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財務(wù)共享中心報告范文第1篇

目前來看，由于在將哪些財務(wù)職能進(jìn)行共享、何時財務(wù)共享以及實施步驟等問題上的考慮不周，能充分挖掘財務(wù)共享服務(wù)全部潛力的國內(nèi)集團(tuán)公司卻不是很多。由于企業(yè)在制定共享服務(wù)計劃時做出非最優(yōu)選擇的例子屢見不鮮，因而管理層應(yīng)該反思這些關(guān)鍵的計劃決策。當(dāng)然，財務(wù)共享計劃的某些要素是個別公司獨(dú)有的，但許多要素對幾乎所有財務(wù)共享來說都是相同的。這些要素是任何單獨(dú)財務(wù)職能向共享服務(wù)轉(zhuǎn)型的基石。

一、 建立集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)的路徑：先共享后改進(jìn)

很多國內(nèi)企業(yè)高管認(rèn)為，相關(guān)流程及支持這些流程的 IT 軟件必須經(jīng)完善的優(yōu)化后才可進(jìn)行集中運(yùn)營。例如，許多國內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)已著手開發(fā)旨在應(yīng)用財務(wù)系統(tǒng)或商業(yè)企業(yè)資源規(guī)劃 （ERP） 軟件的項目，但卻錯誤地認(rèn)為在這些項目還未完成之前就對相關(guān)流程進(jìn)行共享運(yùn)營非明智之舉。有些公司希望等到所有的財務(wù)業(yè)務(wù)或流程都完全轉(zhuǎn)移到新的 ERP 系統(tǒng)為止，而其他公司則想等到總賬得到完全整合為止。

而一般來說，先將某個流程集中運(yùn)營再不斷加以改進(jìn)的“先共享后改進(jìn)”模式所帶來的凈現(xiàn)值一般是“先改進(jìn)后共享”模式的1.5倍到2倍。流程重新設(shè)計和自動化這些巨大工程通常要三四年時間才能產(chǎn)生持續(xù)收益，與此相比，集中運(yùn)營能夠更快節(jié)約更多成本。在澳大利亞、日本和美國等龐大的高成本市場，這種收益差異尤為明顯。這些市場中的公司一般都擁有穩(wěn)定獨(dú)立的 IT 系統(tǒng)，規(guī)模也較大，足以形成一定的共享服務(wù)規(guī)模，并且得益于對共享服務(wù)有利的勞動法規(guī)。從國內(nèi)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來看，共享服務(wù)也將會幫助其從執(zhí)行新《勞動合同法》后受益。

即使規(guī)模較小的國內(nèi)公司，同樣也能受益于“先共享后改進(jìn)”的模式。我們看到，雖然一些公司實施了重大的集中計劃，但通過大幅減少對外部合同工和臨時工的雇用、對財務(wù)人員進(jìn)行再培訓(xùn)并調(diào)到其他職能部門，以及利用提前退休等方式，內(nèi)部工作機(jī)會并未因此減少。如果這些方法不適用，或者因為市場上財務(wù)專業(yè)人員太少或公司在該市場中的業(yè)務(wù)規(guī)模太小，那么一種更為循序漸進(jìn)的“先改進(jìn)后共享”模式也許更可取。當(dāng)然，對于已經(jīng)形成清晰具體的過渡方案的國內(nèi)集團(tuán)公司來講，它們完全可以在這兩種模式之間取得平衡，一方面將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到新的系統(tǒng)平臺，另一方面把財務(wù)和會計資源轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心。

二、 集團(tuán)財務(wù)共享的內(nèi)容：超越基礎(chǔ)性財務(wù)職能

鑒于不同財務(wù)業(yè)務(wù)重要性及實施難度的不同，我們認(rèn)為財務(wù)職能一分為三，分階段實行會取得更好的效果。這三種職能分別是：

（1）基礎(chǔ)性職能：應(yīng)付賬款管理職能，包括數(shù)據(jù)處理、付款、產(chǎn)品/服務(wù)提供商賬款對賬、合規(guī)審核；應(yīng)收賬款管理職能，包括現(xiàn)金運(yùn)用、債務(wù)掌控數(shù)據(jù)庫管理；賬單和發(fā)票管理職能，包括發(fā)票制作與發(fā)送、質(zhì)量檢查；工資管理職能；固定資產(chǎn)和折舊管理職能。

（2）管控性職能：財務(wù)報告，包括資產(chǎn)負(fù)債表分析、為外部報告、合規(guī)和內(nèi)部控制準(zhǔn)備財務(wù)信息、控制與合規(guī)的監(jiān)控和執(zhí)行、法人實體控制；財務(wù)會計，包括總會計事項記錄與登記、總帳會計維護(hù)、合并與結(jié)算；管理報告，包括企業(yè)盈利能力、成本分配與管理、標(biāo)準(zhǔn)化報告編制、管理報告生成、審核與分發(fā)、預(yù)算、特別預(yù)測。

（3）戰(zhàn)略性職能：規(guī)劃分析，包括基本成本分析、集團(tuán)財務(wù)計劃與分析的合并、戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算；稅收，包括季度報告、稅務(wù)會計、企業(yè)稅申報、交易稅；財務(wù)和成本管理，包括現(xiàn)金優(yōu)化、管理風(fēng)險敞口和等額配比基金、公司內(nèi)部經(jīng)常賬戶監(jiān)控、監(jiān)督出資實體的資產(chǎn)、投資和收入、財務(wù)報告、貨幣敞口會計、資本模式報告等。

很多財務(wù)主管將財務(wù)共享限于商品和交易活動，認(rèn)為只有此類基礎(chǔ)性任務(wù)才能集中執(zhí)行，其他對公司業(yè)務(wù)具有重大戰(zhàn)略性意義的職能，必須在當(dāng)?shù)貓?zhí)行。但有些公司的做法則更為開明：例如，中興通訊公司旗下的一些分公司已經(jīng)成功地將多達(dá)45%到70%的財務(wù)業(yè)務(wù)集中運(yùn)營。

