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近年企業并購案例范文第1篇

2、發展中國家加入企業并購浪潮。發展中國家的企業受本國產業結構調整的影響和為了迎接來自外國企業競爭的挑戰，也加快了企業并購和資產重組的步伐，其中東南亞遭受金融危機打擊的幾個國家表現尤為突出，這些國家的銀行界及非銀行金融機構的并購之風日盛。

3、強強聯合迭起，巨額并購案例增多。去年末，艾克森以近790億美元的價值收購了美國的美孚公司，創下西方企業并購史上的最高紀錄，從而締造了全球最大的石油公司。今年4月，美、英、日三國的通信企業聯手合作，成立了全球最大的通信集團。經濟學家們認為，這種強強合并對全球經濟的影響十分巨大，它極大地沖擊了原有的市場結構，刺激更多的企業為維持其在市場中的競爭地位不得不卷入更加狂熱的并購浪潮之中。

4、跨洲和跨國并購頻繁。1998年以來，國際上許多巨型公司和重要產業都卷入了跨國并購，美國的許多大企業在歐洲和亞洲大量進行同業收購，如美國得克薩斯公用事業收購英國能源集團；美國環球影視公司收購荷蘭的波利格來姆公司等。而海外公司收購美國公司也同樣出現了前所未有的大手筆和快節奏，如德國的戴姆勒收購了美國的克萊斯勒；英國石油公司對美國阿莫科石油公司的并購。發生在歐洲和亞洲內部的跨國并購之風也出現了空前未有的增長勢頭，如英國制藥企業收購瑞典的制藥企業；法國的石油公司收購比利時的煉油廠；菲律賓黎剎水泥公司與印尼錦石水泥廠的合并等。進入1999年以后，跨國并購更是異常迅猛，先后出現了福特收購沃爾沃、英美煙草公司收購荷蘭樂福門和法國雷諾汽車收購日本的日產汽車等跨國并購案例。

5、同行業橫向并購多，跨行業并購少；合作型并購增多，惡意兼并減少。1998年以來的全球同行業橫向并購幾乎涉及所有行業：石油、化工、鋼鐵、汽車、金融、電信等等重要支柱產業和服務業。在同行業并購中，有兩個重要趨向：第一，電信業成為并購最頻繁的行業。以去年的美國為例，該國信息產業的合并總額較上年增長了386％；第二，服務行業并購案例居多。這充分說明了各國企業正加緊調整本國產業結構，并試圖在服務行業爭奪更多的世界市場份額。

企業再掀橫向并購之風的動向表明，規模效應隨著跨國競爭的日益激烈，越來越受到企業的重視。值得指出的是，自1998年以來，企業在出現并購行為的同時特雖強調合作。據調查，去年以來，幾乎所有重要的并購協議，都是在當事雙方經過謹慎選擇、長時間接觸、耐心協商和洽談之后達成的，沒有再次出現80年代的惡意并購行為。

6、跨行業并購在高新技術領域興起，并出現了一股引人注目的產業融合潮。

自1998年底至今，高新技術領域的并購出現了十分明顯的產業融合現象。通過并購實現產業融合是當今世界經濟中一個值得關注的新動向。隨著數字化技術的迅速發展，計算機網絡業同傳統媒體相互融合，并使數字化技術向通信業、娛樂業等許多行業迅速滲透，給產業性質帶來了革命性的變化，甚至創造出一些新的產業。例如雅虎與福克斯公司聯手以及美國在線與哥倫比亞廣播公司聯合等，就是媒體業同網絡業相互融合的實例。并購使產業融合迅速進行，必將對產業結構的變遷和經濟發展帶來極其深刻的影響。西方經濟學家對此已給予了極其充分的關注和研究。

此次全球并購浪潮的另一顯著特點表現為，并購是一種戰略驅動型的經濟活動，是企業著眼于未來競爭的戰略性行動，不是出于目前的經營或財務壓力，而進行股票市場炒作的短期戰術行為。因此，經濟專家們指出，只要跨國重組和結構調整沒有完成，全球性的并購活動就會繼續下去。國際經濟專家還指出，此次并購浪潮是以合作型和換股方式為主，并不需要大量的現金投放和股市交易，因此不會出現像30年代早期或60年代后期那樣的由企業合并引發的大的股市動蕩。這一特點也為此次并購浪潮的持續健康發展奠定了良好的基礎。

全球企業并購的原因及背景1998

年以來全球企業并購出現新動向并非偶然，它是國際政治、經濟局勢變化的反映，也是全球一體化程度加深、國際競爭力加劇、技術進步加決的結果，又反過來促進全球一體化、國際競爭和技術進步。據分析，全球企業并購的原因有以下幾點：·90年代初，區域經濟集團化打破了舊的世界經濟格局，傳統的國際貿易壁壘呈現被區域壁壘取代之勢。區域經濟集團化的貿易轉移效應，導致原來以出口方式進入市場的區外公司因受到歧視而只能以直接投資代替商品出口，并選擇在一體化區域內部并購企業進行直接生產。

·世界市場的供給能力增長快于需求能力的擴大，是導致企業并購的必然結果。90年代中期以來全球科技產業迅速發展，在科技革命的推動下，新興產業蓬勃興起，傳統產業也煥發生機。產業迅速發展與市場擴張緩慢之間的矛盾日益突出。擴展自身實力，增強競爭力成為企業的必然選擇。另外，高技術的迅速更新、計算機互聯網絡的迅猛發展和世界金融市場的迅速擴張也為本次企業并購提供了前提。

·作為全球一體化的一部分，歐洲一體化進程的加快也為本次跨國并購帶來了壓力和動力。據分析，1998年歐洲許多并購案都是著眼于歐洲一體化所帶來的更加激烈的競爭態勢而著手的。一體化完成后，歐洲的經濟國界將逐漸消失。統一貨幣歐元的面世，使歐洲的洲際型金融和股票交易市場的建立也勢在必行。可以想見，歐洲金融市場的建立，將為歐洲內部及跨大西洋的融資提供更多的便利，同時也為歐洲跨國并購帶來新的便利和動力。

