按下面三個(gè)原則中的一種或幾種來考慮。它們可以是地理區(qū)域性的組織機(jī)構(gòu)，由分別主管不同地區(qū)的業(yè)務(wù)主管對(duì)主管國際事業(yè)部的總經(jīng)理負(fù)責(zé)。這些地區(qū)業(yè)務(wù)主管負(fù)責(zé)管理承擔(dān)地區(qū)業(yè)務(wù)的銷售人員、商和經(jīng)銷商。經(jīng)營(yíng)單位也可以是按產(chǎn)品大類設(shè)置組織機(jī)構(gòu)，每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位由一名業(yè)務(wù)主管負(fù)責(zé)，主管每個(gè)大類產(chǎn)品在海外市場(chǎng)的銷售業(yè)務(wù)主管可以向公司職能部門的地區(qū)專家征詢有關(guān)各不同地區(qū)的專門知識(shí)。最后，經(jīng)營(yíng)單位還可以是一些國際子公司，每個(gè)子公司由一名經(jīng)理主管，各子公司經(jīng)理向主管國際事業(yè)部的總經(jīng)理負(fù)責(zé)。

全球營(yíng)銷中心。隨著海外事業(yè)的發(fā)展，Z公司將成為真正的跨國公司，公司將在世界范圍內(nèi)進(jìn)行設(shè)備生產(chǎn)、人才、資金等資源配置和客戶關(guān)系管理，并提供后勤供給保障。此時(shí)，Z公司的全球營(yíng)銷職能將游離出來，依托單獨(dú)設(shè)立的全球營(yíng)銷中心進(jìn)行管理，全球營(yíng)銷中心是獨(dú)立的公司法人。全球營(yíng)銷中心總裁對(duì)Z公司最高負(fù)責(zé)人和執(zhí)行委員會(huì)負(fù)責(zé)，下屬區(qū)域經(jīng)理們受過全球經(jīng)營(yíng)方面的訓(xùn)練。經(jīng)理人員可從其他國家聘任;零部件及其他原材料可以向任何價(jià)格最低的地方采購。

4.海外渠道構(gòu)建未來幾年內(nèi)，為了加快海外市場(chǎng)拓展進(jìn)程，根據(jù)Z公司的戰(zhàn)略營(yíng)銷思路，Z公司應(yīng)通過間接出口和直接出口，構(gòu)建海外營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。

間接出口間接出口是指Z公司利用本國另一商業(yè)組織，如借助利用國內(nèi)各大設(shè)計(jì)院、各大成套公司、各大進(jìn)出口公司的項(xiàng)目資源、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)入海外市場(chǎng)，在這種方式下，銷售方式與國內(nèi)市場(chǎng)大致相同間接出口是Z公司現(xiàn)階段可用資源少、自身出口組織不健全、海外市場(chǎng)信息了解不充分情況下，交易成本最低、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)最小的出口貿(mào)易方式。

直接出口直接出口的主要形式是直接接受國外公司的訂貨及參加國外工程投標(biāo)，這要求Z公司對(duì)海外目標(biāo)市場(chǎng)了解充分，掌握豐富的市場(chǎng)信息Z公司可以通過在當(dāng)?shù)亟⑥k事處，甚至創(chuàng)辦合資公司，深人市場(chǎng)調(diào)研，充分挖掘用戶信息，進(jìn)行直接出口。

Z公司進(jìn)人海外市場(chǎng)，與國外用戶、官方機(jī)構(gòu)直接、正面接觸的最簡(jiǎn)單、最直接、低風(fēng)險(xiǎn)形式是開設(shè)國外辦事處、代表處，它既可以作為企業(yè)商品與服務(wù)出口的延伸服務(wù)工作，如了解、研究當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，辦理有關(guān)出口事宜，提供售后服務(wù);也可以作為Z公司推進(jìn)海外市場(chǎng)進(jìn)人的實(shí)質(zhì)性、前瞻性步驟，使Z公司可以通過了解當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營(yíng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件，積累在當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)管理企業(yè)的經(jīng)驗(yàn).為Z公司進(jìn)一步增加對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的投入做準(zhǔn)備。建立辦事處還可以作為Z公司學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)者、研究競(jìng)爭(zhēng)者、模仿競(jìng)爭(zhēng)者、監(jiān)控競(jìng)爭(zhēng)者的有效手段。

