前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇財務戰略管理范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

財務戰略管理范文第1篇

傳統認為,“戰略”是指重大的、帶全局性和決定性的謀劃;財務管理作為現代企業的一種職能管理,只是企業管理的一個側面,不具有全局性特征,因而無戰略成分可言。然而,隨著企業組織規模的日益擴大和市場競爭的不斷加劇,企業因融資結構等重大財務安排不當而導致財務危機的諸多教訓越發清楚地告訴我們,財務管理并非僅限于“策略”和“戰術”層面,也有著事關企業全局和長遠發展的內容。這就是說,財務戰略應該有其相對獨立的存在意義。

二、財務戰略的相對獨立性:企業戰略角度的考察

企業戰略也常被稱作“企業經營戰略”或簡稱為“經營戰略”。企業戰略問題的提出無論在西方還是在中國,都有其一定的歷史背景。從西方的情況(以美國為例)來看,企業戰略的產生大約是50年代之后的事情。在此之前,亦即20世紀30年代至50年代初這段時間,雖然由于基本消費品的需要正逐步趨于飽和而使企業意識到了以銷定產的道理,這種道理也逐步為越來越多的企業付諸實踐,因此,企業不再僅僅依靠內部控制式的傳統管理,而是更多地根據環境從需求的變化來規劃未來發展,并在實踐中采用了諸如預算管理和長期計劃等具體做法。但是,那時的計劃和預算都是主要地以歷史實績為基礎,采取簡單的趨勢推斷辦法加以確定的,而比較缺乏對未來環境的深入細致的分析和預測。顯然,這樣的計劃或預算離以“謀劃未來”為基本特征的“戰略”尚有較大距離。

20世紀50年代,西方社會進入了所謂的后工業時代,社會需求由“量”轉向“質”,科學技術的快速進步推動生產工藝和技術的革新,大大加劇了市場競爭。與此同時,資源短缺(如石油危機等)問題也時有發生。此外,由于通貨膨脹及壟斷行為等社會問題越來越嚴重地破壞著經濟及社會發展的正常秩序,政府對經濟生活及企業活動的干預因此而不斷增加。所有這些都決定了企業發展受外部環境變化的影響日益深重。在這樣的背景下,企業唯有切切實實地根據環境及其可能變化謀劃未來的發展方向及相應的實現途徑,方能求得長期穩定的發展。企業戰略正是在這樣的條件下應運而生的。

從中國的情況來看,企業戰略的產生是進入80年代之后的事情。在1978年開始進行的改革開放之前,中國企業以國有企業為絕對主導,而國有企業又在國家計劃的統一控制之下。所以,嚴格說來,當時的國有企業事實上都只是承擔國家計劃所指定的生產任務的“工廠”而已,它們基本不具備“籌劃事業”這一職能。在改革開放的初期,由于企業改革主要圍繞國家與國有企業之間的權力與利益分配作一定的調整,而并未從根本上觸及國有企業的機制改造;與此同時,非國有企業也尚處于初步成長階段,對國有企業帶來的競爭壓力不夠顯著。而到了80年代中后期,尤其是進入90年代后,一方面國有企業的機制改造已基本做到了“政企分開,兩權分離”,國有企業的市場主體地位得以展現;另一方面非國有企業的成長壯大使得市場競爭趨于激化。加之,在經歷了80年代末的“搶購風”之后,消費者的購買行為漸趨理性,社會需求也發生著由“量”到“質”的深刻轉變;與此同時,科技進步加劇了市場競爭,國際市場也日益影響乃至沖擊著國內市場。這些都給我國企業提出了警示:企業唯有根據環境及其可能的未來變化規劃其發展之路,才有可能長期立于不敗之地。

關于企業戰略管理內容的構成和戰略管理的程序,美國著名管理學家哈羅德•孔茨與西里爾•奧唐奈認為:“雖然一般在使用‘戰略’這個術語時意味著為企業或其它事業單位的經營和計劃工作規定基本和總的方向,但也不應該忽略它存在著幾種基本類型。最重要的當然是全面的總體的戰略和政策,另外有一些輔助的或派生的戰略和政策,還有些較次要的戰略和政策。但大多數企業實行的是戰略和政策的混合物。此外,考慮到執行計劃的預期環境有可能發生變化,所以有些戰略和政策要具有隨機制宜的特性。”在孔茨與奧唐奈看來,重大的戰略和政策就是指能使企業達到目標的基本戰略和政策。他們認為,企業主要的戰略和政策一般包括以下幾個方面:銷售、新產品開發、財務資源、人力資源和基本建設等。而且,這些戰略往往是需要相互配合的。因此,大多數企業的戰略和政策,多為許多戰略和政策的混合物。

由上可見,企業戰略具有多元結構特征。也就是說,企業戰略不僅包括企業整體意義上的戰略,且也應該包括事業部層次和/或職能層次上的戰略。財務戰略是企業諸方面職能戰略之一。然而,財務戰略與其他職能戰略的區分往往并不那么絕對。從企業戰略的角度看,財務戰略的相對獨立性取決于以下兩個基本事實。

第一,財務管理從而財務戰略具有相對獨立的內容。在現代市場經濟條件下,財務管理不再只是企業生產經營過程的附屬職能,而是有其自身特定的內容。之所以這樣,其原因主要來自以下幾個方面:

(1)貨幣的獨立存在。財務活動之所以成為現代企業活動的一項相對獨立的內容,首先就是以貨幣的獨立存在為基礎的。貨幣獨立存在的初始意義只是充當商品交換的媒介。但是,隨著商品貨幣經濟的進一步發展,貨幣運動就逐步地獨立于商品的運動,并最終形成自己的運動規律。于是,商業社會就出現了專門經營貨幣的金融資本家。金融資本與產業資本的分離,從根本上決定了主要從事產業資本營運的工商企業對金融市場的依賴,盡管金融資本和金融市場的存在和發展本質上也不能脫離產業資本。這就決定了企業資金的籌集與運用及由此派生的其他財務活動的管理,都必須以滿足資金提供者的利益要求為基本準則。

(2)資金的有限性。資金的有限性是財務活動從而財務管理獨立存在的又一重要原因。所謂資金的有限性,具體有兩層含義。其一是,從全社會來看,任何特定時點上金融市場所能提供的資金總量總是有限的。其二是,相對于一個特定的企業而言,企業現狀(如規模、獲利水平、財務結構等)和企業環境(如經濟成長速度、產業生命周期、有關法律和政策等)既定的情況下,其可能獲得的資金總量也必然是有限的。由于資金的有限性,企業活動過程中資金的需要與資金的供給永遠是一對需要謹慎處理的矛盾。企業既需要確保各項業務活動(如營銷、研究開發、技術改造、基本建設等)的資金需要,又必須講究資金分配和使用的合理性,盡可能節約資金占用。