集中運(yùn)營的財務(wù)業(yè)務(wù)不僅包括與應(yīng)收、應(yīng)付賬款、工時和費(fèi)用有關(guān)的典型財務(wù)工作，而且包括全部的會計和控制職能、決策支持和監(jiān)管活動以及稅務(wù)合規(guī)和財務(wù)現(xiàn)金管理等專門職能。此外，一些有遠(yuǎn)見的財務(wù)總監(jiān)正逐漸使關(guān)注的焦點超越零碎的任務(wù)級集中運(yùn)營。他們把集中運(yùn)營作為從根本上重新設(shè)計財務(wù)運(yùn)營模式的一種手段，重新思考哪些財務(wù)職能必須完全在公司總部內(nèi)部或附近執(zhí)行。美國一家全球性高科技公司的CFO走得更遠(yuǎn)，他將公司所有財務(wù)職能的重要組成部分系統(tǒng)性地進(jìn)行離岸運(yùn)營，包括從采購到付款、訂單到現(xiàn)金、記錄到報告的流程、以及財務(wù)報告、規(guī)劃與分析、資金、固定資產(chǎn)管理和稅務(wù)。他相信憑借先進(jìn)的通訊和工作流程技術(shù)，他的這種“終極”模式有可能使75%以上的財務(wù)業(yè)務(wù)在遠(yuǎn)離公司總部或國家總部的地方執(zhí)行。如今，該公司已為其所在行業(yè)設(shè)立了很低的財務(wù)成本基準(zhǔn)。

三、 財務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)地點應(yīng)高度協(xié)同

許多公司仍然視集團(tuán)總部所在地為符合其共享服務(wù)條件的唯一地點，雖然就集團(tuán)管控及業(yè)務(wù)量內(nèi)容來講，完全合情合理，但對于真正尋求擴(kuò)展共享業(yè)務(wù)的公司來說，顯然是不夠的。區(qū)域內(nèi)人力成本、稅收、網(wǎng)絡(luò)資源、高校支撐及區(qū)域業(yè)務(wù)發(fā)展前景都應(yīng)該成為國內(nèi)企業(yè)選擇共享服務(wù)中心地點的比較因素，甚至是可能的破壞性事件也應(yīng)當(dāng)予以考慮，以保證業(yè)務(wù)不中斷。

建立起一套共享服務(wù)中心計分卡的評估模型，可以保證選址更為周全。當(dāng)共享服務(wù)業(yè)務(wù)地點不止一處的時候，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注意保持其財務(wù)流程不受地域限制，而依然高度協(xié)同。中興通訊在國內(nèi)的共享服務(wù)中心分別在深圳和西安，其深圳中心負(fù)責(zé)公司內(nèi)的商旅管理、數(shù)據(jù)處理業(yè)務(wù)，并對西安遠(yuǎn)程提供高端流程優(yōu)化、制度管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理、服務(wù)管理等各方面的管理支撐；而西安的共享服務(wù)中心主要以基礎(chǔ)、重復(fù)性高的業(yè)務(wù)運(yùn)營為主，同時配備管理人員，負(fù)責(zé)公司內(nèi)的會計服務(wù)、會計檔案管理和集團(tuán)子公司業(yè)務(wù)。這樣的定位和分配是在考慮了業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、特點及公司整體管控要求后，做出的成功實踐。

四、 啟動并維持集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)的關(guān)鍵要素

共享運(yùn)營可以成為公司財務(wù)職能徹底轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。成功的轉(zhuǎn)型可能要數(shù)年時間才能完成，這一過程中，需要投入大量資本和資源。開展此項工作的高管應(yīng)密切關(guān)注執(zhí)行計劃中至少三個關(guān)鍵要素。

（1）新的考核文化。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，一方面會降低日?；A(chǔ)設(shè)施的運(yùn)營成本；另一方面需要企業(yè)不斷地為這種創(chuàng)新而投資。因此，企業(yè)需要將在創(chuàng)新上的投資與降低運(yùn)營成本的目標(biāo)區(qū)分開來，以消除片面注重成本可能影響業(yè)務(wù)能力建設(shè)的風(fēng)險。傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)單元可以用利潤率、銷售量和市場份額來衡量業(yè)績，而財務(wù)共享服務(wù)中心對企業(yè)財務(wù)貢獻(xiàn)的對應(yīng)指標(biāo)則應(yīng)是服務(wù)水平和價值創(chuàng)造，這將是企業(yè)考核文化的一次重大變革。但管理者們須牢記，企業(yè)文化是組織設(shè)計、各種技能和能力建設(shè)以及對優(yōu)秀員工進(jìn)行獎勵的產(chǎn)物，不能強(qiáng)行改變企業(yè)文化。此時，就需要財務(wù)共享服務(wù)的推動者們激發(fā)突破性創(chuàng)意并設(shè)定目標(biāo)；在工作開始時就目的明確，然后努力實現(xiàn)目標(biāo)；創(chuàng)建能使組織完成任務(wù)并能自我激勵、自我完善的支持系統(tǒng)。

（2）風(fēng)險分析。適當(dāng)規(guī)模和廣度的轉(zhuǎn)型計劃并非沒有風(fēng)險：財權(quán)共享的范圍涉及到集團(tuán)內(nèi)部敏感的利益劃分，給項目帶來內(nèi)部阻力；集中運(yùn)營的消息會增加公司的員工流失率，降低士氣，導(dǎo)致服務(wù)水平下降；信息在傳播過程中的安全問題、ERP系統(tǒng)的選擇與集成會直接影響財務(wù)共享服務(wù)的運(yùn)作效率。即會使企業(yè)面臨管理風(fēng)險、戰(zhàn)略風(fēng)險和技術(shù)風(fēng)險。公司應(yīng)將這些風(fēng)險作為共享服務(wù)計劃的一部分進(jìn)行審慎評估。這種方法有助于形成本土客戶的合適預(yù)期，使公司得以制定適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險減緩計劃。

（3）治理與變革管理。共享服務(wù)從來都不是簡單依賴于組織的偏好。對于任何轉(zhuǎn)型工作，高管們都應(yīng)不斷地強(qiáng)化自身的投入，尤其是首席財務(wù)官個人應(yīng)在整個財務(wù)職能轉(zhuǎn)型的高度傳達(dá)共享服務(wù)的遠(yuǎn)景目標(biāo)，并負(fù)責(zé)為集中計劃配備最優(yōu)秀的內(nèi)外部人才。在所有共享服務(wù)工作中，都應(yīng)在現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)上開展工作而不是增加更多的官僚機(jī)構(gòu)，這一點至關(guān)重要。財務(wù)職能被集中后，管理者需打破現(xiàn)有結(jié)構(gòu)，打造更專注于核心能力的新結(jié)構(gòu)，建立與實施共享服務(wù)計劃協(xié)調(diào)一致的激勵機(jī)制和報告結(jié)構(gòu)。但涉及集中運(yùn)營的具體問題對金融組織來說經(jīng)常是新問題。例如，公司必須設(shè)計新的治理流程，以定期檢查共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)活動，評估服務(wù)水平并采取糾正措施，審查國內(nèi)業(yè)務(wù)部門與共享業(yè)務(wù)部門的財務(wù)費(fèi)用，通過基準(zhǔn)評測等方式發(fā)掘共享服務(wù)中心進(jìn)一步提升業(yè)績的機(jī)會，以保證實現(xiàn)預(yù)期的成本削減目標(biāo)。

