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變更管理的目的和作用范文第1篇

關鍵詞：建筑項目；造價管理；施工

中圖分類號：TU723文獻標識碼： A 文章編號：

建筑項目造價管理的難度比較大，許多建筑項目存在不少問題，實施全工程的造價管理可以有效的解決管理中存在的問題，在項目的各個階段采取不同的管理措施和控制方法，充分發揮全過程造價管理的作用，建立建設方主導各方積極參與的全過程造價管理新模式，達到控制工程造價的目的，提高建筑項目投資效益。

1 建筑項目造價管理存在的問題

1.1估算和概算投資偏差較大

項目決策階段對項目的投資起到決定性的作用。在編制項目建議書和可行性研究報告階段，項目的估算投資和概算編制不準確，估算和概算投資偏差較大，造成部分項目實施資金缺口較大。

1.2設計階段造價管理不完善

設計階段是工程造價控制的重點，大多忽視設計階段的造價管理，沒有推行限額設計，設計人員只重視方案和設計質量，忽略造價控制，由于重視程度不夠和概算編制能力欠缺，設計單位編制的設計概算偏差較大。

1.3施工階段變更簽證控制不嚴

施工中由于多種原因，難免出現變更簽證，變更方案沒有進行多方案技術經濟比選而隨意確定變更方案，造成變更金額較大。

1.4造價管理人員偏少

大多數項目造價管理人員偏少甚至沒有，缺乏造價管理人員參與項目全過程的造價管理，對整個項目的動態投資缺乏控制，對投資總額的控制處于被動狀態。

1.5造價管理多為靜態和事后管理，缺乏動態和全過程管理

往往只重視施工階段的造價管理和竣工結算審核，沒有重視動態的造價管理，沒有做到事前控制、事中控制，缺乏從項目立項到竣工驗收全過程的造價管理。

2 建筑項目實行全過程造價管理的對策建議

全過程造價管理就是在項目決策、設計、招投標、施工和竣工驗收等工程建設的各個階段，根據工程經濟規律及造價管理的要求，首先確定一個合理的工程造價，然后運用科學管理方法和先進管理手段對該工程造價進行有效的控制，使項目造價始終處于受控狀態，以達到提高整個建筑項目經濟效益、社會效益和環境效益的目的。

2.1重視投資決策階段的造價管理

在投資決策階段，應該從建設目標、使用功能和建設期各種因素等等方面，進行細致、縝密和全面的調研和考察，并做出投資決策階段工程造價管理的具體目標，依據此目標做好投資估算。

投資估算的難點: 缺乏項目估算模型，估算難以準確; 投資估算依據的數據往往與實際情況差別較大。在投資估算時，應委托具有豐富經驗的造價專業人員，分析以往同類項目的數據，提高估算模型的準確度，依據明確的決策目標，做出高質量的投資估算，對設計和后期投資管理起到有效約束的作用。

2.2開展以設計為重點的前期造價管理

盡管項目設計費用只占工程總造價的 2% 左右，但是對工程造價的影響度達到 70%以上，可見設計階段對控制工程造價的重要性，我們應該抓住這個造價控制的關鍵點，做好設計階段的造價管理工作。

2.2.1造價管理人員提前介入設計工作

目前的設計院大多只重視設計方案和設計自身的質量，在設計造價控制技術力量方面比較薄弱，設計人員沒有造價控制的概念。建設方造價管理人員應該提前介入，發揮其經濟分析的優勢，通過技術、經濟分析可以加強設計階段的造價管理工作，進行多方案比選，選擇既經濟又技術可行的最終方案，達到節省造價的目的。

2.2.3推行限額設計

限額設計就是批準的投資估算控制初步設計，根據批準的初步設計概算控制施工圖設計，在保證施工功能的前提下，按分配的投資限額控制設計，保證總投資不超額。目前在設計階段很少推行限額設計，一般都是設計好圖紙后再計算造價，推行限額設計后要先分配各專業的造價，然后設計師根據造價在滿足施工功能、造價限額下進行設計。推行限額設計可以有效的提高設計質量和深度，有利于強化設計人員控制投資的意識，達到在設計階段有效控制造價的目的。

2.3精心編制招標文件

招標文件是招標時的直接依據，招標文件編制的好壞，直接影響工程的造價。應委托市場信譽良好、資質等級高、具有豐富經驗的單位編制招標文件，盡量避免在招標文件中出現漏洞和歧義，防止施工單位就漏洞和歧義而提出不合理要求的狀況發生。

2.4加強施工階段的造價管理

施工階段的造價管理內容多、涉及的專業多，是造價控制的難點。在施工階段，除了招標合同價外，還可能因為圖紙會審紀要、設計修改和變更、現場簽證、暫定價材料簽證等增加造

價費用，我們必須嚴格控制上述不合理費用的發生，有效控制工程造價。

2.4.1制定變更簽證管理制度

制定項目變更簽證管理制度和管理程序，明確變更簽證中每個人的權限和職責，任何變更必須遵循制定的管理程序和管理制度，嚴禁不按程序辦理變更簽證，嚴禁越權辦理變更簽證。

2.4.2盡量減少設計變更和現場簽證

由于設計紕漏、設計深度不夠或功能變更而發生設計變更，設計變更是造成造價增加的一個重要因素，設計變更必須慎重，設計方案應進行多方案比選，選擇技術可行、經濟合理的方案。每一項變更簽證都要以聯系單的形式履行變更簽證手續，每份聯系單必須有變更簽證預算書，以便造價管理人員及時了解和掌握變更簽證金額，控制項目總造價。