(3)企業對現金流狀況的關注。從一個長期的過程來講,賺取利潤于任何企業無疑都是必要和重要的。一個企業倘若獲得不了利潤,就沒有長期存在的可能。然而,一個企業如果沒有足夠的現金滿足企業發展和/或生產經營的需要,即便有利可圖,也可能會因財務狀況尤其是現金狀況陷于困境而發生危機。所以,現代企業不僅需要有獲取利潤的能力,而且必須確保賺取利潤過程資金流轉的順暢和財務結構的合理與安全。

(4)現代企業制度的建立。現代企業制度建立帶來的最為直接的影響,就是企業所有權與經營權的分離及由此而引起的委托關系的出現。委托人與人之間需要處理的關系雖然包括多個方面,但從委托人的角度看,最重要的莫過于其財務利益的實現。為此,不斷改善和提高企業的財務績效,確保委托人財務利益的實現,自然就成了人所承擔的諸任務中的重中之重。尤其是,對于上市公司而言,企業來自委托人亦即所有者的壓力完全市場化了。除了融資和投資,股利分派也成為企業財務中的一個十分敏感的領域。

第二,財務戰略與其他職能戰略間既相對獨立又密切聯系的關系特征。由于資金的籌集取決于企業發展和生產經營的需要,資金的投放和使用更是與企業再生產過程不可分割,即便是股利分派,也決不是單

一、純粹的財務問題,而是在一定程度上取決于企業內部的需要。所以,企業財務活動的實際過程總是與企業活動的其它方面相互聯系的,財務戰略與企業戰略其它方面的關系亦然。誠如前述,盡管企業戰略指的首先是那些全局和長遠的方面,但因全局與局部總是相對而言的,某些“局部”的職能活動往往事關“全局”且具有長遠的特征,也就同樣地成為企業某一“局部”的戰略問題。財務活動在相當大的程度上具有這種特性;財務戰略作為一種“局部”戰略而存在。然而,由于諸如購并等企業活動的許多方面都具有多重屬性,我們很難將它們簡單地劃歸于財務活動或非財務活動。它們事實上需要人們從多個職能角度予以考慮。有鑒于此,本文所采用的財務戰略概念,雖然主要是指對企業總體的長遠發展有重大影響的財務活動的指導思想和原則,但又不完全限于此。一些與財務密切相關但具有多重屬性的企業活動的財務指導思想和原則也包含于其中。

三、財務戰略的相對獨立性:財務管理角度的考察

根據現有的一般認識,現代企業的財務活動與財務管理的基本特征可以概括為以下三點:(1)財務活動的核心內容是資金的籌集與運用;(2)財務管理的基本任務就是對企業資金的籌集與運用等財務活動進行管理;(3)財務活動的復雜性和重要性,決定了財務管理是企業管理中一項牽涉面甚廣的職能管理工作,財務管理部門乃至財務總管(財務副總經理)往往是組織而非完全獨立地承擔企業的財務管理任務,許多重要的財務事項都需要由企業最高決策層行使最終決策權。

從財務管理角度考察財務戰略的相對獨立性,亦即財務戰略問題能否相對地區別于一般財務問題。換句話說,哪些財務活動是具有戰略意義的,哪些財務活動不具有戰略意義而只是策略或戰術問題。筆者認為,恰當地作出這種區分的關鍵仍在于如何把握戰略與策略及戰術之間的聯系及差異。遵循“戰略總是帶有全局性和長期性的特征,而策略和戰術則是指為達到戰略目標而采取的行動”這一基本觀點,那些屬于財務戰略范疇的企業財務活動必須具有“對企業全局尤其是指企業總體財務狀況的長期發展有著重大影響”的特征;而那些一般財務問題,亦即所謂的財務策略及戰術問題,其本身通常不具有“全局”和“長期”的特征,盡管它們也是實現企業財務戰略目標所必須做的工作。

根據上述財務戰略內涵特征,我們基本可以列出一些主要的財務戰略,盡管難于做到羅列齊全。當然,財務戰略問題的類別會因觀察角度的不同而異。(1)從企業基本財務活動亦即財務管理基本內容角度看,企業財務戰略包括:融資戰略、投資戰略、營運資金戰略和股利分派戰略等;(2)從派生財務活動亦即財務管理派生內容的角度看,企業財務戰略包括:投資規模戰略、投資方向戰略、企業購并戰略、分部財務戰略、特殊條件(如通貨膨脹)之下的財務戰略等;(3)從企業狀況特征角度看,企業財務戰略包括:不同行業企業的財務戰略、不同規模企業的財務戰略、不同生命周期階段企業的財務戰略、不同組織形式企業的財務戰略等。(4)從財務活動本身直接涉及的范圍來看,企業財務戰略包括:總體或曰綜合財務戰略(積極或消極型戰略;快速擴張、穩定發展或收縮型戰略)和分項財務戰略(即指主要涉及某一方面財務活動的財務戰略問題)。

從上述財務戰略問

題的類別來看,財務戰略似已涉及了企業財務活動的所有領域。那么,這是否意味著我們所給出的財務戰略范疇在外延上過于寬泛?其實并非如此。應該說,企業財務活動的任何領域都同時存在著“戰略性”的方面和“策略及戰術性”的方面。即便就營運資金管理而言,盡管它通常被人們歸于“日常”財務管理的范疇,盡管它的大量工作屬于甚為瑣細的策略乃至技術事務,但營運資金管理事實上也存在一些帶有“戰略”意義的成分,如營運資金管理中的資產組合和籌資組合的協調問題,就不可能不對企業長期的財務穩定甚至企業的。

健康發展產生深刻的影響。與此相反,諸如一般長期投資乃至企業購并等重大財務活動,盡管它們往往會很自然地被劃歸“戰略性”財務活動的范疇,但其具體的活動過程中卻又必然包含著許多細節問題,亦即“策略或技術性”的財務活動。所以,任何大類意義上的財務活動,事實上都同時包含著戰略與非戰略的成分,其差異只是何者為主、何者為輔的不同而已。

