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企業并購的典型案例范文第1篇

關鍵詞：雙鉆石模型，跨國并購，國家競爭力

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）02-00-01

一、概述

跨國并購是跨國兼并和跨國收購的總稱，是指一國的企業A通過一定的渠道和支付方式，購買另一國的企業B的股權或資產，以實現其企業發展目標的活動。隨著經濟全球化的快速發展，跨國并購作為企業并購的類型之一，正扮演著越來越重要的角色。近幾年，伴隨著國外資本市場的惡化，中國經濟的快速發展和國家對海外并購的政策支持，越來越多的中國企業“走出去”實施海外擴張計劃。據統計，2006至2009年間我國企業海外并購數量由17起增至33起，并購交易額也呈逐年上升趨勢，由156億元增至667億元①。

雖然跨國并購的成功率并不高，但是，仍有眾多企業加入這一行列，主要是因為跨國并購有以下幾個優勢：1)迅速進入他國市場并擴大其市場份額；2)獲得目標企業的資源、技術，提高自身競爭力；3)以較低價格并購高價值的企業，從而獲得經濟價值；4)降低進入新市場或新行業的壁壘和風險；5)優化產業鏈，獲得協同效應。

本文從跨國并購對國家競爭力，特別是對國際競爭力的影響角度出發，采用雙鉆石模型分析兩者之間的關聯因素。第二部分為鉆石模型理論介紹，第三部分為案例分析及結果分析。

二、鉆石模型理論的演變

20世紀90年代初，著名管理學家邁克爾?波特在對美國、日本、德國等10個國家的100多個產業的國際競爭力研究后，在其專著《國家競爭優勢》一書中提出了鉆石模型，用于衡量一個國家的競爭力和價值。該模型的基本因素包括：生產要素、企業戰略結構和同業競爭、相關支持性產業、需求條件、政府和機會。

此后，鉆石模型理論不斷發展演變。其中著名的理論主要有：(1)國際化鉆石模型：Dunning(1993)認為經濟全球化和跨國公司的影響應作為除政府和機會之外的第三個變量，因為這一因素會對鉆石模型的各關鍵因素產生重要影響，這也彌補了波特的鉆石模型的一個缺陷。(2)雙鉆石模型：Rugman和Cruz(1993)在對加拿大這一開放性貿易經濟國家研究中發現，美國的國內經濟環境和企業對加拿大的經濟發展有很重要的作用，而傳統的鉆石模型并不能體現出這一點，因此他們提出了雙鉆石模型來闡述加拿大的國家競爭力來源。(3)一般化雙鉆石模型：Moon, Rugman和Verbeke(1998)對此前提出的雙鉆石模型進行了改進，他們將傳統的“鉆石”分為了“國內鉆石”、“全球鉆石”和 “國際鉆石”。其中，“國內鉆石”由本國的大小和實力決定，“全球鉆石”代表該國完全進入全球經濟時的競爭力，而“國際鉆石”則代表了加入了“跨國經營”這一要素后的競爭力。該模型解決了波特的鉆石模型不適用于小國經濟的問題。(4)九因素模型：Cho, D Sung (1994)在研究了韓國的經濟發展后提出了該模型。他將決定競爭力的關鍵因素分為九個：物質資源、商業環境、國內需求、相關支持性產業、企業家、政治家和官僚、工人、職業經理和工程師以及機會。這一模型的特點是：人的因素起重要作用。

三、用雙鉆石模型進行案例分析

本文采用Moon, Rugman和Verbeke(1998)提出的一般化雙鉆石模型來分析跨國并購對我國國家競爭力的影響，并考慮跨國并購這一活動中的特有因素，如生產要素中的尋求戰略資源，企業戰略、結構和同業競爭中的并購戰略目標，需求條件中的開拓新市場，以及相關支持性產業中的并購協同效應等，如圖1所示。這些因素都是企業進行跨國并購的真正動因，因此在用該鉆石模型研究跨國并購活動時，這些動因將作為主要因素進行處理。通過對各行業的典型并購案例進行分析，本文將對跨國并購對我國國家競爭力的作用有一個比較清晰的分析。

圖1：一般化雙鉆石模型

本文研究的樣本是發生在2006~2009年間的中國企業并購外國企業的案例。根據時間將樣本分成兩組，每組五個案例，選取標準是：1)僅限中國企業對外國企業的并購；2)所選案例企業來自于制造業、生物制藥業、金融行業以及服裝業等不同行業；3)并購案例在所屬行業內具有一定代表性，且影響巨大；4)所選案例的信息披露程度較高。如下表所示：

表1：2006~2007年間跨國并購

表2：2008~2009年間跨國并購

將跨國并購的因素歸入鉆石模型的四個要素中，通過表1和表2的梳理，我們可以用圖2的鉆石模型將跨國并購對我國的影響清晰的表現出來。

圖2：跨國并購對我國國家競爭力的影響

圖2中的虛線是2006~2007年間鉆石，實線是2008~2009年間鉆石。由虛線鉆石可以看出，由于在生產設備、專利技術等生產要素方面的缺乏，我國企業在制定公司發展戰略時都希望通過跨國并購這一活動解決問題。此外，通過并購進入新的市場，布局全球也是并購的另一動因。然而《中國產業集群藍皮書2008-2009》揭示，我國產業集群度相對較低，產業國際競爭力較弱，因此并購企業所在產業群不能較好地為被并購企業提供有效的相關性的支持，而是更多依賴當地管理人員和成熟的市場環境。