海外商和經(jīng)銷商。Z公司在本國自建分銷渠道，對(duì)產(chǎn)品定價(jià)、產(chǎn)品選擇、營(yíng)銷方案、市場(chǎng)信息等方面有絕對(duì)的控制權(quán)和知情權(quán)，能夠很好的制定和實(shí)施營(yíng)銷戰(zhàn)略然而在國外自建分銷渠道，不但資本需求量較大，而且要充分了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，還要配有高素質(zhì)的營(yíng)銷人員，渠道維護(hù)成本也相當(dāng)高，同時(shí)又需盡力規(guī)避由立法、慣例、政治因素造成的海外市場(chǎng)進(jìn)人壁壘，與當(dāng)?shù)厣袒蚪?jīng)銷商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟是解決前述難題的有效方法這一戰(zhàn)略要求Z公司在海外目標(biāo)市場(chǎng)尋求具有強(qiáng)大營(yíng)銷能力和在市場(chǎng)定位方面有潛力的合作伙伴作為其在當(dāng)?shù)氐纳袒蚪?jīng)銷商，將該合作作為進(jìn)人新產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)行擴(kuò)張的手段，因此正確的選擇海外商和經(jīng)銷商對(duì)Z公司開拓海外市場(chǎng)有著舉足輕重的作用

5.營(yíng)銷計(jì)劃制定。營(yíng)銷計(jì)劃必須與企業(yè)戰(zhàn)略營(yíng)銷保持良好的協(xié)調(diào)性，應(yīng)將所有的管理職能都融入到營(yíng)銷計(jì)劃制定過程中，將顧客置于計(jì)劃的中心地位，并使企業(yè)的定位策略能夠與目標(biāo)市場(chǎng)相互協(xié)調(diào)。

Z公司較為完善的海外營(yíng)銷計(jì)劃包括定價(jià)、促銷、營(yíng)業(yè)推廣、公共關(guān)系、產(chǎn)品開發(fā)和人力資源配置等，將所有的管理職能都融人到營(yíng)銷計(jì)劃制定過程中，講求系統(tǒng)化管理，整體配置企業(yè)所有資源，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，不僅僅使企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)、各部門的協(xié)調(diào)一致，而且也強(qiáng)調(diào)企業(yè)與外部環(huán)境協(xié)調(diào)一致，共同努力以實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷資源整合。

四、結(jié)論分析

本文從戰(zhàn)略營(yíng)銷角度，結(jié)合Z公司企業(yè)實(shí)際，提出Z公司應(yīng)該充分利用各方面資源，運(yùn)用戰(zhàn)略營(yíng)銷進(jìn)行市場(chǎng)開拓，保持企業(yè)長(zhǎng)久的核心競(jìng)爭(zhēng)力。本文基本觀點(diǎn)總結(jié)如下:

1傳統(tǒng)營(yíng)銷圍繞營(yíng)銷產(chǎn)品、分銷、價(jià)格、推廣展開，也就是著名的4P營(yíng)銷組合。戰(zhàn)略營(yíng)銷包括這些策略變量，但在某些重要的戰(zhàn)略方面超越了傳統(tǒng)營(yíng)銷的范圍。戰(zhàn)略營(yíng)銷是關(guān)于營(yíng)銷的一種新思維和實(shí)踐方式，具有目標(biāo)的長(zhǎng)期性、營(yíng)銷的戰(zhàn)略性、手段的綜合性、行動(dòng)的計(jì)劃性、結(jié)果的深遠(yuǎn)性和競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向性的特征。

2.在全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展和WTO背景下，Z公司進(jìn)人了新的發(fā)展時(shí)期，由成長(zhǎng)期向成熟期轉(zhuǎn)變，通過全球營(yíng)銷向海外市場(chǎng)發(fā)展實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)多元化，成為Z公司的現(xiàn)實(shí)選擇，但由于全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，以及Z公司現(xiàn)階段開拓海外市場(chǎng)工作中存在諸多不足，傳統(tǒng)的營(yíng)銷理論已經(jīng)不能完全滿足企業(yè)推進(jìn)出口的客觀需求，國際營(yíng)銷理論和方法上理應(yīng)進(jìn)行大膽創(chuàng)新和實(shí)踐應(yīng)用。理論研究表明，戰(zhàn)略營(yíng)銷正是符合Z公司在WTO框架下適應(yīng)全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求的國際先進(jìn)營(yíng)銷理論和方法，因此.Z公司在海外市場(chǎng)拓展中，借鑒和實(shí)施戰(zhàn)略營(yíng)銷就具有突出的必要性和緊迫性。