2.4.3推行造價跟蹤審計

在項目施工階段實施造價跟蹤審計，讓審計人員全程參與項目實施中的造價管理，審計人員可以完全掌握現場的第一手資料，更加準確的計算變更簽證的工程量和造價，及時發現造價管理中存在的問題，避免不合理的變更簽證，減少或避免造價糾紛。

2.5竣工結算審核階段的造價管理

目前造價審計機構和從業人員素質良莠不齊，應通過公開招標擇優選擇資質等級高、市場信譽高、從業人員素質高的審計機構，從而提高工程結算審計質量。

2.6充分發揮監理在造價管理中的作用

許多工程項目中監理工作的重點是工程質量、工期，投資由業主方控制; 這種做法忽視了監理在造價管理中的作用，造價也是監理控制的三大目標之一，要充分發揮監理在工程管理中的技術優勢和知識優勢，在工程變更、工程款支付、工程結算等方面嚴格把關，認真審核，做好工程造價的管理工作。

參考文獻

變更管理的目的和作用范文第2篇

關鍵詞：系統集成、項目管理、風險管理、溝通管理

中圖分類號; TL372+.3文獻標識碼;A

一、引言

隨著信息技術的迅猛發展，信息系統集成項目的規模越來越大，復雜程度也越來越高，經常會遇到需求多變、技術更新和所處環境變化快速和人員流動頻繁等問題。傳統的管理顯然已經不能適應系統集成項目發展的需要，尋找一種新的、有效的管理模式，已經成為系統集成行業亟待解決的問題。項目管理作為公認的科學管理模式，無疑成了信息系統集成行業最佳的選擇。

項目管理就是指把各種系統、方法和人員結合在一起，在規定的時間、預算和質量目標范圍內完成項目的各項工作。項目管理包括九大知識領域，其中每一領域都是衡量項目能否順利完成的重要指標之一。因此在項目的實施過程中，我們必須注重對以上九個領域的管理，協調因素之間的平衡關系，使其對項目的指導效益發揮到最大。

下面以筆者負責管理過的航天科技集團項目信息管理系統為例，著重論述一下項目管理的三個關鍵因素，即范圍管理、風險管理，以及溝通管理在其中的應用。

二、項目概述

項目的最終目標是為集團公司項目管理人員提供一個安全、實用、高效的信息化項目管理工具。系統作為一個獨立的軟件產品，主要用于對集團公司項目的申報、推薦、審批、項目實施和項目驗收等主要環節的管理。為了保持方便管理人員對集團單位承擔國家項目的管理，系統將參照國家有關部門類似系統的功能和數據格式進行設計。

系統的用戶主要是集團內部及下屬單位的相關科研、管理人員。用戶按角色可分為：項目申請人員、單位科研管理人員、集團科研管理人員三個層次。每個角色的用戶根據管理辦法中的相關規定劃分職責和權限。由于這些用戶分布在不同單位、不同地域，為了便于使用和維護，系統將采用B/S模式進行開發，所有數據集中在集團服務器中。各個角色的用戶通過Internet訪問系統，并根據自己的職責和權限查看、修改、管理相關數據。[1]

三、系統中的項目管理

項目從其成立開始到驗收通過的整個過程中，影響因素是多方面的。其中，項目管理的九大知識領域無一不對項目的最后成功產生影響。任何一個要素的變動，都會引起其他要素的變動。因此，作為項目的主要負責人，需要統一考慮項目管理每個知識領域之間的平衡關系，對各項目要素進行優化配置和組合，進而進行動態管理，使之在項目中合理流動，使資源得到合理地、高效地利用，從而實現提高項目管理綜合效益，促進整體優化的目的，最終保證項目的順利完成。

1、項目范圍管理

（1）明確范圍管理的重要性

項目范圍管理是指對項目包括什么與不包括什么的定義與控制過程。明確項目范圍，可以幫助項目經理盡早發現項目實施中的問題，有效進行項目控制，增強項目的可控性。在項目實施過程中，需求的變更經常發生，這就導致了項目范圍的變更，進而波及到項目進度、成本等其他要素的變更。譬如在項目初期，對項目設定的范圍比較小，因此在人員、成本配置等方面也都隨之變小。一旦項目需求發生變更，比如需增加某功能模塊的開發設計、某服務器的現場配置等，整個項目的管理都會受到相應影響。因此，為了使項目的管理者能夠更加有效地應對各種需求變更情況的發生，迫切需要建立一種范圍控制機制，例如，與用戶方隨時進行溝通協商，設立和變更控制系統等，力爭有效地降低項目范圍變更對項目的影響，保證項目順利實施。[2]