圖2中的實線鉆石表明，我國的經濟仍處于高速發展階段，企業的規模、實力也在不斷擴大，越來越多的企業家將目光投向全球市場，試圖用手中資金換取更大的籌碼。這一階段，我國企業對國外先進技術、自然資源等更加渴求，也希望能在世界市場中占據一席之位，特別是在幾個成功并購案例的影響下，跨國并購更像是“龍門”一般，很多企業期待跳過之后華麗變身。

圖2顯示，兩個鉆石相比，實線鉆石明顯更大些，說明跨國并購對我國國家競爭力的影響在逐漸加大，因此我國政府應出臺相關政策支持中國企業的海外并購活動。同時，我國企業也要抓住發展機遇，在制定長期戰略時將海外并購納入考慮范圍。

該鉆石模型也揭示出了由于目前我國產業集群力量不足，企業進行跨國并購時更關注于獲得生產要素和新的市場需求，在相關性支持性產業方面得不到國內較好的支持。所以，我國政府在制定政策時，應加大扶持力度，調整產業結構，制定具有特色的產業集群發展規劃，進而提高產業國際競爭力，提高為中國企業提供相關性支持的能力。

本文通過一般化鉆石模型，在對2006至2009年間的典型跨國并購案例分析后，肯定了我國經濟和企業的快速發展和跨國并購對我國國家競爭力的深遠影響，但也揭示出我國國家競爭力相對較低的原因。由于我國海外并購數量相對較少，信息披露程度較低，因此需要更多的數據支持來提高準確性。又因企業并購后的整合涉及到長期的管理和后續的投資，因此并未列入考慮范疇。

注釋：

①數據來源：《中國企業并購年鑒2010》

參考文獻：

[1]張金鑫,等.中國企業并購年鑒2010[Z].中國經濟出版社,2010,1.

[2]Moon, Hwy-Chang, Alan M. Rugman, and Alain Verbeke, A generalized double diamond approach to the global competitiveness of Korea and Singapore, International Business Review,Vol.7,1998, P.135-150

企業并購的典型案例范文第2篇

【關鍵詞】 并購融資； 并購方式； 融資渠道

一、緒論

企業并購不僅是實現企業改造、資產重組、產業結構調整的重要方式，更是實現企業資源重新有效配置的重要手段，也是衡量資本市場成熟與否的重要標志。并購能迅速地改變企業的價值，在企業發展戰略中發揮著越來越重要的作用。發達國家并購融資有良好的資本市場基礎，融資手段呈現多樣化的特點，在并購融資上有更大的選擇范圍，可以更加合理地設計并購融資結構，加大了并購活動成功的可能性。

同歐美發達國家相比，我國資本市場發展滯后，企業并購活動起步較晚。一方面，并購市場的日益壯大使企業對并購資金的需求日益旺盛；另一方面，我國融資工具匱乏，融資渠道窄，相關法律法規制定滯后，融資中介機構不完善。這兩方面形成了強烈的反差和尖銳的矛盾，本文主要從并購融資方式著手研究這一矛盾。

借鑒歐美發達國家的經驗，結合我國的基本國情，通過研究并購活動的運作機理，探索完善我國的并購融資機制，從而更適合市場經濟的發展，是急需解決的問題。而并購融資方式的選擇是企業進行并購實踐的第一步，進行這方面的研究有著重要的理論和現實意義。

二、企業并購融資方式研究現狀

謝健（2008）認為并購融資是并購企業順利完成并購的技術性條件，通過規劃并購雙方的資本結構，決定通過哪種手段和渠道融通資金。他著重從狹義融資的角度，即并購資金來源的角度討論企業的并購融資。要使并購活動順利進行，避免并購工作前功盡棄，關鍵是要在有限的時間內籌集充足的資金，否則，不但并購沒完成，還可能受到對方企業反并購的打擊，使并購企業遭受重創。劉皖青（2008）在分析并購融資方式的基礎上把目光轉向了并購實例，選取了我國并購實踐中一個典型的并購融資案例，即清華同方并購魯穎電子，對該案例進行深入分析，提出股權置換是在目前我國資本市場條件下比較適合也比較有效的并購融資方式。黃琨（2005）認為我國的國有企業資產負債率較高，自身積累的速度趕不上資本集中的速度，企業應該向金融機構籌措資金并購經營狀況不好的上市公司，實現資源的優化配置。馮根福、吳林江（2002）用主營業務收入/總資產、凈利潤/總資產、凈資產收益這些單個并購企業或全部并購企業的業績指標作為衡量企業業績的指標。

通過系統梳理國內外的研究成果，可以看出國內的研究大多局限于對并購融資定義的界定、個別案例的評價以及并購融資的績效研究，主要是從縱向的角度進行單一、零散和粗略的研究，而未在并購融資方式的選擇這一橫向角度上提供一個合理的參考，在完善企業并購融資機制的問題上未形成一個完整的體系，更沒有結合實證進行直觀系統的分析。

三、選擇并購融資方式的優化模型

在介紹各種并購融資方式的基礎上，主要運用定量方法對并購融資方式的選擇進行分析，建立并購融資方式的選擇優化模型，得出各種方式的選擇條件，確定最優負債融資規模和最優股權融資規模。

（一）模型理論基礎

以往的并購融資結構理論從不同的角度研究了企業的并購融資方式問題，理論上，按照企業追求利益最大化的原則，在完全信息資本市場中，同一企業內或者同行業的各種企業之間無論采取任何一種融資方式，企業的市場價值都沒有太大的區別。但是在企業的現實經營過程當中，由于投資者和經營者所掌握的信息新舊、多少程度有差異，存在信息不對稱的現象。企業具體選擇哪種方式融資，就需要一個最優并購融資結構作為支撐，所以建立企業并購融資方式選擇的優化模型，可以幫助企業判斷在何種條件下采用何種并購融資方式。