財務(wù)共享中心報告范文第2篇

【關(guān)鍵詞】 跨國公司；　財務(wù)共享服務(wù)中心；　財務(wù)管理

共享服務(wù)的理念就是將管理機(jī)關(guān)的戰(zhàn)略決策與操作執(zhí)行職能相分離，對操作執(zhí)行職能實施統(tǒng)一、集中管理，實施共享服務(wù)管理，使得執(zhí)行力提升，同時管理者更加關(guān)注戰(zhàn)略研究和決策。共享服務(wù)中心是伴隨著跨國公司業(yè)務(wù)的全球化，基于現(xiàn)代化的信息技術(shù)手段和管理專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化，并結(jié)合共享理念而誕生的。中心是一個綜合性的業(yè)務(wù)處理和服務(wù)中心，其實質(zhì)是將過去分散在各個地區(qū)公司的某些業(yè)務(wù)，按照一定規(guī)則集中，由共享中心統(tǒng)一提供專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動化服務(wù)。中心通常建立在低成本地區(qū)，業(yè)務(wù)范圍涵蓋財務(wù)與會計、人力資源、IT、采購、客服、內(nèi)控、審計等服務(wù)。共享服務(wù)中心的建設(shè)沒有行業(yè)限制，公司與公司之間由于業(yè)務(wù)性質(zhì)和結(jié)構(gòu)的區(qū)別，中心的職能設(shè)計可能有所不同，但是只要有大量的、不斷重復(fù)的流程和操作，中心的設(shè)計就存在必要性。

大型跨國集團(tuán)公司通常采用財務(wù)共享服務(wù)中心（以下簡稱FSSC）的管理模式，尤其是海外項目多的企業(yè)，使海外業(yè)務(wù)單元能夠共享專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，減輕海外派駐人員的財務(wù)職能負(fù)擔(dān)，降低風(fēng)險，有效提升海外財務(wù)管理的水平。目前全球70%以上的財富500強(qiáng)企業(yè)正在應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)，90%的跨國公司正在實施共享服務(wù)。

一、財務(wù)共享服務(wù)中心優(yōu)勢

FSSC業(yè)務(wù)通常包括財務(wù)應(yīng)付、應(yīng)收、總賬、資產(chǎn)、存貨、工程費(fèi)用、報銷、資金支付、檔案集中管理、財務(wù)報告等。財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應(yīng)下的財務(wù)管理水平提升、成本降低及效率提高等。具體表現(xiàn)為：

（一）整合能力

基礎(chǔ)財務(wù)業(yè)務(wù)統(tǒng)一由FSSC中專業(yè)化的財務(wù)會計完成，將財務(wù)管理人員從繁雜的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)工作中解放出來，更集中精力于經(jīng)營分析和戰(zhàn)略規(guī)劃。同時，F(xiàn)SSC能為預(yù)算管理、資金管理、核算和經(jīng)營決策分析等，提供全方位的數(shù)據(jù)支撐。

（二）加強(qiáng)監(jiān)控

各基層單位內(nèi)部的環(huán)境和人際關(guān)系對基層單位財務(wù)會造成潛移默化的影響，當(dāng)會計準(zhǔn)則或總部政策和基層單位意愿發(fā)生沖突時，財務(wù)人員有時候會選擇向基層單位妥協(xié)。實施財務(wù)共享服務(wù)后，F(xiàn)SSC直接隸屬總部管理，而且基于流程和業(yè)務(wù)分工的財務(wù)作業(yè)模式使單據(jù)隨機(jī)分配到每個業(yè)務(wù)處理人員手中，業(yè)務(wù)人員面對的不再是固定的財務(wù)人員，而是經(jīng)過封裝的財務(wù)共享服務(wù)中心，串通舞弊的可能性大大降低。

（三）控制成本和提高效率

FSSC集中處理業(yè)務(wù)，在公司規(guī)模不斷擴(kuò)大財務(wù)業(yè)務(wù)量不斷增加的情況下，財務(wù)人員規(guī)模能夠維持相對固定。公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司，F(xiàn)SSC能馬上為這些新建的子公司提供財務(wù)支持。集中還能減少審計成本，節(jié)省培訓(xùn)費(fèi)用等。

（四）提高會計信息質(zhì)量

FSSC中人員的總體專業(yè)技能較高，提供的服務(wù)更專業(yè)。FSSC嚴(yán)格遵守企業(yè)會計準(zhǔn)則和公司財務(wù)規(guī)定，有效提高公司會計信息披露的準(zhǔn)確性和及時性。

二、國際大型公司財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建具體模式

大型跨國企業(yè)及政府部門都開展了共享服務(wù)中心建設(shè)，包括通用電氣、微軟、強(qiáng)生、花旗銀行、IBM、普華等。殼牌集團(tuán)公司是世界著名的大型跨國石油公司，在世界 100多個國家和地區(qū)擁有2 000多個子公司，現(xiàn)有員工10多萬人，他們從1992年開始采用共享服務(wù)中心模式管理海外財務(wù)業(yè)務(wù)。殼牌分別在克拉科夫（波蘭）、欽奈（印度）、吉隆坡（馬來西亞）、馬尼拉（菲律賓）、新加坡、格拉斯哥（英國）六個城市建立財務(wù)共享服務(wù)中心，統(tǒng)一提供財務(wù)服務(wù)與監(jiān)管。他們將財務(wù)業(yè)務(wù)中能固化的流程全部進(jìn)行統(tǒng)一集中設(shè)計，建立了全球統(tǒng)一的會計核算標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的財務(wù)報告、全球統(tǒng)一的報銷流程、全球統(tǒng)一的資金支付審核流程，各中心各司其職，功能盡量不重疊，中心內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置簡潔高效。中心整套財務(wù)管理體系基于SAP系統(tǒng)建立，財務(wù)審批流程全部定制開發(fā)，資金授權(quán)額度固化在SAP系統(tǒng)中，財務(wù)管理流程嚴(yán)密。