四、企業總體財務戰略的類型及特征

美國著名戰略管理學家弗雷德•R•戴維認為,企業戰略包括以下四種類型,即:一體化戰略、加強型戰略、多元經營戰略以及防御型戰略。一體化戰略又包括縱向一體化和橫向一體化,其中,縱向一體化還可進一步細分為前向一體化和后向一體化。前向一體化戰略是指獲得分銷商或零售商的所有權或加強對它們的控制。后向一體化戰略是指獲得供貨方公司的所有權或增加對其的控制。橫向一體化戰略是指獲得競爭公司所有權或加強對其的控制,加強型戰略是市場滲透、市場開發和產品開發的統稱。市場滲透戰略是通過更大的市場營銷努力,提高現有產品或服務在現有市場上的市場份額。市場開發戰略是指將現有產品或服務打入新的地區市場,包括國內市場開發和國際市場開發。產品開發戰略是通過改進和改變產品或服務而增加產品銷售。多元經營戰略包括集中化多元經營、橫向多元經營及混合式多元經營。集中化多元經營戰略是指,增加新的,但與原有業務相關的產品或服務。橫向多元經營戰略是指向現有用戶提供新的,且與原有業務不相關的產品或服務。混合式多元經營戰略則是指,增加新的與原有業務不相關的產品或服務。防御型戰略則包括合資經營、收縮、剝離和清算等。合資經營戰略是指兩個或更多的公司結成暫時的合作關系以共同利用某些機會。收縮戰略是指企業通過減少資產與成本而重組企業,以扭虧為盈。剝離戰略是指出售企業的分部、分公司或任何一個部分,以使企業擺脫為那些不盈利卻又占用大量資金的分部所累的狀況。清算戰略是指企業停止營業,將企業全部資產出售,以實現其有形資產價值。

企業戰略的具體形式是多種多樣的。然而,從財務的角度來看,我們主要關心的不是這些具體的企業戰略形式,而是與這些企業戰略形式相配合的財務戰略具有什么樣的基本特征。如前所述,財務戰略與企業戰略密不可分,但財務戰略又側重于資金的籌措與使用。所以,財務戰略類型也就應該主要地從資金籌措與使用特征的角度進行劃分。筆者認為,從這一角度劃分財務戰略,總體上可以劃分為以下三種類型,即快速擴張型財務戰略、穩健發展型財務戰略和防御收縮型財務戰略。

快速擴張型財務戰略,是指以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。為了實施這種財務戰略,企業往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時,大量地進行外部籌資,更多地利用負債,大量籌措外部資金,是為了彌補內部積累相對于企業擴張需要的不足;更多地利用負債而不是股權籌資,是因為負債籌資既能為企業帶來財務杠桿效應,又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋。企業資產規模的快速擴張,也往往會使企業的資產收益率在一個較長時期內表現為相對的低水平,因為收益的增長相對于資產的增長總是具有一定的滯后性。總之,快速擴張型財務戰略一般會表現出“高負債、低收益、少分配”的特征。

穩健發展型財務戰略,是指以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。實施穩健發展型財務戰略的企業,一般將盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務,將利潤積累作為實現企業資產規模擴張的基本資金來源。為了防止過重的利息負擔,這類企業對利用負債實現企業資產規模從而經營規模的擴張往往持十分謹慎的態度。所以,實施穩健發展型財務戰略的企業的一般財務特征是“低負債、高收益、中分配”。當然,隨著企業逐步走向成熟,內部利潤積累就會越來越成為不必要,那么,“少分配”的特征也就隨之而逐步消失。

防御收縮型財務戰略,是指以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。實施防御收縮型財務戰略的企業,一般將盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務,通過采取削減分部和精簡機構等措施,盤活存量資產,節約成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企業的主導業務,以增強企業主導業務的市場競爭力。由于這類企業多在以往的發展過程中曾經遭遇挫折,也很可能曾經實施過快速擴張的財務戰略,因而歷史上所形成的負債包袱和當前經營上所面臨的困難,就成為迫使其采取防御收縮型財務戰略的兩個重要原因。“高負債、低收益、少分配”是實施這種財務戰略的企業的基本財務特征。

五、財務戰略管理的基本特征

財務戰略管理,或稱戰略財務管理,指的是對企業財務戰略或曰戰略性財務活動的管理。財務戰略管理既是企業戰略管理的一個不可或缺的組成部分,也是企業財務管理的一個十分重要的方面。因此,財務戰略管理既要體現企業戰略管理的原則要求,又要遵循企業財務活動的基本規律。筆者認為,財務戰略管理基本特征有以下三個方面:

其一是,財務戰略管理的邏輯起點應該是企業目標和財務目標的確立。這是因為,每一個企業客觀上都應該有一個指導其行為的基本目標以及相應的財務目標。企業目標的明確,也就意味著明確了企業的總體發展方向;財務目標的明確,則為財務戰略管理提供了具體行為準則。有了明確的企業目標和財務目標,才可以界定財務戰略方案選擇的邊界,才能排除那些顯然偏離企業發展方向和財務目標要求的戰略選擇。也就是說,只有明確了企業目標和財務目標,才可以將財務戰略管理尤其是財務戰略形成過程限定在一個合理的框架之內,才能避免漫無目的地探尋財務戰略方案這種勞而無功的做法。

財務戰略管理范文第2篇

一、正確理解企業戰略

企業戰略是制定財務戰略的重要依據，只有符合企業戰略的財務戰略才能促進企業戰略目標的實現，才是具有價值的財務戰略。但有調查顯示：只有部分企業要求財務部門在初期就深入參與企業戰略的討論，另外一部分企業是將企業戰略與規劃完全分開的，這些企業認為，企業戰略應以市場、客戶和消費者為重心，規劃主要涉及內部資源的分配和預算，只有規劃才與財務相關，規劃本身并不是戰略；因此，這些企業在討論企業戰略時，為了將討論的重點放在了市場競爭力上而不是放在內部資源的分配問題上，在前幾輪的企業戰略會議上是禁止談論財務要素和圖表資源的；但這些企業同時也認為，分配必須受制于企業戰略。因此，財務戰略的制定，必須建立在正確理解企業戰略的基礎之上。

此外，由于企業財務負責人在不斷的更換，而且新上任的財務負責人有從企業內部晉升的，也有從外部招募的。但據有關調查顯示：無論是從內部晉升的還是從外部招募的，有超過55%的財務負責人在走馬上任后的頭100天中，最重要的工作是了解公司戰略以及相應的推動因素。這些推動因素包括公司的盈利途徑、利潤率優勢、投資資本回報率以及其各自的原因等，以便制定相應的財務戰略。