（二）模型假設

1.并購企業對目標企業整體完全收購；

2.經營者可以較充分了解并購后企業的經營情況，而投資者不能，存在信息不對稱的現象；

3.投資者不能準確把握并購后企業的經營能力，只能根據同類企業市場的一般產出能力，估算和制定債務價格與股票價格；

4.經營者被動接受投資者制定的債務價格和股票價格，并根據實際情況來決定并購融資方式；

5.內部融資、外部股權融資和債務融資是企業可以選擇的三種并購融資方式，企業完全可以通過自有資金內部融資達到所需的并購資金，但仍然渴求通過股權融資和債務融資獲得更多的并購資金，擁有更多的投資機會；

6.企業制定的違約懲罰條款較為嚴厲，提供債務融資的企業不會違約。

（三）選擇各種并購融資方式的條件

四、結論

本文以并購融資方式為切入點，結合數學方法和案例對內源融資、負債融資和股權并購融資方法進行了分析，并制定了三種并購融資方式的選擇模型，對企業并購活動有很大的參考價值。我國應該更加注重法律體制和金融體制的完善，為企業并購提供良好的外部環境。對于企業并購融資方式的研究還會不斷地進行下去，這些理論結果也將廣泛運用于企業的并購活動中，并經過不斷的理論創新與實踐驗證。

【參考文獻】

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[10] Martynova.What Determines the Financing Decisions in Corporate Take over’s： Cost of Capital，Agency Problems，or the Means of Payment[J]. Journal of Corporate Finance，2009.

企業并購的典型案例范文第3篇

論文關鍵詞：國際海運企業 并購 原因 啟示

經濟全球化促進了海運貿易的繁榮，為全球國際海運企業，特別是各大集裝箱航運企業提供了豐厚的利潤，也促使航運企業由單純的競爭走向戰略合作，以此謀求更大的發展。

為了追逐利潤，企業經營者都有擴大生產規模的愿望和動力，但由于世界造船市場仍然是“賣方市場”，以及航運企業經營壓力大等一系列因素影響，企業通過內部增長方式，也就是建造新船的方式來迅速擴大經營規模的條件并不具備。航運企業一方面要應對各種成本的上升，另一方面也需應對歐盟擬取消班輪業的反壟斷赦免，以及由于2005年航運企業并購，尤其是馬士基公司以絕對的領先優勢給其他航運公司帶來的壓力，成為航運企業不得不面對的問題，并購作為一種選擇更加引起航運企業的關注。

1國際海運企業并購典型案例

國際海運企業并購起伏較大，但總體是呈上升趨勢。具體來看，自1995年以來，已發生了有記載的3O多次兼并合并的案例(其中較為重要的并購見表1)。

其中，馬士基航運(MaerskLines)自1999年以來先后收購了其他三家公司，對世界航運格局產生了巨大影響。

馬士基航運是A．P．Miller集團屬下的集裝箱運輸公司，1999年元旦，A．P．Miller集團以2．4億美元收購了南非箱運(Safmarine)集裝箱航運公司，但是保持南非箱運獨立品牌。馬士基之所以購買南非箱運，是為了彌補馬士基航線網絡的不足。

1998年5月兩公司各自情況及收購后新公司1999年5月份的情況如表2所示：

1999年7月23日，A．P．Miller集團又以8億美元的價格購買了美國海陸公司的國際班輪業務及相關碼頭業務，完成其第二次大收購，同時誕生了國際班輪業的巨無霸一馬士基一海陸公司(Maersk—Sealand)。當時馬士基收購了美國海陸公司約70艘集裝箱船、2O萬個集裝箱、5萬個底盤車、IT系統以及相關的18個集裝箱碼頭業務，同時承擔美國海陸的部分債務。

馬士基和海陸的國際班輪業務合并后命名為“馬士基一海陸”，并以此品牌經營。新公司擁有250艘船，總運力超過55萬TEU，成為全球最大的集裝箱班輪公司。盡管馬士基與海陸的合并進一步加強了其在航運業的領頭地位，但1999年10月6日，歐盟委員會在進行了相關的反壟斷審查后，仍認為其不存在壟斷威脅，最終還是批準了兩家公司的合并。1999年10月10日，A．P．Miller集團開始以新的面目經營海陸國際航線。

1999年5月份兩公司情況及兼并后的新公司2000年5月份的情況如表3所示：

2005年5月11日，A．P．．Miller集團正式宣布全面收購上市公司一荷蘭鐵行渣華公司，收購價為每股57歐元，總金額為23億歐元(約29億美元)，并于同年5月13日向皇家鐵行渣華的股東派發1歐元股息。這是馬士基三大收購活動中力度最大的一次。馬士基集團的此次收購令全球航運界為之震撼，集裝箱船隊運力規模世界第一的馬士基與全球排名第三的鐵行渣華的合并，誕生出世界集裝箱班輪業的“超級航母”。這筆交易，使馬士基公司的全球市場份額從大約10％提高到將近15％，使它更加領先于它最接近的競爭對手一地中海航運公司，此舉也成為全球航運業有史以來最大的一次收購案。