（2）造成項目范圍劃定不清的原因

項目初期，項目負責人對項目需求分析、理解不夠詳細，便盲目進行系統設計，導致工程進展到一定程度后，發現了問題。這時，再對項目范圍重新進行界定，不但可能會影響到工程進度，還可能會造成重大成本損失。

在項目的具體實施過程中，沒有制定好科學有效的范圍控制體系，導致在有需求變更發生時，沒有可以參照依據。

（3）本項目中范圍管理的實施情況

再好的計劃也不可能做到一成不變，變更是不要避免的。因此在項目初期，項目組便根據公司和項目的實際情況，制定出清晰規范的范圍變更控制過程，使之對項目組的變更過程起到有效的指導作用。在具體的實施過程中，存在著多次需求變更情況的發生，比如說軟件開發中，某模塊功能變動，界面風格需要修改。因為此項變動是在項目范圍之內，所以我們組織變更控制委員會對變更所造成的影響進行了評估，并根據評估結果制定出相應的措施，使得各方所受到的影響降到最低；系統集成中，用戶方要求項目組在進行現場布置時將客戶機從5臺增加到20臺，變更屬于項目范圍之外，因此，項目組與用戶方代表進行了談判，討論是否增加費用，還是放棄變更。由于用戶方同意增加費用，所以項目組在要求用戶方出具書面的變更請求，并經過雙方簽字后，對項目范圍進行了變更，最終，達到雙方滿意的結果。

另外在項目的實施過程中，項目組還多次與用戶方進行例會交流。不僅保證了雙方在項目過程中對重要問題的認識一致，同時也避免了在項目實施后期范圍變更的巨大風險。

2、項目風險管理

（1）風險管理機制在系統集成項目管理中的作用

項目風險管理作為項目管理的重要內容,是項目管理成功的關鍵因素之一。對于一個系統集成項目，無論其規模大小，項目組在實施的工程中總會面臨著各種實施和管理問題。因此，如何在項目實施中有效地管理風險、控制風險，已經成為系統集成項目實施成功的必要條件。[3]

(2) 本項目中風險管理的實施情況

考慮到公司與項目的實際情況，在項目開始之前，項目負責人便擬定好風險控制計劃，對項目開展過程中可能會出現的不確定因素，例如，資源不足、項目資金短缺、系統開發主要依賴于一人、人員流動等情況，都制定了相應的補救措施。為了更好的控制系統集成項目風險，項目負責人還成立了專門的從事處理項目風險的小組，其任務就是在項目實施過程中，完成對風險因素相關信息的收集工作。要求小組成員應盡可能的了解所有可能發生的項目風險，特別是那些能造成直接經濟損失嚴重的潛在風險，負責把它們一一記錄在案，并制定成文檔，以便于對事件和主要風險因素進行跟蹤，對項目風險進行再評估。

3、項目溝通管理

溝通管理的目的就是要保證項目信息及時、正確的提取、收集、傳播、存儲以及最終進行處置，保證項目組內部的信息暢通。溝通管理貫穿于整個項目始終，并制約著項目管理中其它知識領域。在此過程中，項目經理的一個關鍵職責就是要促進項目團隊內部的溝通交流，以及項目和廣泛的外部利益相關者之間的溝通交流。

（1）與用戶的溝通

用戶和集成商表面是對立的兩個組織，實際上卻是一個統一體，雙方共同的目標都是希望項目能夠成功，因此他們之間的溝通是項目所有溝通中最為重要的。用戶方可能對IT技術、工程規范的了解不夠深入，集成商則可能對甲方需求和業務了解得不充分，使得雙方對工程的理解存在差異。

（2）項目經理與公司主管領導

公司領導對于項目執行過程中具體情況的了解與掌握主要就是通過與項目經理及其他項目組成員的交流。這種交流包括定期與不定期的兩種，項目組一般每兩周提交一次進度報告，列舉項目進展、與計劃是否有偏差、出現及解決了哪些問題等內容。不定期溝通則主要體現在項目遇到需要主管領導決策或處理的狀況時。與主管領導經常進行溝通，有利于梳理自己的工作思路，并從領導的支持中獲取信心。[4]

（3）項目經理與項目組成員

在項目執行過程中，項目經理經常處在兩難的境地，一方是甲方使用人員，而另一方是項目組內成員。當甲方對系統或項目施工提出問題并要求改動時，項目組技術人員往往找出各種理由予以否決，而這正是引起甲乙雙方矛盾的最主要原因。另外小組成員對任務分配、加班加點等狀況也常有抱怨。作為項目經理，應從理性角度出發，既要盡量滿足用戶方的合理需求變化，又要充分調動組內成員的積極性。在不失公允的前提下，充分展現個人魅力的作用。其他主要溝通管理中包含的關系還有，集成商/項目經理與設備提供商，與設計單位，與工程分包商等等。項目經理與各方進行溝通的示例如下，這些溝通基本貫穿整個項目周期。