·信息技術突破性發展已經并正在成為企業的組織結構變革的方向。由信息技術突破而引發的組織管理制度創新洪流，正將企業的規模經濟與范圍經濟提高到一個嶄新的水平。這種推動在金融業、銀行業的效果最為明顯。在1998年全球并購中，銀行、保險公司和證券公司占整個并購總額的40％以上。·西方國家政府近來對企業并購放松限制，對本次并購也起到了推波助瀾的作用。企業并購尤其是橫向并購容易形成壟斷，西方國家對此一向比較慎重。但隨著國際經濟的迅速發展，國界的約束力不斷減弱，在一國國內某種商品獨霸市場的可能性大大減少。基于此，近年來，從美國到歐洲、從西方的商界到政界都開始對企業并購變得容忍，甚至支持。全球企業并購可能造成的影響

本次全球并購浪潮可能會對國際經濟和其他有關方面產生正負兩方面的影響。首先，它將在一定程度上打破區域集團化的分隔局面，加速經濟全球化進程。90年代以來，區域經濟集團化趨勢的增強在對地區經濟的合作和整體發展起到積極促進作用的同時，也對全球經濟一體化的發展造成了不利的影響，妨礙了不同集團的國家間商品和資本的自由流動。大規模跨國企業并購不僅是對不利于世界經濟發展的貿易保護主義的突破，也是對當今世界范圍內興起的地區經濟集團化運動所產生的封閉性不良后果一定程度的糾偏。

其次，它將對當今處于低迷的世界經濟產生一定的刺激作用。隨著企業并購之后自身實力的增強，企業的科技開發和市場開拓能力通常也將得到提高。這些合并后的企業群對所在國經濟發展將會產生一定的推動作用，最終帶動整個世界經濟的增長。第三，它將進一步加速生產國際化進程。二戰以來，跨國公司的發展已經促成了以“世界為工廠”，以“各國為車間”的國際生產協作體系，此次企業跨國并購無疑將成為跨國公司對外直接投資的一個重要內容，通過跨國公司的發展進而加速經濟全球化的進程。第四，它還對國際間的反托拉斯法和企業管理制度發出了挑戰。目前世界上有60多個國家有反托拉斯法及管理機構。但管理重點、標準和程序各不相同，給跨國并購帶來障礙，甚至相互沖突，而且使并購案耗費時日和行政費用，增加并購成本。目前，美國司法部正著手研究同其他國家的跨國并購協調問題。一旦具體方案出臺，必將對許多國家企業和外貿的立法和司法造成重要影響。

第五，國際競爭將更加激烈，可能會出現規模擴張和市場份額爭奪輪番升級的大競賽。巨型企業合并不但不會帶來競爭的減少，反而會在規模迅速膨脹的基礎上進一步加劇競爭。超大規模企業之間的競爭將更加慘烈、更加無情，尤其是在目前許多行業生產過剩的情況下，競爭失敗者將被無情地淘汰。另外，不斷升級的大競賽還將越來越多的發展中國家也卷入了這個漩渦之中，甚至亞洲一些開放程度較低的國家，也被西方發達國家趁金融風暴之危大批入境攻城略地。

第六，將有利于發達國家競爭地位的進一步確立和提高。在這場大競賽中，發達國家憑借其資本實力占居優勢競爭地位，發展中國家將面臨更大的壓力。因此，總的看來，此次并購浪潮有利于加強發達國家在世界經濟中的中心地位和主動權；發展中國家如果不能采取適當措施，可能會在這場競爭中更加被動和失利。第七，并購中出現的誤區將給合并后的企業發展帶來不利影響。在目前的并購熱中存在如下誤區：企業把注意力更多地放在達成協議上，而不是實際的融合上，錯把并購本身當成企業發展戰略。第八，跨國并購可能導致對管理權的爭奪和更為激烈的文化沖突。這些爭奪和沖突將隨著無形資產地位的提高和跨國并購活動的增加而日益凸現。

近年企業并購案例范文第2篇

一、世界軟件與IT服務外包產業并購活動發展態勢

近年來，世界IT技術市場并購活動較為活躍，2007年IT技術市場并購達到了階段性的高點，并購交易數量為713件，比2006年的577件增長23.6%，交易金額高達1267億歐元，比2006年的877億歐元增長44.5%。然而由于次貸危機引發的全球金融危機的爆發，從2008年開始，世界IT技術市場并購活動出現了顯著下降。2008年，全球技術領域共發生570件并購案，比2007年減少20.1%；并購金額為932億歐元，比2007年減少26.4%。2009年仍然持續了2008年的下降態勢，全年并購交易量和交易額分別為297件和368億歐元，分別比2008年下降47.9％和60.5％。圖1顯示了金融危機前后全球IT市場并購變化。

軟件與IT服務（SITS）外包產業無疑是全球IT市場并購活動中最為活躍的領域。軟件與IT服務外包產業并購從2003年開始出現了快速的增長，尤其是2005年該產業的并購數量急速上升，2006年并購金額達到了階段性的高點。2008年受到金融危機的影響，無論從交易數量還是金額的絕對值來看，均較2007年有較大回落。但是相比較于其他IT技術領域的并購來說，軟件與IT服務外包產業共發生394件并購案，并購金額為730億美元，占當年IT技術市場并購交易額的78%，比2007年的58%提高了20個百分點。