拓展海外市場(chǎng)的策略范文第2篇

中國企業(yè)在國際化的過程中要充分估計(jì)面臨的挑戰(zhàn)和困難，要有清晰的戰(zhàn)略和方向，有充分的組織和實(shí)施，有成功的運(yùn)營(yíng)和推進(jìn)策略，海爾和華為在國際化過程中沒有采用大起大落的跨越式國際化，而是相對(duì)穩(wěn)健地實(shí)施漸進(jìn)式國際化，雖然初期見效慢，但是相應(yīng)地付出的學(xué)費(fèi)也少。

關(guān)鍵詞：國際化

隨著中國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，越來越多的中國企業(yè)走上了海外擴(kuò)張之路。近幾年中國企業(yè)的信心越來越足，國際化步伐也越來越快。

關(guān)于中國企業(yè)跨國經(jīng)營(yíng)的發(fā)展模式，其中一種重要的發(fā)展模式是內(nèi)涵式拓展的漸進(jìn)式國際化，即依次經(jīng)歷不規(guī)律的間接出口、規(guī)律地間接出口、直接出口、建立海外銷售機(jī)構(gòu)、建立海外生產(chǎn)機(jī)構(gòu)。

從擴(kuò)張模式上看，海爾和華為均采取了漸進(jìn)式的海外擴(kuò)張戰(zhàn)略。兩者均以貿(mào)易方式進(jìn)入海外市場(chǎng)，以打開國際市場(chǎng)為撬點(diǎn)，采用間接出口和直接出口逐漸積累國際化經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，從而進(jìn)行海外市場(chǎng)的擴(kuò)張，最終達(dá)成占有國際市場(chǎng)份額的目標(biāo)。在保持貿(mào)易式進(jìn)入的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以根據(jù)客觀需要和主觀可能，具體策劃如何逐步地、漸進(jìn)地向更高的層次過渡，有目的、有計(jì)劃地開展跨國經(jīng)營(yíng)，把握時(shí)機(jī)，步步為營(yíng)。

漸進(jìn)式的海外擴(kuò)張戰(zhàn)略

海爾的漸進(jìn)國際化模式主要表現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)方式上，海爾先通過簡(jiǎn)單易行、投資要求最少的出口方式參與國際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，然后逐漸從事資金要求更高、風(fēng)險(xiǎn)更大的跨國經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，包括直接投資，即建立自己的工廠。這種模式的好處是企業(yè)有時(shí)間積累經(jīng)驗(yàn)、積累資源，增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)能力，減少?zèng)Q策的風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)失敗的承受能力。

海爾將其國際化戰(zhàn)略概括為“三步走”：第一是“走出去”，海爾將出口產(chǎn)品作為第一階段的戰(zhàn)略；第二是“走進(jìn)去”，海爾的第二階段戰(zhàn)略是建立海外營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)；第三是“走上去”。“走出去”，即進(jìn)入主流市場(chǎng)，在這個(gè)階段，海爾遵循了先難后易的策略；“走進(jìn)去”，即進(jìn)入主流市場(chǎng)的主流渠道銷售主流產(chǎn)品；“走上去”，即成為當(dāng)?shù)鼗闹髁髅啤?/p>

從海爾在美國的發(fā)展路線來看，海爾1995年開始向美國出口冰箱，起初是以O(shè)EM的方式，然后開始打自己的品牌。而在美國設(shè)立“海爾美國有限責(zé)任公司”和投資建立“海爾美國生產(chǎn)中心”則是在5年之后，這時(shí)海爾已經(jīng)積累了較多的有關(guān)美國市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)。在產(chǎn)品進(jìn)入和投資方式上也是如此。從產(chǎn)品品種上看，海爾先以主打產(chǎn)品冰箱進(jìn)入，然后開始多元化發(fā)展。在海爾的冰箱工廠周圍還留有足夠的地皮，供未來工廠生產(chǎn)空調(diào)、電視、洗衣機(jī)用。