四、結束語

經過多年的發展，項目管理已經成為一個較為成熟的領域，項目管理對信息系統集成項目所起的作用得到了軟件行業的廣泛認可。本文由于篇幅所限，不能對信息系統集成項目管理的所有范圍進行一一闡述。筆者僅結合在項目管理中的經歷，重點分析了項目管理中的范圍管理、溝通管理和風險管理對信息系統集成項目的影響。但是希望能通過對系統集成項目管理的研究，將項目管理的理論和系統集成公司的實踐有機結合起來，經過不斷的學習和科學化的項目管理, 使我們在今后的項目實施過程中，更好地滿足項目要求、降低項目成本、縮短項目工期、保證項目質量,提高系統集成管理效率，最終達到用戶需求和保障公司的利益。[5]

參考文獻：

淺論項目管理在信息系統集成中的應用

[1] 成功的項目管理. 蔚林巍. 北京大學出版社

[2] 項目管理知識體系指南(第3版PMBOK指南).美國項目管理協會

[3] 現代項目風險管理.王長峰.機械工業出版社

變更管理的目的和作用范文第3篇

中圖分類號：TU7 文獻標識碼：A

摘要:經濟效益是反映建筑工程項目是否成功的重要指標。而且隨著市場化競爭的日趨激烈，建筑施工企業對項目管理的要求將不斷增加，施工企業所面臨的挑戰也將越來越嚴峻，而對項目運作起支撐作用的資金，其管理及控制的水平對工程項目的成敗起著十分重要的作用，建立科學的成本管理體系有利于產生好的效應，獲得良好的經濟效益。文章將就建筑工程項目施工資金控制進行探討。

一、對建筑工程項目進行科學的資金控制措施。

1。健全資金管理的制度，如設資金管理的機構，建立專門的資金歸口管理制度，各單項部門相應成立資金管理小組；對資金管理職責、資金籌集、使用、審批、日常管理方面要做出詳細明確的規定，使資金管理有章可循，規范有序。

2。挖掘資金的使用潛力，提高資金的使用效率，就要充分發揮結算中心在資金管理中的監督、控制與協調功能，項目的結算均通過結算中心統一辦理，結算中心通過全過程的的監控以便充分了解整個建筑項目資金狀況。

3。通過招標競選，選取優化的施工設計方案，使預算誤差率控制在更小的范圍內，減小的預算風險；對施工過程中的設計變更、進度變更、施工條件變更，以及發包單位提出的新增工程等各種變更，要嚴格按變更程序執行；涉及到對設計圖紙或施工組織設計的更改及對原材料、設備的更換，須提供完整的工程變更文件，包括變更的概況、變更理由、變更后的設計圖紙、變更預算書及對合同價的影響等；工程變更均需先提交總監理工程師簽收、初審，并按有關權限和審查批準程序審批后以書面形式變更批示。

4。以現金流量為中心，以資金監控為重點，遵循這一資金管理的指導思想，嚴把現金流量的出入關口：合理利用銀行票據，降低企業融資的成本，加快資金的結算速度，節約人工勞務成本。

二、針對建筑工程項目的不同階段對工程資金控制的認識。

1。預付款階段：合理使用開工預付款。開工開始后預付款即入賬，并合理地使用資金，盡快形成生產規模，發揮預付款作用；在項目中要根據結算周期編制資金籌集及使用計劃，并要留有后備資金以應付突況，嚴格按計劃使用資金，減少資金支出的盲目性。

2。施工的準備階段：制定詳細的財務收支計劃、規章制度和資金近期計劃。由于資金在這個階段發生頻繁且數量大，這一階段要做好資金的控制。

3。施工階段：工程驗工計價后，及時從甲方取得工程預付或結算款，不能因周轉資金不到位向銀行貸款等造成項目成本增大。每月由資金管理部門根據其它業務口的資金使用量報資金使用計劃，嚴格按計劃進行資金管理，制定計劃時應考慮一些靈活因素在內；工程材料根據工程量和進度有序購買，減少資金的積壓；重點控制非生產性支出，確保生產資金需求；保證職工及工人工資的發放，提高生產的積極性；加快施工進度，施工工程要保質保量，減少因施工返工等原因帶來的工程成本增大，造成額外的資金支出。

4。工程交付階段：施工工程項目部分或全部驗收合格，這就要及時和業主單位辦理驗收交付手續，以便收回工程款，此時資金的形態也由成品資金轉化為貨幣資金。從整個項目來看，如果收入大于耗費量則項目實現盈利，反之則虧損，隨即在從甲方取得結算資金后應要做好資金的分配工作，如兌現職工的獎勵款、繳納稅金、向公司上繳資金款等

三、工程項目資金的內部控制的設計原則。

1。相互監督、牽制的原則。一項經濟業務必須經過具有互相制約關系的、互不隸屬的兩個或兩個以上的崗位或環節，使下級受上級監督，上級受下級牽制。但這并不是說各部門之間不配合。相反，各職能部門要相互配合，各崗位和環節應協調同步，業務程序緊密銜接，避免扯皮和脫節現象，緩解矛盾，減小能耗。