盡管軟件和IT服務外包產業是風險投資最為關注的領域，但由于經濟形勢不明朗，企業資金緊張，再加上資本市場仍顯疲弱，2009年上半年并購活動繼續延續2008年的低迷態勢。但是隨著經濟的復蘇跡象增強，企業對未來發展的信心也隨之提升，提前布局，并購有潛力的技術和企業成為軟件和IT企業的重要戰略選擇。根據TechCrunch統計的數據顯示，2009年第三季度新成立創業公司數量、風險投資額、并購交易量都穩步上漲。而且越來越多的企業意識到在2008年大幅削減研發費用后，為保持和增強企業的競爭力，并購是更為快捷的發展途徑。

從并購活動的主導區域來看，仍然是以歐美為主要市場。尤其是美國憑借其在信息網絡技術和商務管理模式創新中的領先優勢，一直以來成為全球軟件與IT服務外包產業并購最為活躍的區域市場。2009年，在信息技術服務領域，美國企業并購數量占全球總交易量的51%，比2008年占比46%還有所上升，其他國家均不超過10%。2009年美國企業并購金額占全球并購總額的比例為56%，比2008年的69%略有下降。

雖然美歐仍是軟件和IT服務外包領域并購熱點區域，但是亞洲在金融危機后表現出的強勢增長備受矚目。2009年亞洲在軟件和IT服務外包領域的并購活動繼續快速擴張，其并購交易金額占全球比重顯著上升，從2008年的13%上升到25%，而相比之下，歐洲的并購交易金額所占比重卻從2008年的39%下降到了2009年的17%。

二、全球軟件和IT服務外包產業并購的動因

軟件和IT服務外包產業的不斷成熟加劇了市場競爭。企業為了生存和發展，必須千方百計提高自身的競爭優勢。企業之間的兼并重組能使企業在較短時間內擴充實力、獲得市場和客戶，是企業獲得市場競爭優勢的捷徑和重要手段。在這一因素的驅動下，軟件和IT服務外包產業的并購活動日益頻繁，并購方式趨向多樣化。從近年來的并購案例看，軟件和IT服務外包企業間的并購主要表現出以下動因：

1. 擴大市場份額，保持和提升競爭優勢地位。并購一般是通過兼并（Merger）和收購（Acquisition）使得企業的控制權發生轉移，如果并夠成功，收購方將獲得被收購方原有的市場，甚至可以擴大市場份額。通過收購自身具有但競爭力弱的技術或產品，擴大自身原有產品的市場份額，增強競爭力。IBM通過過去10年中的幾十起收購，極大地增強了已有產品的市場競爭優勢――覆蓋應用開發、系統管理和安全、信息管理、協作、中間件等，逐漸成為能夠向客戶提供一體化解決方案的全IT供應商。2009年IBM以12億美元收購商業智能軟件SPSS，大大增強其在商業智能細分產品領域的市場競爭能力。

2. 獲取先進的技術和管理，實現產品升級。并購可以獲取自己不具備的先進技術或產品，擴充產品線，直接實現技術和產品的升級換代，提高向客戶提供系統解決方案的能力。2009年4月，Oracle以74億美元收購Sun。通過這項收購，Oracle可以向企業客戶提供從硬件到基礎軟件、支撐軟件，再到企業管理應用軟件的整體解決方案。另外，云計算逐步成為計算的主流模式后，對已有軟硬件技術、產品、市場格局將帶來深遠影響，加速新一輪網絡基礎設施的建設。2009年HP以27億美元現金價格收購網絡軟件及設備生產商3Com，意欲成為云計算時代云基礎設施供應商。

3. 獲取人才、網絡和客戶等資源，提升行業戰略地位。并購可以直接獲取更多的人才、網絡和客戶資源，尤其是通過軟件的鎖定特性，快速拓展市場空間，整體提升企業在本行業中的戰略地位。Oracle通過2004年收購競爭對手PeopleSoft和2006年收購Siebel，獲得了龐大的用戶群體，進一步推動其數據庫、企業管理應用軟件的銷售。Google通過對YouTube的收購，迅速獲得在線視頻領域的領導地位。

4. 跨入新行業，實施多元化戰略。并購是企業跨入新行業新領域最快捷的途徑。為實現業務轉型，收購經營非本企業核心業務的企業，以并購方式快速實現多元化經營戰略，從而分散經營和投資風險。近十年以來，IT系統投入呈逐漸軟化的趨勢，硬件比重不斷減少，軟件和服務比重穩步提高。隨著“軟件即服務（soft as a service，SaaS）”概念的蓬勃發展，這種趨勢有望加速。2009年軟件企業間的并購出現的一個新的特點是，面對SaaS、云計算等不斷涌現的新計算模式可能對產業帶來的沖擊，傳統硬件廠商追隨IBM和HP通過大量的收購軟件服務商向服務轉型而獲得成功的腳步，開始了大量的轉型收購。2009年，Xerox以64億美元收購ACS，DELL以39億元收購Perot Systems就是這種行為的典型代表。

三、中國在政策和市場的雙重驅動下并購整合趨勢明顯

由于中國在此次金融危機中受到的沖擊較小，再加上中國國內經濟面臨增長方式轉變、產業結構調整、外貿戰略轉型等新變革，中國的軟件和IT服務外包業迎來了難得的發展機遇。2009年，中國政府出臺了更加優惠的稅收政策促進軟件與信息服務外包產業的發展。對20個確定為服務外包示范城市內的技術先進型服務外包企業，自2009年1月1日起至2013年12月31日，對符合條件的技術先進型服務企業減按15%的稅率征收企業所得稅，對技術先進型服務外包企業離岸服務外包收入免征營業稅。根據計世資訊（CCWResearch）的研究報告《2009-2010年中國IT服務市場研究年度報告》的研究結果表明，2009年中國IT服務總體市場規模為1020.8億元人民幣，比2008年的878.6億元同比增長16.2%。

在這一系列利好政策和市場發展的雙重驅動下，2009年中國IT行業共發生并購案例44起，已披露金額案例數量為26起，涉及并購金額為4.38億美元，其中中國企業跨境并購案例15起，已披露金額案例數量為5起，平均并購金額為2127萬美元；境內并購案例29起，已披露金額案例數量為21起，平均并購金額為1579萬美元（見表1）。