2國際海運企業并購的原因

國際海運企業并購歸根到底是由現代海運企業的根本目標所決定的：即實現企業股東利益的最大化。航運企業通過兼并收購引入新的管理機制，改造被兼并班輪企業的混亂及低效的管理方法，有效利用被兼并企業的資產，從而使兼并后的企業獲得的價值大于兼并收購前兩個航運企業價值的簡單相加，即產生了“l+1>2”的效果。與內部發展相比較，采用兼并收購的戰略具有快速性、低風險陛和經濟性的明顯的優勢。

2．1國際海運企業并購的外在原因

2．1．1戰略上的調整和運輸業務的重組是各大船公司之間實施收購或兼并的最基本原因。

通過與其他船公司的相互收購與兼并，可以及時了解市場信息，掌握市場的變化趨勢與競爭對手的最新動態，把握市場機會，找準本公司在各航線上的綜合競爭能力的位置，盡早的對未來航運走勢做出準確的預測，從而鞏固自己在某些航線上的地位。

2．1．2船公司的投資回報率持續低下亦是造成各大船公司相互收購兼并的重要原因。

通過購并可以充分的利用被收購公司在航線上天時、地利、人和的優勢地位，找準更細化的目標客戶并加以滲透，對提高營運效益將起到很大的作用；通過相互購并還可以優化資源配置、改善航運服務、增加企業營業收入、提高航運企業競爭力，各家船公司之間的強強聯合可實現資源共享、降低營運成本、進一步搶占市場份額。

2．1．3并購能有效遏止由于航線上運力嚴重過剩所引起的相互惡性殺價現象，保持航線的穩定健康發展，船公司也能得到良好的增長。

2．2國際海運企業并購的內在原因

2．2．1大的更大、強的更強

在海運競爭中，其趨勢就是小的變大，大的變強，強的變得更強，否則就要被吃掉或破產，一個海運企業通過合并或兼并另一家海運企業，不僅可能擴張自己的船隊規模，而且可以消除潛在的競爭對手。

2．2．2強強聯盟

規模效益是海運企業成敗的關鍵，強強合作是增大規模效益、降低海運企業管理成本的有效手段。強強聯盟是一種協作效應，使海運企業管理成本的降低，進而導致更大的利潤產出。

2．2．3集資

在國際海運界，如果一家海運企業要想在資本市場進行籌資，資本市場一般對其反應比較冷淡；如果兩家海運企業聯合起來在市場上進行籌資，國際資本市場會對其發出友好的表示。在合二為一后，一家 “現金富裕”的海運公司可以提高整個新的合并公司的舉債能力，降低金融杠桿度，大大降低向外舉債的成本。

2．2．4獲取技術與管理人才

常常有這種情況，一家具有發展潛力的海運企業因缺乏某種技術或管理人才而不能得到全面的發展。如果這家海運企業不能得到這種技術或人才，或自己研究和開發的費用高于由合并、兼并所帶來的成本，就要采用合并與兼并的方式來獲得此種技術與人才。

2．2．5稅收

稅務考慮常常是合并、兼并的主要目的之一。在世界海運界流行著“稅收損失結轉”的做法，即某一海運企業因各種因素導致經營虧損時，可以享受所在國的稅務結轉的納稅救濟。以稅收考慮為目的的兼并不適用于控股公司。

2．2．6流動性

在國際海運界，兩家小公司的合并或一家大公司與一家小公司的合并給股東權益帶來更大的流動性，它增加了股票的可交易性，股票流動性的提高對股東來說具有極大的誘惑力。

3國際海運企業并購啟示

從上述國際海運企業的并購案例中可以得到如下啟示：

3．1收購是實現運力快速擴張和跳躍式發展的有效途徑

從以上并購案例看，集裝箱班輪公司通過并購除了進一步完善航線網絡和服務外，船隊運力在短期內得到迅速擴張，在全球排名迅速提升，實現規模經濟效益和協同效應。

3．2要謹慎選擇合適的并購對象

海運企業的并購不僅僅是競爭對手的強強聯合，更多的是在合作的基礎上走向融合。因此，在選擇合適的并購對象時要考慮以下幾個方面：

(1)船隊運力。要結合公司運力升級目標，選擇運力規模合適的并購對象。同時從并購后的整合管理角度出發，還要注意被收購對象的船隊結構；

(2)經營專長。在考慮并購對象時，一方面要考慮并購對象可有效增強公司主干航線實力；另一方面也可考慮在特定區域航線經營有專長的船公司作為收購對象，以彌補公司的弱勢市場，做到優勢互補；

(3)文化背景。在考慮收購對象時，文化背景也是需要注意的因素。文化背景相近，二者融合的速度相對快一些；文化背景相差較遠，二者磨合期可能會長一些。

企業并購的典型案例范文第4篇

（內蒙古工業大學管理學院，內蒙古呼和浩特010051）

摘要：通過京瓷公司業務模型的分析，挖掘阿米巴經營模式的優勢，分析企業并購后的企業的經營模式。企業的并購無非要通過順利整合文化、技術、品牌和戰略。筆者認為并購后的企業可以借鑒阿米巴的經營管理模式去經營企業，并非將被并購公司改造。只要能為企業帶來利潤就是成功的管理模式，現在的海外并購正需要保持原公司的企業文化等獨有的特點。

關鍵詞 ：京瓷公司；阿米巴經營；企業并購

中圖分類號：F272.3 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8775（2015）04-0238-01

收稿日期：2015-01-20

作者簡介：趙澤軼（1989-），男，山東東營人，碩士研究生，研究方向：管理科學與工程。

一、京瓷公司成功的一個核心經營模式

“阿米巴經營管理模式”，是由稻盛和夫為保持京瓷公司的發展活力在1964年創立的。這套管理模式，奠定了稻盛和夫四十年兩家世界500強企業成功渡過了經濟危機。“阿米巴經營模式”已經在世界各大公司中推廣。