2。要堅持責、權、利結合的原則。根據崗位性質賦予工作任務和職責權限，規定操作規程和處理手續，明確紀律規則和檢查標準。

3。力爭以最小的控制成本取得最大的經濟效益，即要堅持成本效益的原則。

四、工程項目資金控制的方略探討。

1。施工中，按照工程階段下達項目編號、項目定額工時及產值，以明確項目成本目標，落實成本管理的責任，明確每部門、員工的成本責任和范圍，把責任成本分解到基層項目部、職能部門、現場作業層直至個人。費用控制需要各個部門協調一致，共同完成項目的費用目標。

沒有明確的職責分工則費用控制無從談起，所面臨的將只會是資源的浪費和效率的降低。只有明確職責，確定程式，才能保證項目在有序的控制下進行，提高項目的盈利水平。

2。在工程項目開始的前期階段，最重要的工作是進行報價估算，這是項目將來資金流入的主要來源。項目的費用控制中，有一部分是合理確定工程價款。

3。在控制過程中，結合設計階段的概預算找出主要費用控制點，推行限額控制，并組織對預算完成情況的跟蹤檢測，對偏離預算的問題進行分析，并提出解決辦法。

4。工程各材料的采購階段也是對費用影響較大的階段，市場上的新設備、新材料層出不窮，這些設備、材料的價格處在不斷的變化中，如果不能準確掌握這些設備、材料的價格，費用控制只能是被動的、盲目的。

5。做好合同管理：工程的設計、施工、竣工、維修、工程價款的計算和支付，一切都是按合同執行的。合同管理的滯后，不僅會增加生產經營的成本，難以有效履行合同，而且還會被要求承擔違約責任，給企業造成被動，帶來損失。加強合同管理不僅有利于我們安排生產和經營，而且有利于我們如期取得收益，獲得我們應得的工程收入。

6。做好索賠管理：索賠不僅能保護企業自身的正當權益，而且能提高經濟效益，這要求我們認真做好預防保護措施，建立健全索賠業務的各項管理制度；培養具有復合型知識結構和能力結構的，既熟悉工程業務又通曉法律和合同知識的，具有編制索賠文件和談判藝術能力的專業人才。

索賠首先要做好合同分析，主要分析合同的法律基礎、合同的類型、范圍、工期、價格、爭議的解決等內容。

實現對工程項目資金管理的科學化和嚴謹化是工程項目資金的控制即是對成本費用的控制的必然趨勢。成本費用的高低及其控制水平的優劣直接決定著項目實際的收益，關乎項目的投資目標能否實現。我們在日后的工程項目管理的工作中應繼續進行深入的探究。

參考文獻

變更管理的目的和作用范文第4篇

【關鍵詞】工程項目業主方 全面合同管理 要點 措施

工程項目合同是基于工程項目建設，對項目發包方，承包方及其他參與主體就各方的責任及義務加以明確規范的協議等文件。在工程項目合同管理環節，業主方起到承上啟下的重要作用，在工程項目的組織及建設中發揮了主導作用，應注重強化工程項目業主方全面合同管理，以保障工程項目效益。

一、工程項目業主方全面合同管理基本概述

工程項目業主方合同管理是在工程項目的建設方及投資方之間，本著工程項目建設的總體目標，與工程項目設計方、施工方、監理方及其他參與方共同簽訂的合同，以及該合同執行、評價及管理的總流程[1]。工程項目業主方合同管理的內容主要涵蓋如下方面：第一，工程項目前期各項工作的統籌安排。如工程項目投招標管理、項目設計方資質審查及設計方案的論證等。第二，工程項目中期施工環節的合同管理。如工程項目施工質量、工程量清單計量、支付管理、施工進度管理、施工安全管理及施工監理管理等。第三，工程項目后期環節的合同管理。這一環節主要涉及對工程項目進行驗收，如有質量問題，應對項目建設單位及項目承包單位的質量責任范圍進行劃分。

二、工程項目業主方合同管理的常見問題及難點

工程項目業主方合同管理的問題及難點，主要體現在以下幾方面：

第一，工程變更。工程變更涉及到施工變更及合同變更，施工變更中，主要是新增工程量及由此帶來的工程項目單價提升。合同變更主要是由施工變更而導致工程合同出現了新增工程細目，而新增工程細目又會增加工程項目的單價，由于直接關系到工程項目承包方的直接利益，因此，在對新增工程細目補充單價進行審定時，存在一定的難度。這里所說的難度一方面包括在新增工程細目補充單價的確定上，工程承包商出于自身利益，往往將補充單價設定的過高，另一方面也包括補充單價在內容構成上較為多樣，而各部位補充單價的編制及審定如無明確依據，極易導致工程項目業主方在應對合同變更時陷入被動。