與2008年相比，2009年并購案例數量下降15.4%，涉及并購金額下降63.9%，已披露金額案例數量下降23.5%，平均并購金額下降52.8%。就2009年年內而言，并購案例數量穩中有升，涉及并購金額快速增長，自第二季度起并購金額環比增長均超過50%，第四季度并購金額環比增長更是高達223.3%。通過這些統計數據可以看出，中國軟件和IT服務外包產業并購市場雖然目前仍在低位運行，但已經顯示出較強的復蘇態勢。

根據安永會計師事務所(Ernst & Young)最新報告稱，2010年第二季度全球IT市場共進行了577筆并購交易。其中美國IT市場共進行了272筆并購交易，排名首位。中國占33筆，交易數量排名第三。表2顯示了2010年以來中國部分軟件和IT服務外包企業并購案。

綜上所述，金融危機雖然對軟件與服務外包產業有一定影響，但也給產業發展帶來了新的機遇。表2顯示了2010年以來中國部分軟件和IT服務外包企業并購案。據咨詢公司NASSCOM分析，2020年整個產業規模將達到1.5萬億美元，80%將來自新領域。隨著國際金融危機的緩和，軟件與IT服務外包產業在短暫休整后，并購活動也將隨之進入發展的快車道。中國的軟件和IT服務外包產業在經過了十幾年的發展之后，已經初具規模，但是相比于IBM、惠普等國際巨頭，無論是規模實力還是服務能力都差異巨大，整體市場集中度較低。因此，可以預計，中國在未來幾年軟件和IT服務外包并購將相當頻繁和密集，因為這是加速市場整合的最快捷的途徑。

參考文獻：

[1] 葛清平. 《產業利好，國產軟件并購出擊》，中國高新技術產業導報，2010-2-8

近年企業并購案例范文第3篇

關鍵詞：港口并購 迪拜世界

2009年11月，曾經領先全球的港口業投資商――迪拜世界（Dubai World）宣布債務重組，“迪拜債務危機”爆發并迅速波及至全球，包括國內天津港、青島港、煙臺港在內的三大港口集團以及中海集運、中國遠洋、中遠太平洋、新世界發展等上市公司都受此牽連。2005至2006年間，迪拜世界下屬的迪拜環球港口（DP world，即“DPW”）先后斥巨資收購了CSX國際集裝箱港集團、英國鐵行輪船公司（P&O），其中后者的并購案金額高達68億美元。相對于馬士基、和記黃埔這些運營穩健的港口公司，迪拜的激進式擴張雖然實現了公司的快速發展，并在短時期內成長為全球港口業巨頭，但其系統性風險與財務風險也隨之急劇攀升，并最終引發了債務危機。由此可見，在當前形勢下，國內港口業如何采取可行的并購策略，如何在實現企業迅速發展的基礎上保持其運營、財務的穩健性，無疑是非常引人關注的。

一、全球港口業并購的歷史進程及呈現特點

（一）全球港口業并購的歷史進程

1、第一階段（80年代至90年代中期）

該階段又被稱為起步階段。在此時期，全球各大港口運營商的經營重點為鞏固母港市場，其跨區域或跨國并購交易較少出現。據專業數據庫（SDC）資料統計，此期間內全球并購交易額為62.55億美元，并購交易所涉金額一般較低。

2、第二階段（90年代中期至2005年）

該階段又被稱為發展階段。在此期間，HPH（和記黃埔）、PSA（新加坡港務）等港口巨頭均加緊了對外擴張步伐，并初步奠定了其市場地位。例如，1999年HPH收購鹿特丹ECT，2001年PSA收購歐洲HNN，均為較典型的并購案例。

3、第二階段（2005年至今）

該階段又被稱為階段。在此期間，全球性的港口并購活動空前活躍，并購金額及數量均達到了歷史的最高點，迪拜世界（Dubai World）成為了該階段當之無愧的領軍者，這些并購活動時至今日對全球港口業結構產生了重大影響。

（二）全球港口業并購的主要特點

1、以跨國并購為主導

作為承擔全球貿易的主要運輸方式，航運業是諸多運輸方式中全球化程度最為明顯的，而服務于航運業的港口，其投資與布局也相應的呈現出全球化趨勢。根據Thomson公司并購專業數據庫SDC的資料顯示，從1980-2007年間全球共發生了1235宗港口并購案例，其中屬于跨國并購的為489例，約占40%；而在2005-2007年的港口并購潮中，跨國并購案例為142例，約占該期間港口并購案例的百分之四十以上。由此可見，港口跨國并購參與者的行業地位、交易金額、影響程度等均顯著高于國內并購，此期間內許多國內港口企業如上海港等也參與了其中。

2、政治因素影響較深

2006年，迪拜環球港口（DPW）出資68億美元收購英國鐵行港口集團（P&O）的全球業務，其中包括位于美國紐約、新澤西、巴爾的摩、新奧爾良、邁阿密、費城六個港口的業務。但是，該收購進程卻遭到了美國國會及六港口所在地州政府的阻擾，雖有時任美國總統布什的鼎力支持，該并購計劃最后仍遭到了失敗，DPW被迫將其轉讓與美國本土的公司。由此可見，由于港口的戰略意義及區域定位，其收購行為很難繞過政治因素，許多國家對于涉及國家安全的港口、能源、電信等重要基礎設施，都設置了嚴格的審查程序，并且還包括直接出面干涉的可能。