阿米巴是非洲的一種單細胞的變形蟲，具有超強的繁殖能力，阿米巴的細胞分裂靈活易變。將企業分割成很多小的組織體（就像單細胞的阿米巴變形蟲）是“阿米巴經營管理模式”的本質。在這個模式中小組織體進行獨立核算、經營，實行類似家庭賬本式管理。

二、實現企業并購成功的主要因素及重要性

隨著我國經濟的快速發展，中海油并購加拿大的尼克森公司；TCL并購湯姆遜；吉利并購沃爾沃；聯想并購IBM的個人電腦事業部。企業的并購成功與否無非是從文化、技術、品牌和戰略上去檢驗，其中文化整合占有主要地位。

企業文化是企業成員在一定的社會文化背景下，在長期生產經營過程中逐步形成的基本信仰和價值觀，并以此為核心所生成的行為規范和經營風格等等[1]。德魯克曾指出：想通過并購方式開展多遠化的經營，需要的是一個團結的核心，這個核心是指“共同的文化”或者“文化上的姻緣”。如果沒有這種姻緣的存在，那么結果可想而知只有一個那就是失敗。并購后的企業，不同國家、不同文化和不同價值觀的員工組合在了一起形成了文化上的差異。因此，影響跨國公司成敗的關鍵因素之一是成功的文化差異管理[2]。Kitching指出，由于文化融合不當并購失敗占三分之一[3]。Olie指出，很多公司在并購初期就出現了并購后綜合癥[4]。

失敗的例子在企業并購中屢見不鮮，其中最典型的例子就是1997年德國戴姆勒—奔馳與美國克萊斯勒的合并。這樁工業界有史以來最引人矚目的并購案件在人們寄予厚望當中卻最終悄然無息的倒下了，留給人們的是更多的反思。由于發展理念和文化的不同注定了兩家沒有“姻緣”只能“分手”。眾所周知兩家企業都是“自視甚高”的企業，一家是德國最大的工業企業而另一家則是美國人的驕傲；在發展理念和目標上存在了不可逾越的鴻溝：美國人的個人主義的孤傲與德國人的古板是無法進行溝通的；也就意味著這段“婚姻”的結束。

三、阿米巴管理經營植入企業并購企業

企業并購企業只有很好的融合文化、品牌、戰略、技術才能從并購中獲利，其中文化的融合是四個因素中最重要的因素。在企業并購的案例中因為文化的不行融合導致失敗的例子并不少見。在2000年時代華納并購美國在線，一個看似很興奮的企業并購最終卻是一個失敗的結果。這兩家公司的規模加和達到1160億美元。在并購之前有人就提出了疑問，兩家公司的文化可能是不相融合的，可能會導致嚴重的后果。當時并購心切，沒有人在乎文化的不相容。到后來，兩家融合的企業出現了嚴重的問題。

為使企業保持活力，員工保持斗志，企業必須進行管理模式的變革。這種管理變革不是原有兩個企業經營模式的簡單疊加，而是一種員工活力的持續創造。那么如何創造這種活力？海爾張瑞敏提出自主經營體，人人成為利潤的創造者；華為任正非提出流程再造、組織變遷；聯想柳傳志要把聯想打造成沒有家族的家族企業。這些都是新時期中國企業管理變革的先行者，收到了良好的效果。其中張瑞敏提出的自主經營體有類似于阿米巴經營管理之處。阿米巴管理有一個重要的特點是獨立經營，獨立核算，自負盈虧。如若并購后的企業能讓企業保持本土化，作為一個經濟體，有著自己特有的文化，可以使員工消除抵觸心理。

在吉利收購沃爾沃的案例中：一個80年歷史的沃爾沃汽車的安全性高，并有嚴格的工會組織，被稱為瑞典國寶。沃爾沃隱含的文化遠不止這些。吉利，一個中國新興的年輕民營企業怎么去管理沃爾沃呢？

李書福說：“吉利就是吉利，沃爾沃就是沃爾沃。吉利不生產沃爾沃，沃爾沃不生產吉利，吉利與沃爾沃是兄弟關系，不是父子關系”。

李書福說道，人類文明的進步是一個潛移默化的過程，而不是強制的融合。如果強迫融合，不但達不到正面的效果，反而形成負面的陰影。所以在這個問題上，他們采取的是非常簡單的方法，根本不考慮或者說根本不急于研究文化融合的問題。

一個企業首先有利潤才能擔當社會責任，并購一個企業并非要把自己的文化還有其他因素強加給被并購企業，我們可以從阿米巴管理經營之道中獲得啟示，并非要作為子公司對待，可以讓其自主經營發展本土化。

參考文獻：

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[3]J．Kitching．AcquisitioninEurope：CausesofCorporateSuccessandFailure[J]．BusinessInternational，1973，（2）．

企業并購的典型案例范文第5篇

中國移動（香港）用800多億元兼并8省市移動、日本日產汽車以近百億元與東風合資、美國百威啤酒參股青島啤酒、美國新橋投資參股新……一股空前的兼并大潮正席卷中國企業界。據普華永道的調查，在受訪的232家跨國公司和產業投資基金中，有七成認為中國的并購活動會加速增長。

這場并購浪潮不僅是企業因為競爭壓力和市場需求而自發的內部變革，而且是政府從機制上引導、從方向上控制、從力度上促進的劃的經濟變革；這場并購浪潮，一方面是全球性的第五次并購浪潮的組成和延續，另一方面也是我國在新的經濟建設時期必然產生的過程。