花旗集團(tuán)是當(dāng)今世界資產(chǎn)規(guī)模最大、利潤最多、全球連鎖性最高、業(yè)務(wù)門類最齊全的金融服務(wù)集團(tuán)之一。他們在中國、日本等亞洲地區(qū)都建立了財務(wù)共享服務(wù)中心，他們不但將會計、資金付款等財務(wù)業(yè)務(wù)納入共享中心，還將物資采購納入共享中心，采用全球集中采購模式，小到辦公用品大到大宗建筑材料的采購全部納入統(tǒng)一管理和統(tǒng)一支付，非常節(jié)省成本。

三、大型跨國集團(tuán)公司財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建模式設(shè)計

目前國際大型跨國公司的財務(wù)流程和會計核算基本都已經(jīng)達(dá)到公司級統(tǒng)一，而且生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門也都建成了ERP系統(tǒng)，為構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式奠定了很好的基礎(chǔ)，如果國際跨國公司希望進(jìn)一步變革財務(wù)處理流程，建議采用共享服務(wù)方式，成立財務(wù)共享服務(wù)中心，由一個專業(yè)的隊伍同時為若干個單元提供財務(wù)服務(wù)，以實現(xiàn)專業(yè)化、規(guī)模化、高效化的協(xié)同效應(yīng)，從而達(dá)到進(jìn)一步加強(qiáng)管控、規(guī)范管理、防范風(fēng)險和提高管理效率的目的。

（一）FSSC總體架構(gòu)

FSSC的總體架構(gòu)設(shè)計見圖1：

一級為總部共享服務(wù)中心。二級按公司主要業(yè)務(wù)類型分為海外共享服務(wù)中心、主營業(yè)務(wù)一共享服務(wù)中心、主營業(yè)務(wù)二共享服務(wù)中心、標(biāo)準(zhǔn)化共享服務(wù)中心、信息共享服務(wù)中心。如果公司業(yè)務(wù)部門已經(jīng)統(tǒng)一推廣ERP系統(tǒng)，那么每個二級中心下可以再根據(jù)ERP中各業(yè)務(wù)模塊分類，下設(shè)各三級子中心，如物資、工程項目、生產(chǎn)成本、資產(chǎn)、報銷、資金、會計、預(yù)算、股權(quán)、風(fēng)險控制。FSSC中負(fù)責(zé)各業(yè)務(wù)模塊的財務(wù)人員對自己所提供支持的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有著深入的了解，有效支持業(yè)務(wù)和財務(wù)管理人員進(jìn)行經(jīng)營決策，同時，借助財務(wù)共享服務(wù)中心，總部的各項戰(zhàn)略和財務(wù)管理需求直接地傳遞至各單位內(nèi)部。

財務(wù)共享中心報告范文第3篇

財務(wù)共享全球化戰(zhàn)略

1相關(guān)概念界定

它是將不同國家、地點的實體的會計業(yè)務(wù)拿到一個SSC（共享服務(wù)中心）來記賬和報告，這樣做的好處是保證了會計記錄和報告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一、而且由于不需要在每個公司和辦事處都設(shè)會計。

財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種創(chuàng)新的管理模式，是以客戶需求為導(dǎo)向，根據(jù)市場價格和服務(wù)水平協(xié)議，為企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位以及外部企業(yè)提供專業(yè)化的共享服務(wù)。財務(wù)共享服務(wù)將企業(yè)中分散進(jìn)行的部分，重復(fù)性質(zhì)的業(yè)務(wù)單位通過合理整合到共享服務(wù)中心來處理，使得企業(yè)可以將有限的時間投入到自身的核心業(yè)務(wù)中去，并以此來創(chuàng)新并保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

2案例描述

2.1企業(yè)介紹

蒙牛乳業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司成立于1999年8月（股票簡稱：蒙牛乳業(yè)；股票代碼：02319），總部設(shè)在呼和浩特市，是國家農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點龍頭企業(yè)、乳制品行業(yè)龍頭企業(yè)。2009年7月，中國最大的糧油食品企業(yè)中糧集團(tuán)入股蒙牛，成為第一大股東。近年來，蒙牛著力整合全球優(yōu)勢資源，先后與丹麥Arla、法國Danone（達(dá)能）、美國White Wave、新西蘭AsureQuality（安碩）達(dá)成戰(zhàn)略合作，快速與國際乳業(yè)先進(jìn)水平接軌，為消費(fèi)者提供營養(yǎng)健康的食品。

2.2財務(wù)共享建立

2015年度，蒙牛集團(tuán)與金蝶攜手，采用金蝶EAS資金共享平臺建設(shè)“蒙牛乳業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享管理模式（FSSC）一EAS資金共享平臺”項目。在集團(tuán)資金共享結(jié)算模式下，實現(xiàn)共享結(jié)算、票據(jù)池、理財業(yè)務(wù)、國際結(jié)算、掌上資金，以及資金支付業(yè)務(wù)的電子化流程審批，支撐蒙牛新財務(wù)、新管控、新平臺的優(yōu)質(zhì)高效服務(wù)。

3案例分析

3.1業(yè)務(wù)構(gòu)建

基A業(yè)務(wù)：當(dāng)前的結(jié)算業(yè)務(wù)、票據(jù)業(yè)務(wù)，還有把銀行合作進(jìn)行的銀行理財產(chǎn)品的服務(wù)。

重點業(yè)務(wù)：融資、國際結(jié)算、債券發(fā)行、保險等業(yè)務(wù)。這些風(fēng)險收益相對比較高，而且這些業(yè)務(wù)一旦開展之后，能夠大幅度降低集團(tuán)的財務(wù)成本，減少損失。而且業(yè)務(wù)需求量比較大。

創(chuàng)新業(yè)務(wù)：未來蒙牛集團(tuán)根據(jù)整個產(chǎn)業(yè)鏈的布局，要在產(chǎn)業(yè)鏈開展具有蒙牛集團(tuán)產(chǎn)業(yè)特色的金融業(yè)務(wù)，在業(yè)內(nèi)有一些創(chuàng)新。比如有自己價值鏈上的小微客戶，提供在線的信用評估、在線融資，而且要跟終端的乳品銷售網(wǎng)店和實體店實現(xiàn)線上和線下的打通。

3.2資金管理需求

（1）提高資金管理水平，提高集團(tuán)財務(wù)管控能力，確保集團(tuán)整體的資金安全與使用效益；（2）通過實時監(jiān)控成員單位資金流、定時資金歸集、合理內(nèi)部調(diào)劑，形成一個有效的“資金池”；（3）通過資金共享為成員單位提供資金管理服務(wù)，形成一個高效的“資金渠”；（4）找準(zhǔn)資金收付波動規(guī)律，提高資金預(yù)算管理水平，形成一道“資金閘”。