華為也采取了類似的漸進(jìn)國際化模式，華為將自己的海外發(fā)展之路分為三個(gè)階段：走出去、國際化和全球化。

海外擴(kuò)張的第一階段是“走出去”，1998年的時(shí)候，國內(nèi)電信運(yùn)營(yíng)商正在醞釀第一次重組，幾個(gè)運(yùn)營(yíng)商都在忙內(nèi)部重組，訂貨量大幅下滑，這成為華為被迫走出去的導(dǎo)火索。由于2000年的IT泡沫，西方設(shè)備商開始收縮戰(zhàn)線，并逐漸退出一些邊緣市場(chǎng)，華為迅速彌補(bǔ)了這個(gè)空缺，海外市場(chǎng)逐漸開花。

海外擴(kuò)張的第二階段是“國際化”，通過英國電信的標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證是華為突破歐洲的第一步，從此，華為開始按照國際規(guī)則和國際標(biāo)準(zhǔn)參與國際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。雖然華為的三大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手愛立信、諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊都是傳統(tǒng)的歐洲企業(yè)，但到目前為止，華為實(shí)現(xiàn)了在歐洲市場(chǎng)三分天下有其一。

從2009年開始，華為進(jìn)入海外之路的第三個(gè)階段：全球化。這是一個(gè)全球化配置資源的階段，華為在全球各個(gè)主要地方進(jìn)行人力中心建設(shè)，依托本地化的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行本地化的經(jīng)營(yíng)。其中一個(gè)顯著體現(xiàn)是，華為海外本地化人員已經(jīng)超過了70%。華為以此為標(biāo)準(zhǔn)，成為真正的全球員工組成的全球化企業(yè)。

海爾“先難后易”VS華為“先易后難”

海爾“先難后易”的策略簡(jiǎn)單地說就是先打開發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)，后進(jìn)入發(fā)展中國家市場(chǎng)。按海爾的說法，到消費(fèi)者最講究、最挑剔的市場(chǎng)，到強(qiáng)者如林的成熟市場(chǎng)，摔打歷練，才能迅速成長(zhǎng)，占領(lǐng)制高點(diǎn)，然后，居高臨下，進(jìn)入其它市場(chǎng)。海爾堅(jiān)持先難后易的原則，先進(jìn)入市場(chǎng)成熟、技術(shù)水平要求高、產(chǎn)品要求嚴(yán)格的發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)，提高自身的技術(shù)水平及產(chǎn)品的適應(yīng)能力；同時(shí)通過市場(chǎng)細(xì)分，鎖定縫隙產(chǎn)品，滿足用戶不被關(guān)注的需求，獲取市場(chǎng)份額。從海爾的海外實(shí)際運(yùn)作情況來講，這個(gè)策略的運(yùn)作并非非常順利。海爾在美日歐一直沒有占領(lǐng)主流市場(chǎng)，只是在個(gè)別細(xì)分市場(chǎng)上小有斬獲，其海外銷售額目前占其總量的1/3左右。