近來，中央有關管理機構不斷出臺上市公司并購的有關管理辦法，如《上市公司收購管理辦法》、《合格境外機構投資者境內證券投資管理辦法》、《關于向外商轉讓上市公司國有股和法人股有關的通知》和《利用外資改組國有企業暫行規定》。隨著這些政策的出臺，上市公司的并購重組成為市場的焦點。

在世紀之初，隨著我國企業將出現的并購熱潮，誰能把握這次浪潮，誰就將贏得在21世紀激烈的市場競爭中的制高點和主動權。不通過并購而是“滾雪球”式的靠自我積累自我發展，在今天的歷史環境中，恐怕是癡人說夢，根本無法長成“巨人型企業”。因此，面對洶涌而來的企業并購浪潮，中國企業、尤其是那些一心想早日進入世界500強的大企業，該如何應對？

從以強吃弱到強強并購

按照參與并購的企業的大小強弱來劃分，企業并購包括強強并購、以強吃弱、以弱吃強、弱弱并購四種模式。從我國企業并購的短暫歷史來看，以強吃弱的形式最為常見，弱弱并購、以弱吃強的數量也有不少，但兩個勢均力敵的企業之間以戰略合作的姿態進行強強并購的形式還為數不多，僅有極少量的案例能夠稱得上強強并購，如發生在2000年的聯想并購贏時通案。

現階段，我國企業的并購主要應該采取什么樣的并購模式，國內尚未達成統一認識，爭論的主要焦點在于到底應該采取強弱并購為主，還是應該采取強強并購為主。一種代表性的觀點認為，我國企業應該以強弱并購為主，強強并購為輔。其原因有三個方面：一、西方企業的歷次并購都需要經過強弱并購這個主流過程，我國對于這個過程難以跨越；二、我國企業的發展狀況參差不齊，強弱并購更適合于我國的具體國情；三、強強并購容易使企業朝壟斷化的方向發展，而強弱并購則一般沒有這種擔心。而另外則有一種截然相反的觀點認為，面對全球化的國際競爭，我國企業應該完全以強強并購為主，首先有選擇地做大做強一部分企業，盡快形成一些大型跨國公司，成為產業的龍頭，其他的并購模式則由市場發展。

實際上，過分拘泥于我國企業應該以哪種模式作為并購的主要模式并沒有太大的意義。企業采取什么樣的并購模式是由其所處的客觀經濟環境所決定的，市場環境和具體經濟結構不同，所采取的并購模式自然也會不同。西方各國在已經經歷的前四次兼并浪潮中，之所以以強弱并購為主、強強并購為輔，表面上看是各國政府為維護市場公平而進行管制的結果，而實質上卻是因為當時各國間市場相對封閉，國際貿易壁壘森嚴造成的。從90年代開始，世界經濟出現了一體化加速的趨勢，西方各國政府在本國企業已經十分強大的基礎上，均致力于打破國際間的貿易壁壘，世界市場逐步向統一體邁進，企業面對的不再只是國內同行的競爭，更要面對來自國際上的強大競爭，因此需要快速擴大自身規模，提高市場占有率和企業競爭力，在這種背景下，以強強并購為重要特征的第五次并購浪潮才洶涌澎湃。

在現階段的我國企業，強弱并購已經經歷了較長的一段時間，而這種并購模式實際上只是企業針對國內相對封閉的市場作出的選擇；而進入新世紀后，隨著我國加入世貿組織，企業將更加深入地融入到全球一體化的經濟浪潮中，隨之而來的就是企業需要直面跨國公司在市場競爭中的巨大優勢。由于我國巨大的潛在市場的吸引，跨國企業對我國早已虎視眈眈，如今貿易大門越開越大，而同時政府以計劃手段對企業的保護作用也越來越弱，企業所面臨的競爭壓力可想而知。目前，越來越多的跨國公司正進入我國，并且呈現出全方位進攻的態勢。在這種背景下，我國企業應該有緊迫感，應該在戰略、策略和制度上加以重視，企業采取以強吃弱、以弱吃強、弱弱并購的模式都無法在短期內盡快做大做強，唯一的出路就是進行強強并購，盡快整合。

因此，在當今全球化的環境下，我們要大力推動間的強強并購，而股市作為企業并購的主戰場，更是要創造條件、建立制度促進上市公司積極進行強強并購。

強強并購出現的背景因素

以前的一般性的企業并購，往往發生企業因為經營不善甚至瀕臨破產，企業的所有者想把企業低價出售，或者國有企業因為長期虧損而負債累累，政府因為財政壓力而采取行政性的“拉郎配”方式促使企業兼并重組。對于上市公司，除了這兩方面的原因外，更大的動機則來源于二級市場誘人的融資誘惑、巨大的炒作獲利空間以及對上市公司的不斷詐取掏空，于是乎報表重組、財務重組甚至概念重組大行其道，而企業重組的方式也主要局限于簡單的資產置換。當然，企業為了適應長遠的競爭需要，主動采取前瞻性的戰略并購也是有的，如1998年清華同方吸收合并魯穎，2000年聯想攜手贏時通，都堪稱國內經典的戰略并購案例，但這樣的并購畢竟很少。

現在，我國企業所處的經濟環境發生了深刻的變化。

從上個世紀90年代開始，世界經濟出現了全球一體化加速的勢頭，全球市場逐漸向統一的大市場邁進，區域經濟分工越來越明顯。從90年代后期至今，世界性的第五次并購浪潮撲面而來。加入WTO后，我國企業開始全面接受跨國企業的強有力的挑戰。在巨大的市場誘惑之下，跨國企業蜂擁入我國。而我國的現實情況卻是，企業的總體規模較小，競爭實力普遍較弱，資源配置重復，組織結構落后，專業化協作水平低，過度競爭與壟斷并存，相當多的企業尚未在技術體系、管理體系和企業文化等方面形成核心競爭力。