3.3資金共享中心的作用

（1）實現(xiàn)資金共享結(jié)算：依據(jù)中國蒙牛組織架構(gòu)，運(yùn)用EAS資金管理平臺設(shè)立多個獨(dú)立運(yùn)營的現(xiàn)金池，覆蓋全球業(yè)務(wù)，統(tǒng)分結(jié)合、分級管理；（2）實現(xiàn)金融級安全：按照授權(quán)矩陣實現(xiàn)全流程的電子審批。付款環(huán)節(jié)采用CA電子認(rèn)證，該認(rèn)證為銀監(jiān)會推薦，銀行結(jié)算唯一的安全認(rèn)證方式；（3）閉環(huán)集成：業(yè)務(wù)信息處理形成閉環(huán)，信息能夠從業(yè)務(wù)到銀行跟蹤、追溯，提高工作效率，降低人為風(fēng)險；（4）投融資、外匯業(yè)務(wù)線上操作：通過銀行對接可在線上進(jìn)行投資理財、票據(jù)池、電子票據(jù)、信用證、電子回單等業(yè)務(wù)處理，做到線上線下結(jié)合，提高效率，防范風(fēng)險。

4案例評價

（1）蒙牛集團(tuán)的共享服務(wù)中心將企業(yè)各單位后臺基礎(chǔ)結(jié)算功能集中在一起，形成精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，更有利于管理人員專注決策；原有機(jī)構(gòu)部分人員向高價值的管理活動轉(zhuǎn)型；

（2）蒙牛集團(tuán)依據(jù)原有系統(tǒng)進(jìn)行改良，按照授權(quán)矩陣實現(xiàn)全流程的電子審批；付款環(huán)節(jié)采用CA電子認(rèn)證；資金管理實現(xiàn)用管分離，通過資金監(jiān)控及共享模式保障資金安全；

（3）資金的運(yùn)營全面掌控在集團(tuán)，能更有效提升資金收益；投資、融資、存量結(jié)合管理，有效提升資金收益管理能力，結(jié)算工作效率能夠提升77%；業(yè)務(wù)量不增加的情況下人員減少，業(yè)務(wù)量增長與人員不成正增加，大大降低人員成本；

（4）業(yè)務(wù)單位將非核心業(yè)務(wù)（后臺業(yè)務(wù)）交由共享服務(wù)中心來運(yùn)作，而共享服務(wù)中心又能提供足夠的后臺支持，使各業(yè)務(wù)單位可以將自己的重心完全放在它們的核心業(yè)務(wù)和顧客上；

5啟示

通過對蒙牛集團(tuán)設(shè)立財務(wù)共享背景分析，詳細(xì)介紹蒙牛集團(tuán)財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)，在此基礎(chǔ)上對蒙牛集團(tuán)財務(wù)共享中心的建立過程進(jìn)行全面的剖析，本人認(rèn)為可以得出以下結(jié)論：

第一，財務(wù)共享中心的共享服務(wù)應(yīng)該以信息技術(shù)為起點。財務(wù)共享服務(wù)中心的主要工作需要通過一個強(qiáng)大的信息平臺來完成，建立共享服務(wù)中心的網(wǎng)絡(luò)平臺，將共享服務(wù)中心處理的所有財務(wù)數(shù)據(jù)與流程全部固化，進(jìn)入共享中心的數(shù)據(jù)庫，可以說，財務(wù)共享服務(wù)的前提與保障，是建立在數(shù)據(jù)的共享之上的。

第二，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立促進(jìn)財務(wù)部門的轉(zhuǎn)型，通過轉(zhuǎn)型，將各業(yè)務(wù)部門的財務(wù)核算業(yè)務(wù)和出具報表的活動進(jìn)行集中處理或者外包，使各業(yè)務(wù)單位的財務(wù)部門從簡單的日常事務(wù)中解放出來，實現(xiàn)真正的轉(zhuǎn)型。

第三，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，必須是在公司全面支持、精心安排，周密設(shè)計、集中實施的情況下才能順利完成轉(zhuǎn)型。

第四，通過蒙牛集團(tuán)的資金共享案例，可以看到財務(wù)共享服務(wù)在企業(yè)當(dāng)中的運(yùn)用不單單是降低人工成本、提高效率，還為企業(yè)創(chuàng)造價值，為實現(xiàn)全球化發(fā)展提供幫助。

參考文獻(xiàn)：

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[3]丁文欣.大型企業(yè)如何建構(gòu)服務(wù)共享服務(wù)中心[J].財會月刊，2010（9）.

財務(wù)共享中心報告范文第4篇

在1980年左右，以美國福特汽車公司作為代表的西方大型跨國型企業(yè)為了客服企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大帶來的新問題，創(chuàng)造性地開始采用一種新型的管理模式。這種新的管理模式運(yùn)作機(jī)制是將數(shù)個分散的經(jīng)營職能集中起來，組建成一個新的單元，通過對該業(yè)務(wù)單元的專門管理來提高管理效率、最大限度減小分散化經(jīng)營管理的成本，在減小管理成本的同時，該種新型的管理模式還能夠集中資源改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量、提高生產(chǎn)經(jīng)營效率、獲得更到的顧客忠誠度。截至到2014年12月31日，美國、歐洲等發(fā)達(dá)國家地區(qū)已經(jīng)有百分之九十以上的企業(yè)組織建立了共享服務(wù)中心，1998年國外大型咨詢公司將共享服務(wù)中心管理模式第一次介紹引入到中國企業(yè)。

一、 財務(wù)共享服務(wù)中心的概念

共享服務(wù)中心模式能夠從企業(yè)財務(wù)、人力資源管理、采購與銷售、物流管理等角度為企業(yè)經(jīng)營提供服務(wù)。通常，大型集團(tuán)型企業(yè)、跨國公司、金融企業(yè)以及服務(wù)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)由于其固有的特色，比較適宜采用共享服務(wù)中心模式。而財務(wù)共享服務(wù)中心是其中的主要一種服務(wù)模式。