華為國際化采取的是務(wù)實(shí)的“先易后難”的策略，這是“農(nóng)村包圍城市”的海外翻版。華為的國內(nèi)市場(chǎng)也是通過先做縣城再做城市的農(nóng)村包圍城市的策略創(chuàng)建起來的。這種“先易后難”的策略與其說是華為的主動(dòng)選擇，在某種程度上也是不得已而為之，因?yàn)槿A為當(dāng)時(shí)不管在產(chǎn)品、技術(shù)、人才、綜合實(shí)力上，和強(qiáng)大的國外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都差距懸殊。華為拓展國際市場(chǎng)的起點(diǎn)就是非洲、中東、亞太、獨(dú)聯(lián)體以及拉美等第三世界國家。在經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)10年的發(fā)展中國家市場(chǎng)的磨礪和考驗(yàn)后，華為的產(chǎn)品、技術(shù)、團(tuán)隊(duì)、服務(wù)等已日趨成熟，完全具備了與世界上最發(fā)達(dá)國家競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)大實(shí)力，華為才陸續(xù)登陸歐洲、日本、美國市場(chǎng)。農(nóng)村包圍城市的“先易后難”的戰(zhàn)略取得了階段性的勝利。研發(fā)方面，1999年，華為在印度班加羅爾成立首個(gè)海外研發(fā)機(jī)構(gòu)。20多年來，華為已在海外設(shè)立了15個(gè)研究所，并與全球主流運(yùn)營(yíng)商成立25個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，其國際化研發(fā)體系已然成型。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)方面，分析華為的年報(bào)不難發(fā)現(xiàn)，近年來華為亮眼的業(yè)績(jī)主要得益于海外市場(chǎng)，華為海外銷售收入1999年僅5000萬美元、2000年首次達(dá)到1億美元、2004年達(dá)到22.8億美元、2011年已達(dá)到219億美元（1383.64億人民幣），華為在海外市場(chǎng)營(yíng)收從1999年的5000萬美元上升到2011年的219億美元，只用了12年就實(shí)現(xiàn)了超過400倍的增長(zhǎng)，海外銷售額占其總量的70%左右。2012年上半年，華為在整體銷售收入上超越愛立信，已成為全球通訊行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。

海爾“三融一創(chuàng)”VS華為“輸出革命，赤化全球”

拓展海外市場(chǎng)的策略范文第3篇

從出口產(chǎn)品到輸出汽車工業(yè)文明

早在上世紀(jì)80年代，黃海客車就已經(jīng)走出國門，向菲律賓出口60臺(tái)客車。2000年，黃海客車曾向阿聯(lián)酋、伊拉克、塔吉克斯坦等國家出口300多臺(tái)。但由于內(nèi)部體制等眾多原因，企業(yè)經(jīng)營(yíng)一度陷入低谷。隨著集團(tuán)戰(zhàn)略的調(diào)整，黃海客車終于走出低谷，迎來新的發(fā)展機(jī)遇。從2011年遠(yuǎn)赴沙特，再到敲開埃塞俄比亞市場(chǎng)，黃海客車的發(fā)展歷程一步一個(gè)腳印。

據(jù)了解，黃海客車在埃塞俄比亞的出口模式為KD出口，也就是需要在當(dāng)?shù)亟⒔M裝廠，然而在進(jìn)入該國市場(chǎng)之初，黃海方面面對(duì)的是空空如也的廠房和連螺絲都不會(huì)擰的工人。此外，語言障礙、文化差異等各種問題都成為開拓海外市場(chǎng)的一道道屏障。黃海客車克服了重重困難，最終保證了產(chǎn)品的順利生產(chǎn)。經(jīng)過兩年多的精耕細(xì)作，現(xiàn)如今已有近2000輛黃海汽車（包含客車、皮卡、SUV）馳騁在東非大陸。同時(shí)，黃海客車還被用作連接首都和周邊小城鎮(zhèn)的交通工具，初步形成了輻射50公里左右的環(huán)首都公交網(wǎng)絡(luò)。

重整海外事業(yè)，穩(wěn)中求快發(fā)展

黃海客車之所以能夠在短時(shí)間內(nèi)迅速獲得多個(gè)海外市場(chǎng)的認(rèn)可，與其靈活的營(yíng)銷策略密不可分。據(jù)黃海客車國際業(yè)務(wù)副總經(jīng)理、市場(chǎng)處處長(zhǎng)王彥介紹，從2011年開始，曙光集團(tuán)重新對(duì)公司的海外銷售體系進(jìn)行整合，整合后的海外市場(chǎng)不再是單一產(chǎn)品的特定市場(chǎng)，銷售客車的市場(chǎng)可以銷售皮卡、SUV，而銷售皮卡、SUV的市場(chǎng)同樣可以向客戶推薦客車。如此在品牌基礎(chǔ)良好的市場(chǎng)，黃海的銷售工作自然水到渠成。例如：埃塞俄比亞就是先成為黃海客車的熱銷市場(chǎng)，而后才成為其皮卡、SUV的熱銷市場(chǎng)。此外，波黑、阿塞拜疆也都屬于這類市場(chǎng)。而在西非市場(chǎng)，情況則恰好相反，先是黃海皮卡、SUV產(chǎn)品在該地區(qū)暢銷，而后才是客車產(chǎn)品成功出口。