因此，無論是受何種因素的影響，為了制定出符合企業戰略目標要求的財務戰略，企業財務負責人都必須認真研究并正確理解企業戰略。

二、樹立以價值為導向的財務戰略目標

作為企業的財務戰略目標，可以是利潤最大化，也可以是每股盈余最大化，還可以是股東財富最大化即企業價值最大化。但由于利潤最大化沒有考慮利潤的取得時間、所獲利潤和投入資本額的關系、所獲取利潤和所承擔風險的關系等因素；每股盈余最大化也沒有考慮每股盈余取得的時間和每股盈余的風險等因素；只有股東財富最大化即企業價值最大化綜合考慮了這些因素。而且由于企業價值最大化所進行的是價值管理，而價值管理又是綜合性的管理工具，既可以用來推動價值創造的觀念，并深入到企業各個管理層和一線職工中，又與企業資本提供者要求比資本投資成本更高收益的目標相一致，從而有助于實現企業價值和股東財富的最大化。因此，現代企業財務戰略管理就要求企業建立以價值管理為核心的財務戰略管理體系。

三、建立以價值為基礎的系統和具體的業績衡量標準

以價值為導向的財務戰略須形成一系列的業績衡量指標，這些業績衡量指標既包括財務的業績衡量指標，也包括非財務的業績衡量指標。其中：關鍵性的財務業績衡量指標包括經濟利潤、總資產收益率、資本收益率、凈現值、股價、股票市值等，關鍵性的非財務業績衡量指標包括市場占有率、顧客滿意度、產品與創新以及員工與服務等。這些指標衡量的目標與價值管理戰備目標一致，并可以對傳統的業績衡量指標起到較好的補充作用。

傳統的業績衡量標準主要有產量、市場份額、產值、銷售收入及其增長率、會計凈利潤、每股收益等。在這些業績衡量指標中，產量、市場份額指標在提供財務業績信息方面存在較大缺陷，有可能出現在企業虧損的情況下還增加產量和市場份額的情形，從而不能及時反映出企業價值已經遭到損害；產值、銷售收入及其增長率指標，忽視了生產成本和銷售費用、管理費用等；會計凈利潤、每股收益指標只注重賬面利潤，忽視了資金成本。這些業績衡量指標體系都有可能損害企業價值。

例如：某企業的總資產為30000萬元，其中長期有息負債為10000萬元，所有者權益為20000萬元，其某年度的會計凈利潤為2500萬元，長期有息負債的成本為10%，所有者權益的機會成本為20%，企業所得稅率為25%。

則：其加權平均資金成本率為[10000×10%×（1-25%）×1/3+20000×20%×2/3]=15.83%，其投資資本收益率為[2500+10000×10%×（1-25%）]÷30000=10.83%

其經濟利潤為（10.83%-15.83%）×30000=-1500萬元

如果該企業某年度的會計凈利潤為4000萬元，其他條件不變，則：其投資資本收益率為[4000+10000×10%×（1-25%）]÷30000=15.83%

其經濟利潤為其經濟利潤為(15.83%-15.83%）×30000=0萬元

如果該企業某年度的會計凈利潤為4900萬元，其他條件不變，則：其投資資本收益率為[4900+10000×10%×（1-25%）]÷30000=18.83%

其經濟利潤為其經濟利潤為（18.83%-15.83%）×30000=900萬元

由此可見：從會計凈利潤這個指標來看，該企業當年都是盈利的。但從經濟利潤這個指標來看，當其會計凈利潤為2500萬元時，在支付了債權人的利息后，還不能滿足所有者要求的最低投資成本要求，在這種情況下，該企業當年不但沒有為企業創造價值，反而損害了企業的價值。當其會計凈利潤為4000萬元時，在支付了債權人的利息后，正好能滿足了所有者所要求的最低投資成本要求，并沒有為企業創造價值，所以也是無利可圖的。只有其當年的會計凈利潤大于4000萬元時，其經濟利潤才為正數，才是真正地為企業創造了價值。出現這種差異的主要原因是會計凈利潤這個指標沒有考慮所有者權益部分的資本成本，把所有者所提供的資金都當成了免費的午餐。

四、結合企業不同的發展階段，進行相應的財務戰略管理

人的一生要經過童年、青少年、中年和老年幾個階段，而且在不同階段的理財方式是不同的，比如，在青少年階段要創造財富，到了中年的時候就要學會打理財富，到了老年的時候要能守住財富。企業的生命周期和人的生命周期相類似，分為創立期、成長期、成熟期和衰退期4個階段，由于企業在不同發展階段的總風險（包括經營風險和財務風險）不同，因此，為了控制企業的總風險，就必須結合企業所處的不同發展階段，進行相應的財務戰略管理。

眾所周知：企業的總風險是由經營風險和財務風險構成的，而且企業的總風險=企業經營風險×企業財務風險。當企業戰略確定后，其經營風險也就確定了，所以，為了控制企業的總風險，就必須調整企業的財務風險。而企業的財務風險又是由企業的資本結構所決定的，所以，調整企業的財務風險在本質上就是調整企業的資本結構及資金來源渠道、股利分配政策。由此可見，企業在不同發展階段的經營風險，決定了其資本結構、資金來源渠道和相應的股利政策。也就是說，為了控制企業在不同發展階段的總風險，必須采用與之相適應的財務戰略管理目標，通俗的講，就是與之相適應的籌集、使用和管理資金的戰略目標。

（一）創立期的財務戰略管理

處于創立期的企業，由于未來的經營情況具有極大的不確定性，經營風險很高。因此，為了控制企業總風險，一般采用低風險的權益資本進行融資，資金來源主要以從事高風險投資而要求高回報的風險投資為主要渠道，比如股份企業可以通過發售股票吸引風險投資者進行融資，有限責任公司可以通過實收資本進行融資。同時，由于此階段企業的資金需求量比較大，內部積累一般滿足不了資金需求，因此，此階段一般采用低股利政策或者零股利政策（即剩余股利政策）；對于一般合伙人，一般采用低工資或者不拿工資的薪金政策。此外，由于此階段的主要矛盾是資本需求，因此，此階段的財務預算一般以資本預算為起點。

（二）成長期的財務戰略管理

處于成長期的企業，由于銷售規模快速增長，經營風險有所降低，戰略也會隨之而調整到營銷活動上來，導致對資金的需求量仍然很大。但由于此階段的經營風險已經大大降低，因此，為了滿足資金需求，可以進行適當的負債融資，使資產負債率適當提高，以利用財務杠桿效應。資金來源主要以私募、公開募集或者上市為主要融資渠道。同時，由于此階段企業的評估等級有所建立，為了獲取低成本和高彈性的資金，可以采取發行諸如認股權證、可轉換債券等證券的方式進行融資。同時，由于此階段已經開始產生現金流入，可以適當提高股利分配水平（一般采用低股利加額外股利政策），以吸引新的投資者；對于一般合伙人，一般采用底薪加提成的薪金政策。此外，由于此階段的主要矛盾是銷售增長，因此，此階段的財務預算一般以銷售預算為起點進行編制。值得注意是：雖然此階段的經營風險已經有所降低，但仍然存在較大的經營風險，因此，處于成長期的企業，還是應當以新進入的投資者投入資金為主，少量的負債融資為輔。