第二，工程項目索賠。工程項目索賠是工程項目合同管理的延伸，工程項目索賠的主體既可以是工程業主方，也可以是工程項目承包方。作為工程業主方來說，其主要根據合同規定，對工程承包方的不履約行為及帶來的質量及風險損失進行索賠，如因工程項目承包商及分包商違約而出現的工程質量不合格，工程施工進度拖延等情況，進而增加工程項目成本及周期；工程施工中由于設計環節出現誤差而導致變更等。作為工程項目承包方而言，由于工程項目及工程環境出現變化，如因法律、政治、技術等要素的制約影響而導致工程項目出現施工費用及施工周期的變化等，工程項目承包商可進行索賠。在合同索賠處理上，如出現合同條款不明確，語焉不詳等狀況，極易加大工程項目業主方合同管理難度。

三、工程項目業主方合同管理的基本原則及管理的側重點

（一）工程項目業主方合同管理的基本原則

工程項目管理涉及到工程項目業主方、工程項目施工方及工程項目監理方，各方所處的位置及其利益聚焦點存在一定的差異性，工程項目業主方應注重將合同管理作為調節工程項目施工方、監理方的手段，以保障工程項目能夠實現質量、成本、進度、效益的協調統一。工程項目合同管理中涵蓋了合同訂立、合同履行、合同變更、合同解除、合同終止等諸多內容，作為工程項目業主方而言，其在合同管理中應堅持公平公正、系統全面、動態管理的原則，將合同審查、合同監督及合同控制作為開展合同管理工作的主要途徑。

（二）工程項目業主方合同管理的側重點

在工程項目合同中，業主方和工程承包方是合同的兩個主體，工程承包方要根據合同管理內容，對施工組織實施環節的質量及責任加以控制及履行，而工程業主方要本著公平公正的原則，借助工程價款結算對施工質量及責任加以考核及管理。

在工程項目業主方工程結算管理中，主要有工程項目前期結算、工程項目中期結算及工程項目的最終結算三個階段。其中，工程項目中期結算及最終結算較為重要，工程項目中期結算主要是指當工程承包方根據施工合同規定，在工程項目的部分工程量完成后，工程業主方對其工程量的實際完成部分進行核實后，在將預付款扣除其他需扣除費用后，向工程承包方支付的費用[2]。在工程項目中期結算中，要注重以下要點：第一，工程中期結算中的工程量要以實際完成為準，如超出合同工程量，要以現場簽證單、變更材料及相應審批資料。第二，如已完成工程量中存在質量問題及缺陷，要將其排除在結算范圍外。第三，在工程量計量、統計及結算支付等環節要遵守合同規定，不能進行程序簡化。第四，對應扣除款項及不符合結算要求的款項不予結算。而工程項目最終結算是工程項目業主方在工程項目竣工驗收后，在已完成竣工決算的基礎上支付的款項。在這一環節中，工程項目承包方在對工程量進行測算后，形成竣工結算報告并提交給工程項目業主方，工程項目業主方應對工程承包方的質量缺陷部分、應扣款項加以清查并扣除后，再向其支付款項，對各結算科目要確保數據準確。

四、提高工程項目業主方全面合同管理質量水平的措施

（一）深化工程項目業主全面合同管理理念，增強合同管理人員素質能力

首先，作為工程項目業主來說，工程項目建設進入了一個市場化及風險化時代，應深化全面合同管理理念，提高法律意識，增強風險防范觀念，要注重以法律手段維護自身的合法權益。其次，在提高對工程項目業主方全面合同管理重要性認識的同時，應通過培訓強化本單位合同管理人員的綜合素質，應組織相應的合同簽訂、執行及管理等專項培訓，提高其合同管理水平，從而防范合同管理風險。

（二）建立健全工程項目業主方全面合同管理的制度機制

工程項目的合同管理應貫穿到工程項目建設的全過程，工程項目業主方應圍繞工程項目建設目標，對工程項目的設計、施工組織、竣工驗收等環節建立操作性及可行性較強的合同管理制度，使其涵蓋合同洽談、合同擬定、合同評審、合同簽訂、合同履行、合同變更、合同終止等流程。與此同時，工程項目業主方要建立合同簽訂、履行及終止的動態化管理機制，以使工程項目實現投資、質量、安全、效益的協調統一。

（三）細化合同管理各個環節，提高合同管理質量

1.工程項目合同訂立環節。在工程項目合同訂立前，工程項目業主方應按照《投標招標法》及相關的工程合同法律法規，對工程項目的發包方式、合同價款的調整范圍及條件、合同文本的形式等加以明確，并結合工程項目特點，在招標文件中列出主要合同條款。此外，在工程項目合同訂立前，還要對工程項目的設計方案進行詳細審查，以為后期合同管理做好鋪墊。

2.工程項目合同實施環節。在工程項目合同實施中，工程項目業主方應行使在施工質量檢查、項目工程量計量及確認、施工進度控制管理等方面的職責[3]。如工程項目業主方將合同實施交由工程甲方負責，則工程項目甲方要全面履行其合同管理職責，尤其要注重對工程項目的現場施工質量進行嚴格控制，對重點及關鍵工序強化質量監管，最大化地減少工程變更、工程延期及工程索賠發生的幾率。