3、并購者日益多元化

據SDC的權威統計，越來越多的港口并購案例實施者并非為港口運營商或船公司等上下游企業，而是金融資本或石油資本，前者近年來在國際港口并購案例中所占的比例為40%，后者則與前者基本持平。以迪拜世界（Dubai World）為例，這是一家業務橫跨房地產和港口的企業集團，其經營的港口和運輸集團業務遍及全球，并且具有強烈的政府背景以及石油資本作為其依托。此外，近年來歐美地區私人股權投資、養老基金、保險資金等金融機構也開始介入港口并購活動，其資本運作力度超過了業內本身，港口所具有的壟斷性、穩定性是吸引其投資的關鍵。

二、國內港口業并購實施現狀及啟示性建議

（一）國內港口業并購實施的現狀

2006年5月30日，上海港集團旗下的A股上市公司――G上港開始停牌并稱將有重大事項公告，這標志著繼廈門港、大連港、天津港成功登陸香港聯交所主板后，內地港口的領軍企業――上海國際港務股份有限公司也基本實現了整體上市。據悉，近年來內地港口因經濟向好其投資前景日趨受到關注，“十一五”期間各地港口紛紛加速擴建，“十二五”期間受國家政策影響其整合并購步伐將加快。

目前，國內大小港口的總數量已超過1500個，其中規模居于領先的55個港口已有外資進入，世界上最大的四家港航集團――香港和記黃埔、新加坡港務、丹麥馬士基、荷蘭鐵行渣華都已進入我國，例如和記黃埔已參與經營國內數家集裝箱港口，包括上海、廈門、汕頭、鹽田、北侖、江門等。與此同時，國內港口企業的整合也在加速，由于受到投資主體國有化以及地域保護的限制，這種整合多是出于戰略合作的形式，例如2009年山東省內的青島港、日照港、煙臺港結為合作聯盟，合力建設東北亞國際航運中心；再如，為爭奪長江航運優勢，2008年張家港港與重慶港簽訂了戰略合作協議，實現了一次跨區域的合作。從目前來看，以區域內合作為基礎，拓展區域外合作、力爭國際化合作正成為國內港口業的主流理念。

（二）國內港口并購的啟示性建議

從全球港口業并購的歷程與特點來看，其成功案例與失敗案例是并存的，雖然大多數并購案例最終都實現了雙贏，取得了預期的效果，但也有像迪拜世界（Dubai World）此類的前車之鑒。由此可見，任何企業在制定并購決策前，都要進行科學、合理的可行性分析，并根據其財務狀況對并購風險進行估測。具體如下：

1、信息不對稱的預防

在并購活動實施前，企業首先需全面搜集被并購方信息，通過所有可能的渠道，盡量細致的了解對方的信息，這包括被并購方的核心技術、財務狀況、資產質量等等。在此環節中，企業尤其是需對被并購方的真實債務狀況、資產擔保狀況，有無未決訴訟等預計負債進行全面調查，該調查過程盡量采取第三方的形式，通過與被并購企業有合作關系、日常業務往來的企業，來摒棄信息不對稱的發生。

2、防范并購融資風險

以迪拜世界（Dubai World）為鑒，國內港口企業在并購活動中應盡量減少其并購融資成本，提高并購資金預測規劃的準確性，充分優化并購方的融資結構，有效降低并購所導致的融資壓力。當前，國內企業并購融資常采用兩種方式，即上市公司股權融資和非上市公司債務融資，這兩種融資方式都可充分降低融資成本。此外，港口企業還加強對自有資金的利用，充分挖掘自身潛力以緩解融資壓力。

3、注重企業文化整合

在并購完成后，實施并購的港口企業還要注重對被并購企業文化的整合，單純的物質激勵此時只會起到事倍功半的效果。由于不同的企業擁有不同的價值觀，這種信仰、處理問題準則的差異極易造成管理成本的空耗，為此必須加以有效的整合。實際上，企業文化整合是否成功也是判斷并購成敗與否的一項重要標準。

參考文獻：

【1】徐軍，內地港口五年后將現并購潮 .[J]. 市場周刊（新物流），2006（06）

【2】季愚，集裝箱港口的并購潮 .[J]. 信息產業報道，2007（10）

【3】黃建華.方淑芬，港口并購的人力資源整合研究 .[J]. 中國港口，2005（06）

近年企業并購案例范文第4篇

關鍵詞：中國企業；跨國并購；文化沖突；文化整合

一、引言

所謂并購，指的是一家企業對其他目標企業的兼并、收購的一種行為。作為一種企業經營戰略，企業并購近年來越來越受到各個企業的青睞。為何企業并購越來越受到矚目？在作者看來，較于其他的企業經營戰略，企業并購具有其自身獨特的優勢。這些優勢主要體現在大幅度地節約時間、較快地獲得1+1>2的協同效應等。

在世界并購浪潮日益升溫的今天，中國企業近來的并購活動，尤其是跨國并購備受矚目。自2005年以來，TCL注資阿爾卡特、聯想收購IBM PC業務、吉利汽車出手沃爾沃等并購案讓人耳熟能詳。近期公布的數據表明，中國企業海外并購在過去五年中掀起了熱潮，總投資金額從2008年的103億美元發展到2012年的652億美元，增加五倍有余。

二、企業并購的高失敗率及文化整合問題

與企業并購在短時間內能給企業帶來諸多利好形成鮮明對比的是，企業并購同時也是一項高風險、高失敗率的經營戰略。Pfeffer的研究結果表明，20世紀20年代到70年代美國發生的并購案成功率不到50%。Philip H.Mirvis等人的研究也指出，全世界并購活動約有75%以失敗而告終。

為什么并購失敗率如此之高？林伸二指出，在并購中企業將面臨12大風險。在筆者看來，在這些風險中最不能忽視的就是并購中企業的文化整合的問題。眾所周知，在并購業界存在著一個“七七定律”，即70%的并購沒有實現期望的商業價值，其中70%的并購失敗于并購后的文化整合。由此可見，并購中的企業文化整合問題，是影響著企業并購最終成功與否的關鍵問題之一。