所謂財務(wù)共享服務(wù)中心，是最近幾年才開始被廣泛使用的一種財務(wù)服務(wù)模式，它以數(shù)據(jù)和流程作為服務(wù)的基礎(chǔ)，是企業(yè)專門為了給各業(yè)務(wù)部門或者企業(yè)集團(tuán)中的分子公司提供財務(wù)服務(wù)而設(shè)立的。財務(wù)共享服務(wù)中心的顯著特色是在記賬、核算和報告時，能夠有效地將不同國家、地點的實體會計業(yè)務(wù)結(jié)合起來，這大大地增強(qiáng)了業(yè)務(wù)處理的口徑一致性和可比性。同時，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，使得企業(yè)減少不必要的資源浪費(fèi)，將有限的資源集中投資到優(yōu)勢業(yè)務(wù)中去，顯著提高資源使用的效率、降低浪費(fèi)、提升產(chǎn)品質(zhì)量，有利于建立牢固的消費(fèi)者品牌忠誠度。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心在我國企業(yè)中運(yùn)用的背景

（一）信息鏈冗余，缺乏有效性

大型的集團(tuán)企業(yè)往往擁有幾十家甚至上百家分子公司，一方面，在日常的經(jīng)營中，這些分子公司往往業(yè)務(wù)流程較長，在向集團(tuán)匯報時要層層上報，使得數(shù)據(jù)的獲得與處理缺乏及時性；另一方面，由于分子公司間平時沒有頻繁的業(yè)務(wù)關(guān)系或者其他聯(lián)系，往往都各自使用適合自己的會計核算方法和計算原則，不同的核算口徑造成了會計數(shù)據(jù)之間可比性不足。對于集團(tuán)公司而言，最終獲得的各分子公司的數(shù)據(jù)往往需要進(jìn)行集中匯總處理才顯得有參考價值，在可比性不足，且信息傳遞缺乏效率的情況下，匯總出來的財務(wù)數(shù)據(jù)將大打折扣。這些本來就存在著不足的數(shù)據(jù)將導(dǎo)致集團(tuán)管理層作出錯誤的決策，所以此類管理缺陷亟需得到改善。

（二）管理成本過高

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，分子公司的數(shù)量也越來越多，集團(tuán)為這些新設(shè)立的分支機(jī)構(gòu)配備管理職能的需求就顯得極為迫切，然而這一切都意味著企業(yè)需要越來越多的資金成本、人力成本、物質(zhì)成本來有效支撐規(guī)模的擴(kuò)張，企業(yè)的管理成本一下子升高到較高水平。關(guān)鍵是，這些投資不一定就能夠收到預(yù)期的效果，隨著整個集團(tuán)中管理機(jī)構(gòu)的日益龐雜和臃腫，信息的傳達(dá)更加容易失效與失真，上級管理層與下級管理層之間的溝通也會受到很大的阻礙。一些企業(yè)為了削減管理成本，采用了分權(quán)的方法，但是這樣做的結(jié)果往往是各分公司與子公司各自為政，自成一派，完全忽略了集團(tuán)的整體利益，這會從側(cè)面迫使集團(tuán)投入更多的監(jiān)督成本，一樣會造成管理成本的增加。

（三）目前常用模式缺陷日益凸顯

我國目前常用的管理模式為集中管理模式和分散管理模式，或者兩者的結(jié)合，但是這些都有著各自無法克服的缺陷。集中模式下的財務(wù)服務(wù)中心往往是受到行政指令而建立和運(yùn)營的，其他業(yè)務(wù)單元只能單方面地接受該財務(wù)服務(wù)中心提供的財務(wù)服務(wù)，這使得不受到競爭威脅的服務(wù)中心極易產(chǎn)生官僚化的腐敗作風(fēng)，職能機(jī)制將被嚴(yán)重弱化，最終無法保證服務(wù)的有效提供。而對于分散模式下的服務(wù)中心而言，則問題往往處在不斷重復(fù)的單元建設(shè)上，導(dǎo)致資源的浪費(fèi)與服務(wù)效率的低下。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心在我國企業(yè)中的實踐

目前越來越多的跨國公司將投資視野擴(kuò)展到了中國這個新興的國家，中國龐大的市場消化能力、低廉的勞動成本都成為吸引這些國際巨頭落戶中國的重要因素。隨著跨國巨頭而來的不僅僅是更加國際化的經(jīng)營理念和視角，還有從經(jīng)濟(jì)全球一體化角度實現(xiàn)資源有效配置的財務(wù)共享服務(wù)中心管理新理念。如通用電氣、陶氏化學(xué)、摩托羅拉、惠普等等都分別在中國建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。

根據(jù)四大會計師事務(wù)所最近的調(diào)查報告顯示，截至2013年12月31日，我國境內(nèi)已設(shè)立有近五百家共享服務(wù)中心，這些共享服務(wù)中心中三分之二以上的共享服務(wù)中心是為中國本土企業(yè)提供服務(wù)，剩下的主要服務(wù)于亞太區(qū)以及全球公司。報告還顯示，各行業(yè)在使用共享服務(wù)時體現(xiàn)出了較大的差異性，就目前來看，使用該服務(wù)最為超前的是金融行業(yè)。就國內(nèi)使用財務(wù)共享服務(wù)中心的具體企業(yè)名單中，有著大量大家耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)，比如于2005年提出“財務(wù)共享服務(wù)中心”的物美和中興，還有2006年開始正式建設(shè)使用”財務(wù)共享服務(wù)中心”的萬科、王牌、中國網(wǎng)通和中國電信等等。

四、財務(wù)共享服務(wù)中心在我國企業(yè)中運(yùn)用的不足

盡管我國企業(yè)正在日益普遍地使用財務(wù)共享服務(wù)中心，但基于我國企業(yè)使用該管理模式尚處于開始階段，對于財務(wù)共享服務(wù)中心的理念難免會有一些偏差，并且在具體的實施過程中缺乏風(fēng)險管理和人才管理的有效經(jīng)驗，所以以下問題的出現(xiàn)在所難免。

（一）操作流程過于復(fù)雜

財務(wù)共享服務(wù)中心的成立是為了服務(wù)全球范圍內(nèi)的集團(tuán)內(nèi)分子公司，必然涉及數(shù)量驚人的業(yè)務(wù)流程，繁雜的操作模式會大大影響服務(wù)中心提供服務(wù)的效率。除了數(shù)量上的流程繁雜，還有權(quán)責(zé)不清導(dǎo)致的矛盾激化。隨著財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，公司需要調(diào)整原有的運(yùn)作模式，這往往意味著原來由公司各部門自主操作與管理的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在都改由財務(wù)共享服務(wù)中心一個業(yè)務(wù)單元來接手完成，這就容易引起公司各部門與服務(wù)中心之間的權(quán)責(zé)混亂，在出現(xiàn)問題的時候或者是需要做出決策的時候激化矛盾，企業(yè)管理效率低下。