在這種大背景下，國內企業不能僅僅將眼光放在與國內同行的競爭上，企業重組更不應該專注于股票二級市場的融資和炒作，而應該放眼國際，把注意力集中在企業自身的長遠發展上，通過戰略性的并購重組調整自身的經營結構甚至整個產業結構，同時更加提倡強勢企業之間主動展開戰略性的強強并購，以達到快速壯大企業實力、迎接跨國企業不斷蠶食國內市場的競爭甚至與之爭奪國際市場的目的。我們認為，戰略并購才是企業并購的正確選擇，而強強并購則是企業快速做大做強的最有效途徑。

強強并購呈現七個特點

我國的這場并購浪潮，從世界范圍來看，是全球性的第五次并購浪潮的組成和延續，從國內范圍來看，是整個21世紀經濟發展的新的并購浪潮。面對經濟全球化的深刻影響，我國企業需要在較短時期內快速做大做強，以迎接全球性的競爭格局，我國企業的強強并購必然存在以下幾個方面的特點。

1、以戰略選擇為目的，旨在改變產業結構和市場結構。

長期以來，上市公司并購的動機在于上市公司的誘人的融資權和二級市場巨大的獲利空間。但隨著管理層監管思路的調整及市場投資理念的逐步轉變，市場炒作的獲利空間逐步減小，而市場風險和風險明顯加大。隨著一系列法律法規的頒布實施，企業的重組將更加規范，利用并購游戲獲利的可能將更小，獲得財務性收益將不再是收購的最主要動力。與此同時，在全球競爭一體化的格局下，產業整合和發展成為全球并購的主題，調整自身產業規模，增強產業核心競爭力，成為并購的內在驅動力。

在這種情況下，企業強強并購的目的不再是簡單的融資圈錢和市場炒作，而是在明確的戰略指導下的戰略并購，旨在改變產業結構和市場結構。并購的目的主要為集中并購雙方的優勢，快速壯大企業實力，迎接國際大企業的不斷蠶食，國內市場的競爭甚至與之爭奪國際市場，或者最大限度的占領地區市場。前段時間轟動國內的上海汽車參股韓國大宇汽車一案就是上汽公司面對國際汽車業格局的重新洗牌趨勢，積極參與國際競爭而作出的戰略選擇。

2、并購將以市場行為為主，政府也會在一定程度上起到促進和控制作用。

西方國家由于市場化程度較高，企業并購一般都是自主的市場行為，而較少政府干預，這樣有利于并購后的管理整合。而我國則有所不同，過去國內企業的并購更多的以政府推動為主，企業按照市場要求自主進行的并購行為相對較少，這給企業并購后的整合過程帶來了不小的麻煩。隨著我國市場化程度的日益加深，政府和企業都越來越按照市場辦事，企業在并購過程中，政府的參與會越來越少，而企業的自主程度會越來越高，尤其對于強強并購，更是強勢企業間充分按照市場規律作出的戰略選擇，這對于企業的并購過程以及并購后的整合過程都是至關重要的。但對于影響到某些地方利益、部門利益或者企業領導層利益的強強并購，仍然需要政府部門起到積極的推動與協調作用，而對于某些可能導致壟斷市場的強強并購行為政府部門則相應的要進行控制。

3、以橫向并購為主，其它并購形式也多有發生。

從西方的歷次并購浪潮所處的環境以及最終結局，第一次并購浪潮使西方企業迅速形成一些巨型企業，如美孚石油公司、美國煙草公司、杜邦化學公司等，這些公司在后來相當長的時間甚至直到今天都具有超強的國際競爭能力。而在英國等西方國家，因為第一次并購浪潮的任務沒有最終完成，后來的第三次并購浪潮仍然以橫向并購為主。實際上西方企業的第五次并購浪潮雖然出現了一些新的特點，但合并的并購形式仍然以橫向并購為主。

我國企業生產規模普遍相對較小，競爭能力和抗風險能力低下，面對經濟全球化的競爭壓力，面對國際大企業不斷蠶食國內市場，我國企業最需要的是快速做大做強主業，以抵御國際大公司的競爭，甚至與其爭奪國際市場。在這種情況下，企業的并購顯然要以橫向并購為主，其他并購形式的數量會相對較少，尤其是旨在多元化經營的混合并購有時候還需要受到一定的限制。結合我國的經濟結構情況，專家認為國內將首先在汽車、醫藥、鋼鐵、飲料、證券、等行業中分別產生幾家在國內具有很高市場占有率并且具備較強國際競爭能力的企業。

4、產業資本與資本必然會相互滲透。

西方企業從第二次并購浪潮開始，出現了多種產業的相互結合，尤其是金融資本與產業資本的相互滲透，如當時洛克菲勒公司控制了美國花旗銀行、摩根銀行則投資美國鋼鐵公司，到第三次并購浪潮，這種多角化并購則大行其道。

在我國，隨著市場經濟制度和法規的不斷完善，產業資本與金融資本的結合日益緊密，二者必然會到相互滲透。海爾、紅塔、寶鋼等大企業紛紛介入金融產業，發動金融購并風暴，這種多角化并購無論對于金融企業擴充經營資本，還是對于產業企業更好的利用金融資本都有很大的好處。