“銷售體系的整合，對(duì)海外市場(chǎng)推廣產(chǎn)生了很大的促進(jìn)作用，另外，集團(tuán)副總裁主管海外業(yè)務(wù)，使得黃海的海外事業(yè)更受集團(tuán)的重視。”王彥補(bǔ)充道。

據(jù)了解，目前在黃海客車的出口產(chǎn)品中，以公交車為主，客運(yùn)、旅游客車數(shù)量較少，僅在沙特、朝鮮等國家銷售。2012年，黃海客車的海外出口產(chǎn)品中，公交車占總銷量的80%—90%。2012年，黃海客車的海外市場(chǎng)銷售額超過4億元，銷量約410輛，另外，皮卡、SUV出口超過2000輛。

拓展海外市場(chǎng)的策略范文第4篇

近年來，中興通訊的光傳輸產(chǎn)品增長(zhǎng)迅猛，據(jù)OVUM最新報(bào)告顯示，中興通訊光傳輸產(chǎn)品2007年較2006年，銷售額及市場(chǎng)占有率增速均遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平，穩(wěn)居全球第一，自2004年之后的年復(fù)合增長(zhǎng)率超過30%。對(duì)此，韓凌表示，“這主要得益于中興在光傳輸產(chǎn)品方面一直堅(jiān)持速度經(jīng)營(yíng)，快速成長(zhǎng)的理念，強(qiáng)調(diào)與客戶的溝通，預(yù)先感知市場(chǎng)的趨勢(shì)及客戶需求的變化，制定目標(biāo)和策略，對(duì)資源進(jìn)行靈活有效的組織和管理。一旦市場(chǎng)時(shí)機(jī)成熟，就快速進(jìn)入執(zhí)行和實(shí)施階段，快速響應(yīng)，搶占先機(jī)。”

具體而言，韓凌歸納為三個(gè)方面的原因。第一，中興通訊把光傳輸定位為支柱性產(chǎn)品，無論是研發(fā)規(guī)劃還是市場(chǎng)拓展都投入很大，確保了資源供給。第二，中興通訊在市場(chǎng)營(yíng)銷方面加大了力量，對(duì)高端市場(chǎng)進(jìn)行了針對(duì)性深入研究，形成了突破。第三，中興通訊始終關(guān)注運(yùn)營(yíng)商的業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展、建網(wǎng)成本和運(yùn)維成本等綜合價(jià)值需求，推出可平滑升級(jí)的產(chǎn)品及延伸性網(wǎng)絡(luò)解決方案，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)吸引客戶，留住客戶，發(fā)展客戶。

韓凌表示，中興通訊的光傳輸產(chǎn)品從核心層、骨干層到接入層，已經(jīng)形成了完整的產(chǎn)品系列，并且在光傳輸產(chǎn)品關(guān)鍵技術(shù)上不斷創(chuàng)新，如長(zhǎng)途波分產(chǎn)品，采用獨(dú)特設(shè)計(jì)理念，是業(yè)界唯一能夠提供6種保護(hù)方案的波分產(chǎn)品，還有動(dòng)態(tài)功率控制、自動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化增益調(diào)節(jié)功能等等，通過技術(shù)優(yōu)勢(shì)降低設(shè)備及用戶網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維成本。

中興通訊以全成本的服務(wù)理念，快速的響應(yīng)，完善的服務(wù)，贏得了客戶的信賴。

靠實(shí)力拓展海外市場(chǎng)

除了在國內(nèi)市場(chǎng)大有斬獲外，中興通訊的光傳輸產(chǎn)品也早已在海外市場(chǎng)生根發(fā)芽。截至目前，中興通訊光傳輸產(chǎn)品已經(jīng)在全球90個(gè)國家和地區(qū)的250多家運(yùn)營(yíng)商大規(guī)模商用，其中包括很多高端運(yùn)營(yíng)商，如葡萄牙AR、保加利亞CABLETEL、韓國KT、捷克GTS等等；建設(shè)了多個(gè)大型國家骨干傳輸網(wǎng)絡(luò)，運(yùn)行良好，獲得海外客戶的廣泛認(rèn)可和信賴。