（二）遠(yuǎn)程溝通效率低下

企業(yè)運(yùn)營涉及到計劃環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)等等眾多環(huán)節(jié)，財務(wù)工作需要將各個方面的信息都匯總到一起，加上遠(yuǎn)程服務(wù)的業(yè)務(wù)部門都是分散在不同地區(qū)的，如此多的信息溝通，遠(yuǎn)程集中式的服務(wù)模式必然不能夠達(dá)到面對面溝通的高效。不排除信息技術(shù)的不穩(wěn)定會引發(fā)數(shù)據(jù)丟失或紊亂的現(xiàn)象，直接導(dǎo)致企業(yè)措失良機(jī)。

（三）財務(wù)工作缺失核心

財務(wù)共享服務(wù)中心將本來由各業(yè)務(wù)部門自主完成的大量重復(fù)性財務(wù)工作集中到了一個業(yè)務(wù)部門進(jìn)行處理，解決了部門與部門之間職能重復(fù)構(gòu)建的問題，但是由于服務(wù)中心的人員并不在具體的業(yè)務(wù)部門內(nèi)部，無法及時獲取經(jīng)營的現(xiàn)實情況，也不能夠設(shè)身置地考慮財務(wù)處理中需要結(jié)合的實際因素，所以所得到的財務(wù)處理結(jié)果并不一定都是準(zhǔn)確的，甚至可能存在著較大的紕漏。

財務(wù)共享中心報告范文第5篇

【關(guān)鍵詞】物流企業(yè) 財務(wù)共享中心 財務(wù)管理問題 解決措施

一、引言

世界經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，對科學(xué)管理企業(yè)提出了更高的要求，企業(yè)也更依賴于現(xiàn)代化的先進(jìn)信息技術(shù)的運(yùn)用。對現(xiàn)代管理軟件的運(yùn)用，能促進(jìn)發(fā)展生產(chǎn)力，擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營規(guī)模，但是它對資源整合能力相應(yīng)也有了更高的要求。在傳統(tǒng)財務(wù)模式下，財務(wù)處理效率較低、資源分散、利用效率不高、集團(tuán)控制力度相對較弱等等問題的存在，時刻提醒現(xiàn)代公司管理者財務(wù)共享的重要性。對物流這種需要強(qiáng)大的資源整合、財務(wù)分析系統(tǒng)的企業(yè)尤其如此，而財務(wù)共享中心的建設(shè)和完善也顯得格外重要。然而，財務(wù)共享中心也并非十全十美，它的建設(shè)和管理仍存在不少問題。

二、概述

（一）物流企業(yè)的財務(wù)共享中心的內(nèi)涵

財務(wù)共享服務(wù)是將企業(yè)的核心財務(wù)職能與其他管理分開，把企業(yè)的所有財務(wù)情況整合到財務(wù)共享服務(wù)中心，并把原有的運(yùn)營單位撤銷，由財務(wù)共享服務(wù)中心全權(quán)負(fù)責(zé)以提供專業(yè)的職能服務(wù)[1]。財務(wù)共享中心是近年來比較流行的會計和報告業(yè)務(wù)管理方式，能夠?qū)⒉煌瑖?、不同地點的實體會計業(yè)務(wù)匯總到一個平臺進(jìn)行數(shù)據(jù)的處理、項目的記賬和報告，讓企業(yè)的財務(wù)管理不僅僅限制在會計核算，資金管理、監(jiān)督財務(wù)工作的完成，擴(kuò)展到了統(tǒng)一的財務(wù)預(yù)算、重要財務(wù)決策和資金池的管理控制職能。

（二）建立財務(wù)共享中心的好處

很多公司的財務(wù)部門都會存在重復(fù)建設(shè)、效率低下、信息化程度低等問題，這些公司在信息的及時性和準(zhǔn)確性處理方面也存在軟肋。對物流公司來說，其分公司分布在運(yùn)營區(qū)域的各個網(wǎng)點，財務(wù)統(tǒng)計復(fù)雜，引進(jìn)財務(wù)共享中心對整個公司財務(wù)的運(yùn)作意義重大。財務(wù)共享中心是目前很先進(jìn)的財務(wù)管理方式，能夠提高財務(wù)管理的集中化和標(biāo)準(zhǔn)化。實現(xiàn)財務(wù)管理的信息化，優(yōu)化財務(wù)操作流程、完善財務(wù)管理架構(gòu)。

此外，財務(wù)共享中心能夠?qū)⒇攧?wù)管控和財務(wù)核算的工作歸于總部統(tǒng)一管理，讓總部掌握各個分公司的平臺運(yùn)作情況，收入與各項支出，提高效率，控制財務(wù)風(fēng)險[2]。完善財務(wù)共享中心，使會計記錄的規(guī)范、結(jié)構(gòu)的統(tǒng)一、人員的有效配置、系統(tǒng)的完整等都得到有效提高，進(jìn)而形成規(guī)模效益，降低企業(yè)運(yùn)行成本，提高財務(wù)管理水平，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。

三、財務(wù)共享中心建設(shè)的存在問題

沒有任何一套財務(wù)管理模式是完美無缺的。從財務(wù)管理角度看，實施財務(wù)共享服務(wù)中心也有一定難度，會帶來財務(wù)管理問題。主要體現(xiàn)在：

第一，各分部關(guān)聯(lián)緊密，數(shù)據(jù)管理難度大。電子商務(wù)商家呈倍數(shù)級增長，其迅猛發(fā)展，讓物流成為服務(wù)行業(yè)的新興產(chǎn)業(yè)。一家物流公司的發(fā)展空間與其覆蓋服務(wù)區(qū)域的范圍息息相關(guān)。覆蓋的區(qū)域范圍越廣，公司提供的物流服務(wù)效率也會越高。然而，覆蓋區(qū)域廣也會帶來管理成本提高、職員素質(zhì)良莠不齊、管理難度增加的問題。作為企業(yè)管理和核心―財務(wù)管理方面，所受挑戰(zhàn)也就更大。信息的流動、覆蓋范圍的擴(kuò)大，各個物流節(jié)點需要無縫連接、相互合作協(xié)同完成貨物的傳遞，平臺間有業(yè)務(wù)的交叉和對接，每個物流中心和服務(wù)平臺不可能單獨(dú)核算一天的流水賬。在現(xiàn)有的財務(wù)核算系統(tǒng)下，其核算效率和財務(wù)管理水平滿足不了物流公司建立完善的財務(wù)共享中心這一需求。