（三）成熟期的財務戰略管理

進行成熟期后，戰略會出現重大調整，由成長期的關注市場和市場份額轉移到關注盈利能力和獲取利潤上來。此階段企業的經營風險很小，也會產生大量的現金流入，同時，企業的再投資機會變得狹窄，資金的需求量降低。因此，為了充分利用財務杠桿效應并合理節約所得稅成本，應當擴大債務融資比例，包括借債回購股份等，以提高資產負債率。同時，由于再投資機會減少，企業很難找到能夠滿足股東原先所要求的預期報酬率的投資項目，因此，企業應當提高股利支付率并采用固定股利政策，把富余資金分配給股東，以實現股東財富最大化的財務目標。同時，為了提高員工滿意度，留住人才，此階段一般采用較高的固定工資。此外，由于此階段的主要矛盾是提高盈利能力以獲取較高的利潤，因此，此階段的財務預算一般以成本控制為編制起點。

（四）衰退期的財務戰略管理

處于此階段的企業，銷售業績開始下滑，高額的固定成本會使得企業很快陷入虧損的局面。但由于此時處于低經營風險階段，因此，為了合理節約稅收成本，最大限度地提高企業利潤，企業應當以短期借款為主要融資渠道，提高資產負債率。同時，雖然此階段的現金流量已經開始逐漸減少，但由于企業已慢慢地瀕臨關閉，對資金的需求量大大減少，所以一般采用剩余股利政策，提高股利支付率，將所產生的利潤都通過股利的形式分配給股東。對一般合伙人而言，一般采用有彈性的薪金政策。此外，由于此階段的主要矛盾是收回現金，因此，此階段的財務預算一般以現金流量為起點進行編制。

財務戰略管理范文第3篇

(一)是日益激烈市場競爭的必然要求

傳統財務管理關注的是企業的內部環境、內部資源和內部約束,從而忽視了對外部環境、外部資源和外部約束的關注,其結果是不能靈活適應市場變化。而基于未來的財務戰略管理則關注企業的持久競爭優勢,因此也關注企業的外部競爭者,注重對外部市場變化的研判和市場情報的整合分析,從而依據外部市場的變化制定正確的或者恰當的財務、經營戰略。當前激烈的市場競爭的一個重要方面就是企業財務、周轉資金的競爭,基于未來的財務戰略管理有助于企業把握市場風向,及時調整企業的“航向”,避開資金流的“暗礁”,在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

(二)是經濟全球化的必然要求

經濟全球化是世界經濟發展的必然趨勢。國際貿易和國際投資相互交織,使得企業面對的財務環境發生了重大變化。進出口融資、外匯風險、國際轉移價格制定、海外子公司業績貢獻、國際投資成本、風險及收益等都影響著企業的財務決策。經濟全球化為企業進行全球財務管理和配置提供了有利條件,關鍵在于企業是否能夠抓住這種有利的外部條件,從而促進企業的擴張、發展。然而,國際市場的不確定性比國內市場更高,因此企業所面臨的財務風險也更高。傳統的財務管理已經不能適應瞬息萬變的國際市場的需求,基于未來的財務戰略管理方法應該被引進。

二、我國企業財務戰略管理問題

(一)現代企業財務戰略高級管理人才匱乏

現代企業都是一步一步從小企業逐步發展起來的,在其發展進步過程中普遍存在資金缺口和收益低的問題,這不僅僅是對企業的挑戰,還是對企業財務管理的挑戰。目前我國很多企業都缺乏高級財務戰略管理人才,很多財務管理工作都是分專業人士或者是剛剛畢業的學生來進行任職的,而現在我國企業的財務管理外部環境和內部環境都有了很大的變化,這就使得企業對財務任職人員業務能力的要求到達新高,然而我國財務戰略管理的實施人才的匱乏導致財務戰略管理執行效果不佳。(二)缺乏實施財務戰略的意識在當今激烈的競爭環境中,很多企業紛紛對戰略規劃財務管理提起了重視,甚至部分企業專門聘請相關企業來設計及規劃財務管理,但是在具體的運行中,一些企業通常受到小利益的誘導,控制財務戰略實施的嚴格性不足,甚至將財務管理戰略目標拋之腦后,隨意進行收益分配、投資和籌資。眾所周知,任何戰略的過程均會涉及四個環節,即分析戰略、制定戰略、實施戰略和控制戰略等,并且這四大環節有著密切的聯系,無論其中哪個環節未完成好,都無法實現最終的戰路目標。然而,很多企業普遍的缺乏財務管理戰略意識,沒有真正的認識到財務戰略管理實施的重要性。

(三)與其他職能戰略整合性差

財務戰略與企業戰略辯證統一的關系使成功的財務戰略必須支持企業戰略,為企業戰略服務,除此之外,財務戰略還要與其它的職能戰略如研發、生產、營銷、財務、人事等相協調。因為這些職能戰略也是公司戰略的具體化,財務戰略需以公司戰略為依據,不能與公司戰略目標相左。但是一些企業存在財務戰略與企業戰略,其他職能戰略的整合性和協調性差的問題,由于企業中不同利益集團的利益沖突,本位主義嚴重可能使這些戰略目標相左、責任主體相互扯皮推諉、協調難度大。一旦出現這種情況,財務戰略管理的整合優勢蕩然無存,管理效果必然受到影響。

三、強化企業財務戰略管理的對策

(一)加大公司財務管理的人才投入

當前情況下公司之間的競爭同時也是公司內部人才之間的競爭,所以我們必須要抓住公司對管理人才的投入。而要吸引相關人才在公司久駐,就必須要有一些相應的措施。首先,要提高財務人員在企業管理中的地位,這其中比較重要的就是要增加他們的收入。增加收入一方面就提高了財務管理人員的積極性。其次還要對公司中的財務管理人員擴大培訓,知識是需要長期積累的,再優秀的人才如果不能經常補充自身相應的知識,最終也會被淘汰。人才作為資本,是經濟實現發展的根本,所以公司必須要培養一批專業知識豐富,綜合素質較高的財務管理人員,這樣才能幫助公司達到最終快速發展的目標,在世界的舞臺上占有一席之地。