就中國企業的現狀而言，由于中國企業的自身能力不足等各方面原因，中國企業在并購中文化整合方面存在很多問題。德勤中國在2009年對過去11年間中國企業并購進行調查后發現，并購失敗原因當中，有84%的原因都與人員和文化沖突，即文化整合有著直接的關系。如何盡快解決企業并購中的文化整合問題，是中國企業亟待解決的重要問題之一。

三、企業并購文化整合的理論研究

面對頻繁發生的企業并購及隨之產生的企業文化沖突問題，諸多歐美學者開始通過定性、定量等分析方法，對企業在并購中如何更好地解決文化整合問題進行了研究。

1.Buono等人認為，在并購前正確的認清對方的企業文化，提前做好應對企業文化混亂的準備是降低文化沖突的最好對策。

2.Afsaneh Nahavandi等人認為，在企業并購時，根據并購方與被并購方對于自身及對方企業文化的認知程度，存在著四種文化整合模式，即同化、滲透、隔離、去文化模式。

3.Cartwright Susan等人認為，企業文化整合是一個動態的過程，其整合模式和方法是隨時間等因素的變化而變化的。同時，根據企業文化特點的不同，企業文化之間的適應性也會有所不同。選擇適應性好的企業來進行并購，有助于提高文化整合的成功率。

4.Rikard Larsson 等人在他們的研究中指出，只有在整合過程中使用雙重管理方式，即同時注重社交性和形式性的剛柔并濟的管理方式，才能達到最佳的文化整合效果。

那么，歐美的文化整合理論能適用于中國企業跨國并購中的文化整合中去么？遺憾的是，筆者認為這一系列理論很難完全適用于現在的中國企業。

和歐美企業相比，我國企業存在著很多特點和不足。主要體現兩個方面。（1）中國企業的現代化企業發展史十分短暫。由于1978年之前的國內企業都是國家計劃經濟制度下政府的隸屬單位，造成了一大部分的企業依賴政府的思想仍然根深蒂固。（2）對企業文化的認識也存在著不足。中國企業對企業文化的認識相比處于一個比較低的水準，導致在企業并購中往往忽視企業文化等方面的整合。

此外，除了這些內部自身因素，中國企業也同樣面臨著各種外部困難，主要體現在西方媒體對中國企業的妖魔化導致國外企業對中國企業產生偏見和誤解等方面。這種誤解和偏見會給企業文化整合帶來不可忽視的負面影響，企業必須花費額外的精力去獲得對方的信任和理解，所以在文化整合方面，相對于其他企業會承擔更大的整合風險、付出更多的整合成本。

綜上所述，目前中國企業自身內部和外界的種種不足和限制，導致了不能全盤沿用歐美的文化整合方式，更需要尋找到適合自己情況特點的整合方式。在筆者看來，聯想與IBM個人電腦業務并購中的文化整合案例對目前中國企業來說很有借鑒和參考意義。

四、案例分析

2005年聯想并購IBM 個人電腦業務（以下簡稱IBM），這起并購案一時引起世界的矚目。

聯想在并購IBM之后，并沒有立刻開始大規模的文化整合行動。對于雙方文化整合，聯想提出了“坦誠、尊重、妥協”的六字方針并在聯想并購IBM當天，宣布由原IBM的史蒂芬?沃德擔任新公司的CEO。除其他原因外，避免并購后文化沖突，讓在IBM公司內威望極高且擁有廣泛人脈的沃德來管理新公司，很大程度上起到了平和局勢和穩定員工人心的作用。在沃德任職不到一年的時間，被稱之為文化整合的第一階段――“穩定為要”階段。首先穩定了企業內部特別是原IBM員工的情緒，有效地避免了因并購而產生的文化落差，最大限度地遏制了大規模員工離職的現象，同時為第二階段的文化整合打下了良好的基礎。

2005年12月，隨著公司第二任CEO阿梅里奧的正式上任，企業文化整合也正式進入了第二階段――“全球化融合”階段。在這時，經歷過并購初期的動蕩之后，新公司內雙方的企業文化的雖已不再激烈地碰撞和對立，但依舊不能融合為一個整體。面對這種情況，聯想巧妙地從外部引入第三種文化，即阿梅里奧及他所帶來的戴爾高管所代表的戴爾文化。聯想的這種舉措，如催化劑般刺激了公司內部的文化融合。之后，聯想通過一系列有針對性的企業文化講座，通過不同層級員工管理者的文化培訓等形式，將公司內的各種企業文化加以提煉、升華并最終加以整合。

2009年2月，以楊元慶擔任新CEO、柳傳志重新出山為標志，聯想的文化整合也正式進入第三階段――“文化糾偏”階段。并購四年之后，兩家公司的企業文化已融為一體。在這個前提下，高層重新對公司的企業文化進行了修正和改進，融入了更多老聯想的團結意識，提出“說到做到，盡心盡力”的口號，加強了員工主人翁意識，從而進一步完善了聯想的企業文化。

聯想在文化整合時放低了姿態，在并購初期有效地避免了文化沖突。只有適當地放低身段，采取一定的妥協態度，才能在不引起對方反感、避免文化沖突的情況下穩步推動文化整合。第二階段，在公司內文化趨于穩定時適時地引入第三種文化，在給當時企業內部處于相互博弈狀態的企業文化帶來適當的外部刺激的同時，更好地促進了雙方企業文化的融合。最后，在IBM方面完全認可聯想之后，逐步地在企業文化中重新移植自己的文化基因，逐步完善企業文化，取得了文化整合的最終成功。

盡管聯想在企業文化整合中取得了成功，但同時我們也應清楚地認識到聯想在這次文化整合中的不足：在文化整合過程中，很多關鍵步驟聯想還不得不依靠外部的力量。聯想公司自身人才儲備不足的問題亟待解決。