據(jù)韓凌分析，之所以這么多海外運(yùn)營(yíng)商都選擇中興通訊的產(chǎn)品，是因?yàn)楹Ｍ膺\(yùn)營(yíng)商也面臨業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和經(jīng)營(yíng)的壓力，需要尋找具有長(zhǎng)期合作潛力并能提供高性價(jià)比的產(chǎn)品和服務(wù)的合作伙伴。中興通訊近年來在國際市場(chǎng)的持續(xù)快速增長(zhǎng)受到海外客戶廣泛關(guān)注，為客戶增值的理念、豐富的建網(wǎng)經(jīng)驗(yàn)和服務(wù)能力最終獲得廣大客戶的青睞。

他進(jìn)一步表示，全球光網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)在2001年達(dá)到高峰后，出現(xiàn)了快速下滑，特別是2003-2005年整體處于低潮。但近幾年，隨著運(yùn)營(yíng)商的轉(zhuǎn)型加快和市場(chǎng)發(fā)展，需要更多的傳輸帶寬資源，全球的光網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)目前開始回升，市場(chǎng)需求逐步增大，為中興通訊更迅速地拓展海外市場(chǎng)提供了更多契機(jī)。

隨著海外市場(chǎng)的升溫，中興通訊的光傳輸產(chǎn)品銷量在亞太、東南亞、拉美、非洲、中東等地持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)，歐洲市場(chǎng)也已呈現(xiàn)快速發(fā)展的態(tài)勢(shì)。“目前，中興通訊光傳輸產(chǎn)品在海外市場(chǎng)的銷量已經(jīng)超過國內(nèi)，未來海外市場(chǎng)的比重還會(huì)繼續(xù)加大，這也是公司國際化戰(zhàn)略的一個(gè)必然結(jié)果。”韓凌說。

光網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)仍將快速發(fā)展

對(duì)于國內(nèi)光傳輸市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，韓凌認(rèn)為，未來幾年將保持平穩(wěn)增長(zhǎng)。他分析說，“首先，3G網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和高速無線數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，都對(duì)承載層的帶寬提出了更高要求，這促使國內(nèi)光傳輸市場(chǎng)依然保持平穩(wěn)增長(zhǎng)。其次，隨著運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，原有的傳輸網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)不能適應(yīng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的要求，對(duì)老網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行優(yōu)化和平滑升級(jí)都成為推動(dòng)光傳輸產(chǎn)品發(fā)展的重要因素。在技術(shù)演進(jìn)上，韓凌認(rèn)為，光傳輸會(huì)向下一代網(wǎng)絡(luò)演進(jìn)。“光網(wǎng)絡(luò)的骨干層會(huì)向OTN方向發(fā)展，匯聚和接入層會(huì)從MSTP向PTN或者更能承受數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)傳輸?shù)木W(wǎng)絡(luò)演進(jìn)。而無論技術(shù)如何變化，基礎(chǔ)的承載形態(tài)不會(huì)發(fā)生大的改變，并會(huì)伴隨通信業(yè)的發(fā)展取得更多的技術(shù)進(jìn)步。”

拓展海外市場(chǎng)的策略范文第5篇

2009年3月26日，TCL集團(tuán)2008年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入384.14億元，現(xiàn)金凈流入5.04億元。2008年對(duì)全球家電產(chǎn)業(yè)來說都是比較艱難的一年，金融危機(jī)的爆發(fā)直接導(dǎo)致日系家電巨頭全線巨額虧損，而TCL的業(yè)績(jī)可稱整個(gè)行業(yè)中的一抹亮點(diǎn)。

中國家電的國內(nèi)市場(chǎng)日趨飽和、經(jīng)濟(jì)危機(jī)削弱消費(fèi)信心、競(jìng)爭(zhēng)激烈導(dǎo)致利潤(rùn)下滑，家電巨頭們已感受到蕭蕭寒意。在2009年的危機(jī)困境中，家電巨頭們開始進(jìn)行不同方式的突圍：創(chuàng)維將寶押在家電下鄉(xiāng)的內(nèi)需工程之上，長(zhǎng)虹繼續(xù)推進(jìn)“大家電”的整合策略，而TCL除了進(jìn)軍家電下鄉(xiāng)工程外，更是將眼光瞄準(zhǔn)了2010年亞運(yùn)會(huì)，期望通過體育營(yíng)銷的策略，全面提升品牌影響力，為海外市場(chǎng)拓展打下基礎(chǔ)。