(二)正確處理企業戰略與財務戰略之間的關系

企業的財務戰略對企業的戰略起到很重要的支持和制約的作用,同時又有著相對的獨立性。企業如果受到外部環境不可控因素的挑戰,使得企業的財務戰略無法有效的實施時,企業就需要及時的調整企業自身的發展戰略。財務戰略與企業戰略要形成一種平衡的關系。當兩者關系的變化、發展破壞了這種平衡,企業就會陷入危機;當兩者平衡發展時,就可以使企業的財務資源有效地支持企業戰略。

(三)優化企業財務管理員工的管理觀念和意識

企業在制定科學健全的財務戰略管理機制的同時,也要強化企業財務員工的戰略管理觀念和意識,也就是企業財務部門要形成一種高度責任感、工作感的風氣,全面認識財務戰略管理的在企業日常經營生產中的重要性,同時企業財務員工也要改變其傳統的財務會計工作方法和觀念,建立一種與其他部門相配合的財務管理機制,從而加強企業財務與其他部門職能的銜接,能夠有效的促進企業財務職能的發揮,有利于企業財務管理事業的的發展進步。

(四)加強資金的統籌管理

資金是企業賴以生存及持續發展的重要基礎,所有的經濟活動均離不開資金。如果資金能夠靈活周轉,那么企業便能夠在激烈的競爭環境中得以立足,而如果資金受阻,那么企業便會被激烈的競爭環境所淘汰。所以,為了實現企業的可持續發展,應當最大限度地加強資金的管理體系,對資金的調控進行高度的集中。就企業目前的發展狀況來看,資金過度分散,這便會逐漸失去巨大的資金聚集力量,造成企業深深的陷人發展困境。所以,很多企業應當盡快構建起自身特有的資金管理體系,盡可能地實現資金的統籌管理,促使各類項目資金均可以有序的運行,以便于將企業的整體實力水平加以突出。另外,企業還應當設立資金整體管理平臺,嚴格的避免資金的浪費和分散,充分確保資金的順利運轉。

(五)促進財務管理信息網絡建設

當前的社會是一個網絡化的環境,計算機網絡在人們的生活中起著越來越重要的作用。所以財務管理也可以充分運用網絡,不僅僅可以通過計算機將企業的財務信息提供給外界的使用者,同時,還可以通過互聯網汲取一些對自己有利的信息。網絡財務與桌面財務相比較,主要有三個方面的特點:首先,網絡財務是在線管理。管理比較方便快捷且準確,這樣也就提高了財務管理的效率。其次,通過網絡技術可以使公司的財務資源和業務活動聯系起來,這樣在一定程度上也就節約了資源。最后,還體現了電子商務的價值,在公司的經營活動中,電子商務得到了廣泛的應用。

四、總結

財務戰略管理范文第4篇

【關鍵詞】企業 財務管理 財務管理環境 財務戰略管理

企業財務管理環境，直接影響這企業財務管理的質量和財務戰略管理的制度及實施。企業任何財務活動都需要在一定的環境下進行，不可避免會受到環境的影響。企業財務管理環境影響著企業運營、效益、風險、資金的取得、資金的配分等。因為財務戰略管理就是建立在企業財務環境的基礎上，對企業資源籌劃和配置活動謀劃的行為，可以說是財務管理功能的延伸。

一、企業財務戰略管理的影響因素

企業財務戰略管理是企業經濟和規模發展到一定高度的必然產物，是企業經營規范化的象征，財務戰略管理是企業新發展趨勢下，全新的企業財務管理概念，但財務戰略管理制定和實施受財務管理環境影響較大#企業財務戰略管理制定時要遵循企業整體發展戰略目標，以保障企業的根本利益為基礎，以合理配置企業資源為目的。企業財務戰略管理實施中應及時發現問題，實時調整管理策略，避免給企業造成經濟損失，以此保障企業財務戰略管理的可操作性及科學性。企業財務管理環境是來自各個方面的，下面通過幾點來分析企業財務戰略管理的影響因素。

（一）政治環境

任何企業都不是獨立存在的，而是社會的一部分，企業經營及生產和管理必須遵循國家法律法規。法律維護著市場經濟秩序，約束著企業行為。企業經營生產必須在國家法律允許范圍內進行，企業活動受國家政治環境影響較大。不同時期的政策和法規對企業的約束是不同的。政治環境對企業財務戰略制定產生著巨大影響，企業在制定財務戰略管理策略時應根據國家政策變動實時變動對策略進行調整，保障財務戰略管理策略的科學性。另外，法律針對不同企業進行的約束范圍是不同的，因此企業必須對國家法律做到充分了解。

（二）市場環境

市場環境對財務戰略管理影響是最大的，市場環境更影響著企業財務管理環境。近些年來，隨著我國經濟的迅猛發展，市場環境日益復雜。企業必須時刻關注市場，分析市場變化，把握市場動態，如果需求大于供應，那么無疑企業將獲得理想的效益，但是如果是供大于求，那么無疑會造成企業虧損。只有充分了解了市場環境，才能正確分析出企業的財務管理環境，制定科學的財務戰略管理策略。

二、財務戰略管理制定的重要性

財務戰略管理關系著企業運營和生產，科學的企業戰略管理能夠起到規避風險，為企業決策提供依據的作用。現代經濟環境財務戰略管理在企業管理中地位越來越突出，財務戰略管理不僅實現對企業運營成本、生產成本的控制，更實現了企業資源科學配置。成本是企業生存的關鍵，對成本的控制，是企業利潤最大化的重要途徑，財務戰略管理就是成本控制的重要手段。另一方面，財務戰略管理實現了對企業資源進行分析和配置，并準確計算出在本期成本中應計入的費用額和生產資料轉移的應有價值，規范了企業的財務狀況。并且企業財務戰略管理，還能夠起到對企業成本計劃和企業成本管理合理性，檢查和監督的功能。更能夠對企業運營控制體管理體系進行評估，驗證其科學性和合理性。

三、財務戰略管理實施中存在的問題

（一）思維守舊，缺乏對現代技術的利用

多數企業的管理思想過于守舊，在企業財務戰略管理制定時受傳統管理觀念影響較深，在這種情況下制定的財務戰略管理策略已經無法滿足新時代的企業管理要求。另外，通過調查發現，很多企業實施的財務戰略管理，缺乏與現代高新技術的結合#現代市場競爭日益激烈，財務管理工作日趨復雜，人工進行財務戰略管理容錯率較低，局限性較大，容易受到環境及技術影響，具有一定的滯后性，實施中更是易受個人主觀影響。