五、解決中國企業跨國并購中的文化整合問題的措施

目前，中國企業海外并購中的文化整合和歐美企業相比存在著許多獨特的困難，因此整合方法也應該注重自身情況。

外國企業，特別是歐美企業對新興的中國企業存在著一些誤解和偏見，甚至在一些別有用心的媒體渲染下，對中國企業的并購充滿曲解和敵意。對中國企業的不了解會加深文化整合中的各種誤會，甚至帶來沖突。所以筆者認為，在現階段，中國企業在重視文化整合的同時應該盡可能地放低姿態，以一種謙虛的姿態去了解和尊重被并購公司的企業文化，從而更好地進行文化整合。同時，因為文化整合是一個動態的過程，所以切忌在剛開始尚未完全了解對方或未獲得對方完全信任時進行以我為主的文化整合。心急吃不了熱豆腐，文化整合是一項需要長時間來完成的工作，所以在開始階段應盡量放低姿態，不招惹不必要的麻煩。在文化整合的各個階段，根據外部及內部文化整合的實際情況制定相應的整合策略。在穩定大局的前提下為自己創造一個平穩的整合環境，有條不紊地進行文化整合活動。密切觀察外部和內部環境的變化，適時地調整整合方式和手段。只有這樣，才能最終達成文化整合的最終目標。

此外，由于企業文化整合是一項長期的工作，所以中國企業在借助外部力量的同時，還需在培養相關方面的人才方面多下功夫。因為，擁有屬于自己的文化整合專業人員，無論是在節省成本，還是在提高文化整合效率等方面都會對中國企業的并購及今后的發展帶來很大的幫助。

參考文獻：

[1]文風.企業并購與文化整合的理論與實證研究[M].武漢：武漢大學出版社，2009.

[2]德勤中國.跨越鴻溝-中國企業并購后文化整合報告[R].德勤中國，2009.

[3]林伸二.日本企のM&A略[M].北京：同文，1993.

[4]Buono，Bowditch，Lewis.When Cultures Collide： The Anatomy of a Merger[J].Human Relations，1985（38）.

[5]Afsaneh Nahavandi ，Ali R. Malekzadeh Acculturation in Mergers and Acquisitions [J].The Academy of Management Review， 1988（01）.

[6]Cartwright Susan，Cary L Copper.The role of culture compatibility in successful organizational marriage[J].The Academy of Management Executive，1993（05）.

近年企業并購案例范文第5篇

聚焦中國并購市場，由上市公司唱主角的國內并購大戲不斷，海外并購也是勢頭不減，在政策給力，現金充裕的大環境下，外資并購逐步回暖。更加值得注意的是，VC／PEBack并購正一大步流星地發展，以并購方式退出有望成為市場新寵。

根據清科研究中心的數據顯示，2011年第季度中國并購市場共完成并購案例227起，同比增長48.4％，環比增長22.0％，披露金額的202起案例并購總額達141.52億美元，與去年同期的并購金額53.91億美元相比，增長高達1625％，與上季度并購金額126.44億美元相比，環比增長11.9％。其中，國內并購案例有186起，涉及金額5824億美元;海外并購19起，但涉及金額高達55.78億美元，幾乎與國內并購持平：外資并購有22起，涉及金額為27.50億美元。

全球并購春江水已暖

放眼全球并購市場，清科研究中心通過研究近期并購市場的狀況并結合并購活動的規律認為，2011年全球并購市場存在如下發

展趨勢：全球并購回暖企穩或迎新一輪并購

隨著世界經濟形勢的逐步復蘇，并購企業的信心增強，資本流動性充足，融資成本較低。2010年全球的并購活動增長近22.9％，為2007年以來首次實現年度上升。2011年季度，全球并購活動總額達7.163.00億美元，同比增長16.0％。后金融危機時期，隨著金融危機的陰霾逐漸散去，全球經濟大環境逐漸回暖，并購市場的信心日趨增強，企業對于并購的熱情正在升溫。

另外，發達國家仍保持相對寬松的貨幣政策，市場流動性仍較強。而且全球企業認識到危機中充裕現金流的重要性，為了控制風險，加強了資金儲備。有數據顯示，美國標準普爾500指數成分公司自雷曼破產以來積累的現金總量已經增加了超過1000.00億美元。企業在金融危機期間自身囤積的大量現金使得較大規模的收購或并購行為成為可能。因此，我們預計2011年全球范圍內企業并購活動或將重新進入活躍期，全球或將迎來新一輪并購浪潮。

新興市場仍為并購明星中國表現不俗

全球并購市場中，中國、俄羅斯、巴西等新興市場表現總是灼人眼球。去年新興市場國家并購交易總額占全球并購交易總額的比例進一步提升，新興經濟體資本市場并購交易金額達8.063.00億美元，超過全球并購交易總額的三分之一，較2009年同比大幅增長了76.0％，并購交易總額創下歷史新高。2011年第一季度，“金磚四國“巴西，俄羅斯，印度和中國，交易總額為1.184.00億美元，占據了新興市場并購交易的絕大部分。

新興市場發達的國家和地區已走上快速發展軌道，其經濟實力及其在世界經濟中的積極作用不斷加強，包括中國在內的許多新興國家，都在政策上對并購重組支持和鼓勵。例如，中國頒布了鼓勵和促進兼并重組的一系列政策措施，對并購活動起到了有利的推動的作用。隨著新興國家經濟的崛起，新興國家企業對外擴張的意愿旺盛，因此可以推斷，2011年新興國家依然是并購大潮中的耀眼明星。

能源礦產爭奪戰火力不減并購潛力無限

油氣資源日益緊缺，石油價格居高不下，世界各國能源企業的并購的交易數量和金額一直在全球并購交易中名列前茅。2010年能源及礦產行業并購交易總額仍然領先于其它所有行業，拔得頭籌。并購總額達到5400.00億美元，占全球并購交易總額的25.9％。而金融行業及化工行業分列二、三位，并購額分別為2918.00億美元和2296.00億美元。在后金融危機時期，各國均處于緩慢復蘇時期，對資源的需求巨大，因此可以預計，能源、資源等領域仍是并購行業持續不變的熱門話題。