3.工程項目合同評估環節。在工程項目合同的評估環節，主要是對合同管理情況進行必要的總結，分析管理過程中存在的問題，對工程項目合同管理經驗加以整理，以便于后期更有效地實施工程項目業主方合同管理實踐。

（四）對工程項目業主方合同管理中的常見問題及難點加以防控

首先，針對工程變更，工程項目業主方要對變更部分進行審核，然后依據合同內容，確定工程變更是否成立。如工程項目招標文件及合同中明確規定了工程量變化不予計量的，發生工程變更時，則變更無效，這就需要工程項目合同管理人員熟悉掌握合同內容[4]。其次，針對補充單價的確定，工程項目業主方應對補充單價的確定范圍及原則在招標文件中加以先期說明，以便為后期可能出現的變更處理提供參考，補充單價水平編制應符合投標水平。第三，在工程項目費用索賠上，工程項目業主方應嚴格按照合同規定履行合約，對各類施工風險要素加以評估，將工程索賠概率降至最低。

五、結語

工程項目業主方在進行合同管理時，應堅持全面、整體、動態管理的原則，在工程項目合同簽訂、執行、評估等環節進行精細化管理，著重對工程項目合同管理中的難點加以預防及化解，以此保障工程項目能夠在合同的指導下有序開展，實現工程項目質量、效益、管理的優化提升。

參考文獻

[1]章立人，顧伯興.淺談建設工程中業主方對施工合同的管理[J].科技創新導報，2010，（15）：214.

[2]甄旭紅.建筑施工合同管理[J].城市建設理論研究（電子版），2015，（15）：1914.

變更管理的目的和作用范文第5篇

關鍵詞：IT企業；項目管理；項目范圍管理

中圖分類號：F27文獻標識碼：A

隨著信息技術的飛速發展，IT企業作為推動信息技術發展的重要力量，其地位在經濟發達國家提到了空前的高度，但經調查研究發現，IT企業項目（以下簡稱IT項目）的成功率不高、項目實施效果不容樂觀。影響IT項目成功因素有很多，但項目范圍管理的失控是主要原因之一，在實踐中，“需求蔓延”是導致IT項目范圍管理失控最常見的因素，IT項目往往在項目啟動、計劃、執行、甚至收尾時不斷加入新功能，從而使項目在時間、資源和質量上都受到嚴重影響。由此可見項目范圍管理的重要性。

一、項目范圍管理相關概念

范圍的概念包括產品規范和項目范圍兩方面內容，其中產品規范指產品或服務所包含的特征或功能，項目范圍指為了交付具有所指特征和功能的產品必須要做的工作。

項目范圍管理是指保證項目范圍規定的工作得以順利完成的所有管理過程。這個過程用于確保項目組和項目干系人對作為項目結果的項目產品以及生產這些產品所用到的過程有一個共同的理解。簡而言之，項目范圍管理就是：做什么？不做什么？包括什么？不包括什么？

二、項目范圍管理的作用分析

在現實的IT項目管理中，可以看到很多范圍管理不到位而導致項目失敗的例子。現從以下三個方面對項目范圍管理的作用進行分析。

1、確定項目范圍可提高項目成本、時間和資源估算的準確性。如果項目的具體工作內容不明確，項目的成本、時間和所需資源就不明確，項目完成的不確定因素將大大增加，面臨巨大的危機。

2、確定項目范圍有助于清楚地分派責任。在明確項目包括那些具體的內容、具體有哪些要求、完成的產品應達到什么要求等內容后，就為清楚地分派任務提供了必要的保障。

3、項目范圍、時間、成本三個約束條件是相互影響、相互制約的。時間、成本和范圍構成一個穩固的三角形，如圖1所示。（圖1）

大多數項目都會有明確的完成日期、成本和范圍的限制。時間、成本和范圍三個要素被稱為項目成功的三大要素。

在三角形中，任何一邊都不可能孤立地改變，如果項目范圍擴大，必然導致項目成本增加和項目工期的延長。不成比例的變化與孤立的改變某一邊是一樣的，都將破壞三角形的結構，最終招致項目失敗。因此，有效的范圍管理更像一門藝術，可以幫助項目經理在已經確定的時間和成本下完成項目目標。

三、影響項目范圍管理的常見因素分析

影響項目范圍管理的因素很多，經分析有以下幾種：

1、IT企業沒有完善的項目管理體系來指導項目管理工作。此種情況下，項目的成敗完全依靠項目經理個人的管理、領導能力，大部分項目都是以失敗而告終，因此建立健全項目管理體系是至關重要的。

2、項目范圍的定義不夠明確，不能量化，可驗證程度低。很多時候都是一些定性的要求，例如“用戶界面友好，可操作性強，便于使用及維護”等，類似這些模糊的界定往往是導致后續項目扯皮的根源。對項目范圍的明確定義，有經驗的項目經理及系統分析人員將起到關鍵性的作用。