（二）理論不成熟，重視度不夠

目前企業對財務戰略管理并不夠了解，缺少相關理論指導。所以很多企業在展開財務戰略管理實施時缺少相應的財務戰略控管理機制和策略，實施過程中缺乏針對性，導致財務戰略管理實施效果并不理想，這導致了企業領導對財務戰略管理信心不大，所以實施中并不重視。領導作為企業的掌舵人，其對財務戰略管理的執行與實施重視程度，直接關系著企業財務戰略管理實施質量及實施力度。另一方面，我國很多企業的財務戰略管理核心理論多借鑒于發達國家企業成功案例，自身理論知識并不成熟，缺少與企業自身運營情況結合的實用型理論，如此情況下制定的財務戰略管理在我國企業間缺少實用性，致使目前我國企業財務戰略管理實施中困難重重。

（三）財務戰略管理實施中缺乏風險控制

很多企業實施財務戰略管理中缺乏對風險的控制。實際上企業經營管理中，處處存在風險，這些風險也是企業財務管理環境的組成部分。但很多企業實施財務戰略管理時往往只注重現有資源控制，忽視風險控制，這使得財務戰略管理無法揮發真正的職能。

四、財務戰略管理實施強化策略

（一）加強財務戰略管理實施制度建設

企業想要將財務戰略管理有效的實施，并取得想要的結果，那就必須制定完善的財務戰略管理實施機制和制度，通過制度保障財務戰略管理的順利實施。但制度和機制在制定和實施中，必須保障實施力度，目前很多企業往往在制定制度和機制后卻沒有切實的落實下去，在出現問題和矛盾時無法靠制度和機制進行解決，因此，強化制度和機制的執行力是強化財務戰略管理實施的關鍵。

（二）全面考慮強化風險控制

財務戰略管理制定實施中，必須將所有的因素和所以管理對象都進行全面的考慮，細致到企業采購、合同簽訂、物資驗收、資源保管、資金使用、報銷、報廢等多方面，只有全面的進行考慮才能使企業財務戰略管理職能得到最大限度的發揮，才能將風險降到最低。風險是企業日常運營及產生中的最大隱患，重大的財務風險直接影響著企業的生存。全面的考慮能夠強化財務戰略管理的風險控制功能，使企業處在良性運作中。風險的降低，就是提高企業市場競爭力；財務戰略管理的核心工作就是控制財務風險，提高企業財務管理質量。

（三）加強對信息化技術的應用

21世紀是一個信息的時代，信息技術已經被應用到了各個領域，自然現代企業經營管理也離不開現代信息化技術，目前已經很多企業實現了通過現代信息化技術進行管理，信息化技術應用到現代辦公及企業管理中已經成為了一種不可逆轉的必然趨勢，企業想要在激烈的市場競爭中占有一席之地，必須加強信息化建設，財務戰略管理中應用信息化技術，現實了無紙化辦公，使財務戰略管理更高效，更方便，更快捷，更實時，更精準，真正打破了傳統企業管理的概念。

（四）培養專職財務戰略管理團隊

財務戰略管理實施、制定、開展都離不開優秀的人才，優秀的人才和團隊是實施財務戰略管理的前提和基礎。一直以來，企業間實施財務戰略管理效果不理想的主要原因，就是缺乏相關人才，缺乏理論知識指導。培養專職財務戰略管理團隊有效解決了這個問題，企業應進行有針對性的培訓，豐富企業財務戰略管理知識和技能，專職財務戰略管理團隊將成為實施財務戰略管理的核心力量。

五、結語

隨著經濟的發展和進步，全球經濟一體化趨勢日益明顯，企業務管理環境日趨復雜，在這種情況下，企業財務戰略管理的實施和制定顯得更加關鍵，企業財務戰略管理是增強企業競爭力的重要手段。科學的財務戰略管理有效降低企業風險，控制成本，實現經濟利益最大化，促進企業可持續發展目標的實現傳統管理模式已經無法滿足現代企業的發展需求，企業應用財務戰略管理意義重大。

參考文獻：

[1]萬亞琴.探討財務管理環境對財務管理帶來的影響[J].中國管理信息化，2014，（13）.

[2]劉韻琪.財務管理環境影響財務信息變化[J].中國外資，2013，（14）.

[3]董馨h.財務管理環境對財務管理的影響力分析[J].現代商業，2013，（24）.

財務戰略管理范文第5篇

摘 要 公司財務戰略管理，是指在公司戰略統籌下，以價值分析為基礎，以促進公司資金長期均衡有效的流轉和配置為衡量標準，以維持公司長期盈利能力為目的的戰略思維方式和決策活動。適合本企業發展的財務戰略可以及時恰當地解決生產經營中出現的各種財務問題，充分發揮財務戰略管理的作用，指導公司在分析內外部環境的現狀及變化趨勢的基礎上，為公司長期生存和發展做出全局性、整體性、長遠性的規劃和決策。本文通過論述公司財務戰略管理的特征、本質、戰略重點等，說明財務戰略管理對企業發展的重要作用。

關鍵詞 財務戰略 企業發展

一、財務戰略管理基本特征及其與傳統財務管理的區別

1．基本特征

（1）動態性。由于財務戰略管理以理財環境和公司戰略為邏輯起點，理財環境和公司戰略的動態性特征也就決定了財務戰略管理的動態性。財務戰略管理的動態性主要體現在四個方面：一是財務戰略管理過程具有連續性；二是財務戰略管理具有循環性；三是財務戰略管理具有適時性；四是財務戰略管理對象具有權變性。正確把握公司財務戰略管理的動態性特征非常關鍵，美國鄧恩•布拉德斯特里特公司經過對美國公司長期觀察后總結出六條導致公司破產的原因，其中之一就是：公司思想僵化，缺乏隨環境變化而變化戰略及戰略管理的靈活性。（2）全局性。財務戰略管理面向復雜多變的理財環境，從公司戰略管理的高度出發，其涉及的范圍更加廣泛。財務戰略管理重視有形資產的管理，更重視無形資產的管理；既重視非人力資產的管理，也重視人力資產的管理。傳統財務管理所提供的信息多是財務信息，而財務戰略管理由于視野開闊，大量提供諸如質量、市場需求量、市場占有率等極為重要的非財務信息。（3）外向性。現代公司經營的實質就是在復雜多變的內外環境條件下，解決公司外部環境、內部條件和經營目標三者之間的動態平衡問題。財務戰略管理把公司與外部環境融為一體，觀察分析外部環境的變化為公司財務管理活動可能帶來的機會與威脅，增強了對外部環境的應變性，從而大大提高了公司的市場競爭能力。（4）長期性。財務戰略管理以戰略管理為指導，要求財務決策者樹立戰略意識，以利益相關者財富最大化為理財目標，從戰略角度來考慮公司的理財活動，制定財務管理發展的長遠目標，充分發揮財務管理的資源配置和預警功能，以增強公司在復雜環境中的應變能力，不斷提高公司的持續競爭力。