中國并購春意更闌珊

聚焦中國并購市場，去年中國相關并購交易規模達全球10.0％。就亞太區來說，中國市場已經是亞洲最大的并購交易市場，占全亞洲交易總額的23.0％，領先于印度、俄羅斯，巴西等其他三家“金磚四國”成員，表明中國已整體邁入并購環境成熟國家行列。在清科研究中心研究范圍內，2010年中國并購市場共完成622起并購交易，同比增長111.6％披露金額的501起并購案例交易總金額達到348.03億美元，同比增長5.0％，與2009年基本持平。而最新公布的2011年第一季度的數據顯示

中國并購市場共完成并購案例227起，同比增長484％，環比增長22.0％披露金額的202起案例并購總額達1415.2億美元，與2010年同期的并購金額53.91億美元相比增長高達162.5％，與上季度并購金額126.44億美元相比環比增長11.9％。

中國并購市場持續活躍，是因為在國際經濟持續緩慢復蘇，國內經濟保持良好運行態勢的大環境，為企業并購重組提供了良好的運作平臺。在政策方面，預計2011年，國家將著力推進鼓勵和促進兼并重組的一系列政策措施，也會有更多有利于并購重組的政策陸續出臺。今年，國家將堅持產業結構調整的主線，淘汰落后產能，通過重組并購加速行業集中度的提高。并且，未來將繼續落實對企業兼并重組的引導和政策扶持。通過完善兼并重組的稅收優惠政策，商業銀行的并購貸款業務，以及地方人民政府的財政貼息等，為并購重組拓寬路徑。

(見表1、表2)

清科研究中心根據中國宏觀經濟走勢及2011年第季度中國并購市場發展狀況認為，2011年中國并購市場將具有如下發展趨勢：

國內并購大戲不斷上市公司唱主角

在國家“促轉型，調結構”的戰略目標的指引下，并購重組作為結構調整的重要途徑和有力推動，將在2011年持續大規模的開展。

近年來，央企整合在大刀闊斧的進行。截止2010年12月，中央企業數量已經從2003年國資委成立之時的196家減至不足100家，而且央企現在的改革方向是整體上市，國資委有意在今明兩年內推進40家央企整體上市，這意味著央企整合概念的投資范圍將進一步擴大。

下一階段，民企、外資及地方國資委也將參與央企重組，并積極推動央企上市。因此中央企業之間的整合將在2011年中國并購市場中占據重要位置。隨著經濟結構的調整，機械、電子)臺金、化工等支柱產業及醫藥等高新技術產業中的重要骨干企業將成為央企整合中的重點。

另外，資本市場并購重組已經由簡單的收購、保殼重組逐漸演變成以產業鏈和價值鏈為導向。以公司內在價值評估為基礎、綜合運用各種金融工具的系統工程，這些都是促進兼并重組的利好因素，因此預計，2011年以上市公司為主角的并購大戲將持續。

海外并購勢頭不減中國躍居世界第二

2011年第一季度，中國海外并購的交易增長迅猛。本季度，海外并購案例共完成19起，披露金額的15起案例并購金額為15.78億美元，占本季度中國市場并購總額的39.4％：平均并購金額高達3.72億美元。海外并購交易總額環比增長高達438.3％，同比增長211.6％，并購案例數環比增長72.7％。中國企業進行海外并購的案例每年都在遞增，并購規模也在逐步擴大。中國社會科學院今年12月在京2011年《世界經濟黃皮書》稱，中國企業正由被收購方轉為資產收購方，并購交易額居全球第二，僅次于美國。

預計2011年，海外并購將持續火熱。中國作為新興經濟體，特別是“金磚四國”之一，在金融危機后期發展勢頭強勁，整體實力迅速提升，而發達經濟體目前的復蘇相對緩慢，失業率居高不下，消費和投資活動始終處于相對低迷狀態。在國家鼓勵和支持有實力企業

走出去’的政策環境下，擁有雄厚資金的儲備的中國企業，通過并購和投資的方式，加緊了融入國際市場的步伐。預計，中國企業海外并購交易中，能源及礦產行業依舊會成為最主要的領域，而機械制造行業也出現加快海外并購步伐的勢頭。另外，海外高科技清潔技術企業及行業知名公司也將成為并購的目標。在全球經濟復蘇緩慢而中國經濟快速增長的預期下，2011年中國企業海外并購交易仍將保持強勁勢頭，并購交易數量和金額均有望超越2010年。

外資并購逐步回暖政策給力現金充裕

2011年第一季度，中國外資并購的交易數量和金額也呈現激增的態勢。外資并購案例共完成22起，披露金額的16起案例并購金額為27.50億美元，占本季度中國市場并購總額的19.4％，平均并購金額達1.72億美元。海外并購交易總額環比增長106.3％，同比增長高達4089％，并購案例數環比增長了144.4％。隨著全球經濟的復蘇，以及國家對外資并購的政策支持，預計2011年中國并購市場外資并購將保持回暖勢頭。

預計2011年在資本流動性充裕及國內吸引外資政策鼓勵的大背景下，外資并購活動將逐步回暖。后金融危機時期，發達國家推行多輪量化寬松政策，資本流動性顯著增加，資金尋找出口。眾多大型跨國公司手握重金，并購重組動力強勁，包括中國在內的新興市場國家將成為并購的首選目標。再加上國內出臺了鼓勵和引導利用外資的相關政策，如鼓勵外資以并購方式參與國內企業改組改造和兼并重組，拓寬外商投資企業境內融資渠道，引導金融機構繼續加大對外商投資企業的信貸支持，為外商投資提供寬松的政策環境，有利于外資并購交易活動。

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