值得注意的是，西方企業第三次并購浪潮中涌現的多角化并購后來被證明大部分是失敗的，于是以后便不斷的拆分與主業不相干的業務，形成另一種拆分并購趨勢。在西方企業的多角化并購過程中，不少企業因此最終走向衰退，如韓國的三大集團盲目多元化經營導致企業遭受非常大的，甚至導致國民經濟的衰退。

我國企業的多角化經營雖沒有形成趨勢，但產業資本與金融資本融合已經初露端倪，這種結合目前并沒有最終成功的證明，對于這種趨向，需要慎重對待。

5、并購的支付形式多樣化。

西方企業在第四次并購浪潮中，杠桿收購的特點最為明顯，這跟“垃圾債券”的發行有很大關系；在第五次并購浪潮中，企業并購的支付形式更多采用股票支付。

隨著我國證券市場的不斷發展，法律制度的不斷完善，今后企業的并購所采用的支付形式中，現金所占比例將會越來越小，而股票和債券等支付形式會占主流地位，尤其是強強并購，大量采用現金支付幾乎是不太可能實現的事情。在我國，1998年末的清華同方吸收合并魯穎開創了換股并購的先河。在近階段，強強并購的過程中采用股票支付的形式會相對較多，隨著債券市場的快速發展，企業通過發行債券來完成并購的行為將必然出現。

6、跨國并購行為將越來越多，規模也越來越大。

在世界的第五次并購浪潮中，跨國并購頻繁是一個非常顯著的特點，越來越多的國際企業通過建立國際聯盟來促進公司發展，以期迅速占領國際市場。據統計，去年全球跨國投資超過1萬億美元，其中以并購形式實現的超過80％。而我國去年實際利用的外商直接投資中，以并購形式實現的比例不到10％，其發展的空間很大。從壟斷優勢的角度考慮，收購處于行業龍頭地位的上市公司顯然可以達到事半功倍的效果，前一段時間轟動整個證券市場的新橋入主深發展就是較為典型的案例。去年入世以來，外商在華投資出現了許多新的情況，跨國并購、股權轉讓等新的投資方式逐步成為外商投資的重要方式，強強聯合這一國際重組新理念逐漸在我國證券市場得到體現。阿爾卡特與上海貝爾、日產汽車與東風汽車的橫向拓展無不是國內企業與跨國企業強強聯手的典范。

另一方面，我國由于自身實力原因，還較多把眼光放在國內市場，無暇顧及國際市場，但國內有實力的企業也參與跨國并購，并且規模會越來越大，上海汽車巨資參股大宇汽車就是國內企業跨國并購的一個典型案例。

7、并購金額大部分將發生在證券市場上。

西方國家證券市場相對完善，強勢企業一般都是上市公司，強強并購的案例一般都發生在證券市場上，尤其是后來的并購其支付形式多采用債券或者股票支付，這樣減輕了企業的現金負擔，有利于企業并購的展開，同時上市公司的并購和證券市場的完善又互相促進。

在我國，隨著證券市場功能越來越完善，企業并購行為也越來越多的發生在證券市場上，而對于強強并購，如果沒有證券市場的平臺作用是無法想象的。值得注意的是，上證所建設新一代交易與信息系統，其目的之一就在于鼓勵上市公司并購。該系統建成后，國外上市公司可以在上證所交叉掛牌，國內企業可以在上證所并購國外上市公司。若干年以后，國內證券市場不僅作為國內企業并購的平臺發揮重要作用，而且便于跨國并購在國內證券市場開展。

強強并購的環境建設需要加強

1、制度環境

從去年開始，國務院及有關部委先后頒布了多項配套的法規政策，旨在促進和規范企業并購重組行為。2001年12月份出臺的《關于上市公司重大購買、出售、置換資產若干的通知》以及《關聯方之間出售資產等有關處理問題暫行規定》，對于上市公司在重組過程中出現的問題起到了很好的規范和抑制作用。

2002年10月證監會頒布《上市公司收購管理辦法》和《上市公司股東持股變動信息披露管理辦法》的出臺對于我國企業通過證券市場進行并購重組具有里程碑的意義，國務院及相關部委也先后出臺了《關于上市公司涉及外商投資有關問題的若干意見》、《外資機構市場準入有關問題的公告》和《外資金融機構管理條例》等法律法規，去年11月份，又有《合格境外機構投資者境內證券投資管理辦法》、《關于向外商轉讓上市公司國有股和法人股有關問題的通知》和《利用外資改組國有企業暫行規定》相繼出臺。

可以說，上市公司并購重組所需的基本法律環境已經具備。但這些法律制度并沒有經過較多的實踐檢驗，并且制度本身也存在不完善甚至不合理的地方，需要逐步完善。現存制度對于壟斷行業的并購缺乏完善的限制措施，對于過度競爭行業的并購也缺乏足夠的鼓勵措施。需要管理層依據具體情況及時解決并購過程中出現的一些問題，管理層也需要在一定程度上采取寬容態度，畢竟我國大規模的并購才剛剛開始，不能因噎廢食。

2、環境

中國證券市場在短短11年里取得了飛速，我國已成為亞洲第三大證券市場。但企業面臨的國內環境并不完全有利于企業的并購重組，尤其是企業間的強強并購。

在企業自身方面，我國產業結構存在企業數量多、規模小、實力弱，資源配置重復等問題，這些結構問題必然造成企業間強強并購困難，大部分的企業不具備強強并購的基礎，少量的企業存在強強并購的基礎，但企業間文化難以融合，并購操作困難，并且存在后期難以整合的問題。