2009年3月11日，由亞奧理事會(huì)和廣州亞運(yùn)會(huì)組委會(huì)聯(lián)合主辦的“闊闊真公主號(hào)”海船“亞洲之路”起航儀式在科威特舉行。廣州2010年亞運(yùn)會(huì)合作伙伴、“亞洲之路”主要贊助商之一TCL集團(tuán)，向亞奧理事會(huì)和廣州亞組委贈(zèng)送了多媒體和空調(diào)科技產(chǎn)品，用于裝備重探“海上絲綢之路”的“闊闊真公主號(hào)”。

TCL為2010年亞運(yùn)會(huì)營(yíng)銷投入了巨大的資源，據(jù)說贊助費(fèi)用超過8000萬，并拿出2～3倍的費(fèi)用來做宣傳推廣活動(dòng)。TCL如此看重亞運(yùn)營(yíng)銷有深刻的現(xiàn)實(shí)背景。首先，2010亞運(yùn)會(huì)是2008奧運(yùn)之后中國最重大的體育賽事，具有極高的關(guān)注價(jià)值；其次，亞洲市場(chǎng)是TCL海外市場(chǎng)的重點(diǎn)，2010亞運(yùn)會(huì)在廣州舉辦，而TCL正是廣東的企業(yè)，有地理優(yōu)勢(shì)。因此，TCL極為看重以2010亞運(yùn)會(huì)為營(yíng)銷平臺(tái)來擴(kuò)大自己品牌在亞洲的影響力。

在過去的10年中，中國家電企業(yè)一直進(jìn)行海外營(yíng)銷以及市場(chǎng)拓展的嘗試，在進(jìn)軍歐盟、美國市場(chǎng)方面，也正在積累經(jīng)驗(yàn)。在這10年中，“走出去”的口號(hào)雖然被企業(yè)高喊，但并非所有的企業(yè)都能真正踏穩(wěn)國際化的第一步。有些企業(yè)在“走出去”之初雄心勃勃，未幾就淺嘗輒止、知難而退，甚至一敗涂地。從2008年開始，中國家電企業(yè)掀動(dòng)第二輪的海外營(yíng)銷浪潮，康佳、海信、長(zhǎng)虹通過海外設(shè)廠、建立更多合資公司的方式進(jìn)行市場(chǎng)拓展。而最早邁出國際化步伐的TCL選擇了2010亞運(yùn)營(yíng)銷，對(duì)亞洲市場(chǎng)全面進(jìn)軍，讓TCL品牌首先在主要新興國家市場(chǎng)建立起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是TCL集團(tuán)2009年海外市場(chǎng)策略的重中之重。廣州2010年亞運(yùn)會(huì)和“亞洲之路”活動(dòng)無疑給TCL旗下各相關(guān)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造了難得的海外營(yíng)銷平臺(tái)和發(fā)展機(jī)會(huì)。

在過去的10年中，TCL一直通過體育營(yíng)銷的策略迅速提升知名度：1996年，TCL與時(shí)處低谷的中國女排合作，成立TCL郎平排球基金會(huì)；1998年，TCL贊助了中國排球協(xié)會(huì)。從2002年開始，TCL連續(xù)四屆贊助高爾夫歐巡賽。

隨著國際化進(jìn)程，TCL的體育贊助范圍也擴(kuò)大到了海外：在澳大利亞TCL贊助當(dāng)?shù)責(zé)衢T的賽馬、棒球和橄欖球賽；在泰國，分別贊助圍棋比賽和2006年男足世界杯賽事轉(zhuǎn)播；在印度，TCL成為板球比賽贊助商。2007年，TCL正式贊助中國國家女子網(wǎng)球隊(duì)，成為TCL國家女子網(wǎng)球隊(duì)首席贊助商，并組織以“網(wǎng)動(dòng)生活網(wǎng)動(dòng)08”為主題的一系列推廣活動(dòng)。2008年11月，TCL贊助廣州亞運(yùn)會(huì)，成為廣州2010年亞運(yùn)會(huì)合作伙伴。