2．財務戰略管理與傳統財務管理的區別

（1）視角與層面不同。財務戰略管理運用理性戰略思維，著眼于未來，以公司的籌資、投資及收益的分配為工作對象，規劃了公司未來較長時期（至少3年，一般為5年以上）財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略，是公司日常財務管理活動的行動綱領和指南。傳統財務管理多屬“事務型”管理，主要依靠經驗來實施財務管理工作。（2）邏輯起點差異。財務戰略管理以理財環境分析和公司戰略為邏輯起點，圍繞公司戰略目標規劃戰略性財務活動。傳統財務管理主要以歷史財務數據為邏輯起點，多采用簡單趨勢分析法來規劃財務計劃。（3）職能范圍不一樣。財務戰略管理的職能范圍比傳統財務管理要寬泛得多，它除了應履行傳統財務管理所具有的籌資職能、投資職能、分配職能、監督職能外，還應全面參與公司戰略的制定與實施過程，履行分析、檢查、評估與修正職能等，因此，財務戰略管理包含著許多對公司整體發展具有戰略意義的內容，是牽涉面甚廣的一項重要的職能戰略。

二、財務戰略管理與企業發展

1．公司財務戰略管理的目標――追求長期盈利能力

公司財務戰略管理的基本內容是與公司戰略管理的基本內容直接相關的，其目標應該與公司戰略管理的目標相協調一致。公司戰略管理的目標是什么呢？理論界一直有爭論。通用汽車公司的創始人阿爾弗萊德•P•斯隆指出“一個公司的戰略性目標是賺取投資收益。如果在較長的時期內公司不能創造滿意的收益，它將無法存在。”由此可以看出公司得以生存是一切收益的根本基礎。而從長期的角度來看，一個公司能否維持生存取決于其賺取的收入能否補償其付出的全部成本。如果公司要在維持生存的基礎上追求更高層次的增長和發展，就必須使其賺取的收益在補償其成本時候能夠有所剩余，一方面滿足利潤分配的要求，另一方面補充企業發展所需的資金。事實上這也就是公司存在的本質意義，即要獲得長期的盈利能力，為公司所有者及其相關利益群體謀求長期的收益。學者們提出的諸多公司戰略的目標，從根本上講都是圍繞著追求長期盈利能力這一中心而提出的具體目標要求，因而無論具體戰略目標如何制定，追求長期盈利能力都應該是公司財務戰略管理不變的總的目標方向。

2．公司財務戰略管理的本質――建立競爭優勢

所謂的競爭優勢是指當多個公司處在同一個市場中時，面對類似的顧客群，其中一個公司能夠贏得更高的利潤率，或者能夠贏得潛在更高的利潤率時，這個公司就擁有了某種競爭優勢。競爭優勢應當滿足三點要求，即首先必須具有獨特性，其次必須能夠獲得更高的利潤率，再次就是必須能夠最有效的滿足顧客需求。公司戰略實質上是公司管理者在參與競爭的過程中針對一些重大經營問題制定的行動規劃。而戰略管理就是制定公司的戰略目標和計劃，并管理、監督計劃的實施，還要檢驗結果的動態過程。如上所述，公司戰略的目標方向就是要追求長期的盈利能力，而從競爭優勢理論可以看出，只有長期具有競爭優勢的公司才能夠持續獲得比同行業更高的利潤率，也就是說具有競爭優勢就獲得了長期的盈利能力，競爭優勢是長期盈利能力的基礎和根本。所以，公司戰略的本質就在于不斷的創造和變革以創造和維持公司的競爭優勢。而財務戰略與公司戰略是協調一致的，這說明公司財務戰略管理的本質也就是建立公司競爭優勢，而且是管理、策劃公司的資金全面圍繞建立公司競爭優勢這一中心來運營，完全為建立公司競爭優勢服務。

3．公司財務戰略管理重點――分析戰略環境因子

公司的財務戰略管理的過程主要可以分為四個階段，即戰略分析、戰略選擇、戰略實施以及戰略評價。其中，戰略分析就是分析公司的外部環境和內部動力，是公司財務戰略管理的第一步，其目的就是為了保證公司在現在和未來始終處于有利地位，對影響公司長期競爭優勢的那些關鍵性因素形成一個概觀，它是屬于預測分析的范疇，是公司進行戰略選擇的基礎，更是一個“知己知彼”的過程。其分析的全面與否、深入透徹與否，預測的準確與否都將直接影響著公司戰略的選擇與制定，即影響著公司經營決策的方向。因此，進行財務戰略管理的首要重點必然應該是公司的戰略分析。戰略分析的主要內容可以分為外部環境分析和內部動力分析兩個方面，可統稱為戰略環境因子分析。外部環境分析是一個“知彼”的過程，重點是行業環境分析，即分析公司所在的行業環境以及公司打算進入的行業的環境。行業環境具體包括總體市場因素、行業競爭結構等方面的內容。除了行業環境因素外，公司還需分析那些不被公司和其所在行業所控制但同樣對公司產生影響的因素，如社會技術進步因素、政治法規因素、經濟因素、金融因素等等。公司內部動力分析是一個“知己”的過程，重點是公司的資源分析和能力分析。資源和能力是公司生存和發展的內在基礎和動力，也可以稱之為公司的內部環境。其中，資源分析主要是分析公司的生產資源、技術資源、人力資源以及關系資源等。能力分析主要是分析公司的經營能力、投資能力、融資能力等。

總之可以看出，作為公司經營管理的一個分支，財務戰略管理具有支持和幫助實現企業發展總體目標的目的。加上戰略二字，是因為在當今外部市場劇烈變動的環境下，公司不得不考慮各種外界因素的作用，而且要長久立足和生存發展，不能不從全局和長遠角度考慮各種因素。所以才將戰略的概念引入財務管理。當然，面對新環境新變化，財務戰略自然區別于傳統的財務管理。例如，傳統財務管理注重對公司內部因素的支持和服務，而財務戰略不僅注重內部，更注重外部因素的考慮；傳統財務管理重點考慮的是公司有形的財務資源的管理，而財務戰略不僅考慮有形的資源，同時也考慮無形的資源管理。雖然財務戰略與傳統的財務管理有區別，但究其本質還是公司管理的一個方面，無非是為了更好實現公司的發展目標。

參考文獻：