3、客戶本身原因造成項目范圍管理上的困難。主要包括兩方面原因：一是客戶本身無法確定清晰的范圍定義；二是客戶有意拖延明確的范圍定義。

針對第一種原因，要向客戶方介紹或帶領其參觀已經完成的項目，消除對方的疑慮，清晰對方的思維。針對第二種原因，如果處理不好，不但無法做好范圍管理，還會影響雙方的合作關系，影響到可能存在的后續業務。此時，項目經理要組織人員做好攻關，軟硬兼施，讓客戶方負責人真心投入，提高對方領導的重視程度，加深項目干系人對各階段性工作的印象，擴大范圍定義在客戶方單位的認知度和影響面。

4、合同方面的原因造成項目范圍難以管理。在合同簽訂前銷售人員為了能夠盡快簽單，往往對客戶會有一些不切實際的承諾，在客戶的印象中項目產品已經是無所不包了，使得客戶產生很多不切實際的期望。另外，國內IT企業簽訂的合同一般都比較簡單，很少對項目范圍有明確規定，造成項目的范圍存在很大的不確定性，留下了很大的隱藏風險。合同簽訂后項目小組和客戶要有一個漸進的項目范圍交互、降低期望的過程，否則容易出現觀點沖突，對項目的推進造成影響。

四、如何做好項目范圍管理

要做好項目范圍管理工作必須先了解項目范圍管理的一些科學過程，然后認真按照這些科學過程進行項目的范圍管理。依據美國項目管理協會（PMI）項目管理知識體系指南（PMBOK）中給出的嚴格定義，其中包括啟動、范圍計劃、范圍定義、范圍核實、范圍變更控制等內容。

1、項目啟動過程。項目啟動是正式承認一個新項目的存在或一個已有項目進入下一個階段的過程。該過程有一個重要的輸出文檔是項目章程，項目章程粗略地規定項目的范圍，這也是項目范圍管理后續工作的重要依據。項目章程規定項目經理的權利以及項目組中各成員的職責，還有項目其他干系人的職責，這也是在以后的項目范圍管理工作中各個角色如何做好本職工作有一個明確規定，保證后續工作可以更加有序地進行。項目一般是由市場需要、經營需要、客戶需要、技術進步、法律要求等一個或多個需要而啟動的。

2、項目范圍計劃過程。范圍計劃的核心工作是編寫正式的項目范圍說明書和范圍管理計劃。范圍計劃編制是將產生項目產品的所需進行的項目范圍漸進明細和歸檔的過程。做范圍計劃編制工作需要參考很多信息，通常它對項目范圍已經有粗線條的約定，范圍計劃在此基礎上進一步深入和細化。范圍說明書在項目干系人之間確認或建立了一個項目范圍的共識、作為未來項目決策的文檔基準。在進行項目范圍規劃時，必須慎重考慮與權衡工具、數據來源、方法、過程與程序，以及其他因素，確保為項目而付出的努力與項目的大小、復雜程度和重要性相稱。

3、項目范圍定義過程。范圍定義指的是把項目產出物進一步分解為更小的、更便于管理的許多組成部分。一個好的范圍定義可以提高對項目成本、項目工期和項目資源需求估算的準確性；為項目的績效度量和控制確定一個基準；便于明確和分配項目任務與責任。在這個過程中，項目組要建立一個工作分解結構（WBS）。WBS的建立對項目的意義非常重大，它使得原來看起來非常籠統、模糊的項目目標一下子清晰起來，使得項目管理有依據，項目團隊的工作目標清楚明了。如果沒有一個完善的WBS或者范圍定義不明確時，變更就不可避免地出現，很可能造成返工、延長工期、降低團隊士氣等一系列不利后果。

4、項目范圍核實過程。范圍核實是通過參與者的行為正式確定項目范圍的過程。它要求回顧生產過程和生產成果，以保證所有項目都能準確、滿意地完成。這個過程是范圍確定之后，執行實施之前各方相關人員的承諾問題。一旦承諾表明你已經接受該事實，那么你就必須根據你的承諾去實現它。

5、項目范圍變更控制過程。范圍變更控制是指對有關項目范圍的變更實施控制。主要的過程輸出是范圍變更、糾正行為與教訓總結。再好的計劃也不可能做到一成不變，關鍵是對變更進行有效控制。

客戶在項目開始之前不能明確所有的需求，隨著業務的發展、客戶認識的提高，客戶的需求也在發生變化，客戶提出變更是不可避免的。變更并不可怕，可怕的是隨意的、沒有控制的變更。為了使變更有序，需要與客戶一起，建立變更控制委員會（CCB），制定嚴格的變更制度、變更流程，將一切非必要、非緊急、不合理、非高層領導意圖的“無效變更”屏蔽掉，同時采用變更申請表格和配置管理工具有效地管理變更。

五、總結

影響IT項目最后成功的因素是多方面的，包括項目管理的九大知識領域。有效的IT項目范圍管理對項目的成功運作具有重要的意義，范圍管理的成功與否直接影響到對項目進度、質量、成本的有效掌控以及對項目風險的控制。

（作者單位：1.合肥工業大學管理學院；2.宣城市委黨校）

參考文獻：