第二，財務(wù)管理不能對業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)行正確引導(dǎo)和促進(jìn)作用。各個分公司、網(wǎng)點因地制宜，業(yè)務(wù)方面也不可能完全重疊。分公司當(dāng)?shù)氐呢攧?wù)人員獨(dú)立進(jìn)行財務(wù)管理，各行其政，對當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)情況比較了解，能讓財務(wù)有效發(fā)揮其財務(wù)監(jiān)管和促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的職能。財務(wù)共享中心的成立，有可能會造成這種職能的弱化。財務(wù)共享中心要求會計人員按照操作流程，高效率、重復(fù)、批量地處理特定部分的會計業(yè)務(wù)，無需對業(yè)務(wù)實質(zhì)進(jìn)行了解。這便有可能造成財務(wù)管控缺乏有效性的情況，分公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域的財務(wù)風(fēng)險增強(qiáng)。

第三，財務(wù)人員設(shè)置問題。人均財務(wù)單據(jù)處理量、處理速度等是物流公司運(yùn)營的關(guān)鍵，因為對物流企業(yè)來說，每天的業(yè)務(wù)運(yùn)營需要財務(wù)單據(jù)作為憑證，及時且正確高效地處理單據(jù)對一家物流公司來說意義重大。由于業(yè)務(wù)發(fā)展水平不同，各個分公司財務(wù)人員的專業(yè)水平參差不齊，導(dǎo)致發(fā)展不均衡。另外，總部可能與分公司既存在工作職能重疊的部分，又存在職能權(quán)限不等的情況。在財務(wù)人員的效率低下的情況下，財務(wù)人員之間可能無法共享一些關(guān)鍵的財務(wù)信息。

四、解決辦法

（一）財務(wù)核算與管理分開

建設(shè)財務(wù)共享中心，首先要權(quán)責(zé)明確。明晰組織層級之間的管控關(guān)系、考核關(guān)系、業(yè)務(wù)關(guān)系、匯報關(guān)系等。物流企業(yè)可以通過明確部門設(shè)置和各部門職責(zé)合理安排財務(wù)共享中心的工作。以S物流公司的財務(wù)共享中心為例，旗下設(shè)置服務(wù)管理部、會計核算部、檔案管理部，其中會計核算部又細(xì)分為應(yīng)收科、應(yīng)付科、總賬報表科、報銷科和資產(chǎn)科。各個部門有各項專項職能，把核算和管理分離，以達(dá)到財務(wù)共享中心有序科學(xué)管理公司財務(wù)的要求[3]。

（二）優(yōu)化區(qū)域財務(wù)整體流程

要實行財務(wù)共享服務(wù)，必須要遵循財務(wù)數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)化、數(shù)據(jù)全程共享、財務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、財務(wù)流程模塊化、集成財務(wù)信息系統(tǒng)、將基礎(chǔ)業(yè)務(wù)與財務(wù)業(yè)務(wù)分析分離，通過財務(wù)流程再造，實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)整合這六個原則[4]。而在區(qū)域財務(wù)處理的整體流程中，貫徹這些原則，能夠有效優(yōu)化各個分點的財務(wù)處理能力，避免各分支C構(gòu)財務(wù)與業(yè)務(wù)部門脫離，使財務(wù)核算成員無法掌握各個分支財務(wù)狀況的情況減少。

另外，在財務(wù)共享中心初期由于各分支的財務(wù)職能部門仍然繼續(xù)運(yùn)作，人力資源成本和溝通成本勢必也會增加，加上財務(wù)共享中心一般會設(shè)在公司總部，由于這些公司總部通常分布在一線城市，居高不下的人力資源成本、與區(qū)域財務(wù)人員溝通等問題不得不引起重視。要推進(jìn)層級間順暢的溝通、完成信息的有效傳遞，不斷提升財務(wù)的信息化、減少人員冗雜，就必須要優(yōu)化區(qū)域財務(wù)共享流程。

細(xì)化崗位分工、進(jìn)行專業(yè)化管理是優(yōu)化區(qū)域財務(wù)整體流程的基礎(chǔ)。它能幫助提高財務(wù)運(yùn)作的操作效率和管理水平。盡管財務(wù)共享中心大多的業(yè)務(wù)操作遵循程序化和機(jī)械化，細(xì)化分工，明確每個人的工作職責(zé)，落實人員配備問題還是非常重要的。

（三）加強(qiáng)各個區(qū)域的規(guī)范化管理

物流公司由于人員多、規(guī)模大、分布網(wǎng)點多等特點，財務(wù)管理難度較大。況且，每個區(qū)域的發(fā)展程度不同，業(yè)務(wù)處理能力也參差不齊。在這一方面，物流公司可以通過制定統(tǒng)一完備的工作要求，并進(jìn)行實時監(jiān)督考核加強(qiáng)規(guī)范化管理。同時，在人員培訓(xùn)方面加強(qiáng)財務(wù)人員專業(yè)技能的培訓(xùn)，不斷縮小區(qū)域間員工的財務(wù)水平的差距，使財務(wù)核算管理工作有章可循，規(guī)避異地員工對當(dāng)?shù)刎攧?wù)無所適從的狀況。

五、總結(jié)

近幾年電商行業(yè)的發(fā)展促進(jìn)了物流行業(yè)的繁榮和壯大，也給物流公司實現(xiàn)科學(xué)管理、轉(zhuǎn)變企業(yè)管理模式提出了更大的要求。財務(wù)共享中心對企業(yè)降低管理成本、提高財務(wù)服務(wù)職能的運(yùn)作效率和質(zhì)量有著重要的作用，得到了很多企業(yè)的青睞。但是，在采用過程中出現(xiàn)的問題也不容小覷。物流公司不能因噎廢食，因為存在問題就采取消極態(tài)度，而是應(yīng)該積極解決財務(wù)共享運(yùn)營過程中出現(xiàn)的問題，為企業(yè)的長期發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)

[1]韓燁.施耐德電氣財務(wù)共享服務(wù)中心管理問題對策研究[D].哈爾濱工業(yè)大學(xué)，2015.

[2]楊晨虹.S快遞集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)模式框架的構(gòu)建研究[D].長安大學(xué)，2015.

[3]駱名揚(yáng).基于信息化的A集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建研究[D].中國海洋大學(xué)，2014.