前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇商業資管模式范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

商業資管模式范文第1篇

［論文摘要］當今社會，電子商務飛速發展，已成為世界經濟新的增長點。廣西出現了一個敢于創新、勇于探索的企業——廣西糖網。它在不斷的嘗試、實踐中找到了適合自身發展的“電子商務+現代物流”商務模式，并取得了輝煌的成就。為了解其運作流程，探求其成功之處，作者對廣西糖網進行實踐調研，旨在為電子商務模式能否為其他企業所借鑒采用，電子商務在未來能否得到更好的發展提供一個現實依據。

一、前言

20世紀90年代中后期，信息技術快速發展，使B2B和B2C等電子商務出現了誘人的前景，電子商務帶來的跨越時空的方便、快捷和互動使它成為時展的趨勢。然而在我國，很多企業還沒有意識到電子商務的潛在魅力和巨大商機，這種新型的商務模式并沒有得到很好的發展。在這樣的形勢下，一個擁有超前的意識、超群的膽識的企業利用電子商務在業界站穩了腳跟，它就是廣西糖網食糖批發市場有限責任公司。

在糖界傳統的商務運作中，高的通信成本、購銷成本、協作成本大大增加了企業的負擔。在這種狀況下，廣西糖網經過多年的發展，找到了“電子商務+現代物流”的商務模式。依靠先進的電子商務和現代物流技術，廣西糖網改造了傳統的食糖流通貿易，使供給與需求之間的“時滯”變為“實時”，客戶之間的溝通與聯系更加便捷，交易更加公開與透明，極大地降低了買賣雙方的交易成本。廣西糖網至今已與上千的企業和個人建立了長期合作伙伴關系，這種新型商務模式保持著良好的發展勢頭。

二、廣西糖網運作流程

了解一個企業首先要熟悉其運作流程。廣西糖網作為買賣雙方交易的“中間人”，為買家賣家提供一個平臺進行交易，買賣雙方都必須先注冊成為糖網的會員，并支付一筆10萬元的保證金。白砂糖需求方多為企業和終端用戶，它們通過廣西糖網的網站(http：//)瀏覽糖市行情走勢和白糖價格，供給方將白糖的信息及價格公開，需求方根據實際情況比較選擇，進行公開競價。接下來買方向糖網下訂單，使用電子支付進行付款，注明相關信息（收貨人信息、白糖價格、品牌等），交易系統按價格優先、時間優先的原則自動對買賣指令撮合配對成交。接著糖網建立電子合同，形成電子倉單，傳真到貨倉，買家憑借有效證件到指定倉庫拿貨，這樣一筆交易就完成了。

三、廣西糖網發揮電子商務優勢之道

從廣西糖網運作流程的一些具體細節可以看出，它把電子商務的優勢淋漓盡致地展現出來了。正是因為這些優勢，它才贏得了客戶，體現了自身的價值。

1.廣西糖網是交易的組織者，采用先進的網上集中交易撮合系統，為客戶提供了一個穩定、快捷、安全的電子交易平臺。通過這個平臺，可以整合信息、交易、結算、物流等各個環節，將蔗農、食糖生產企業、食糖經銷商和食糖消費者等聯結起來，大大優化了傳統的供應鏈。

2.通過廣西糖網網站，可以時刻關注糖市行情走勢，獲得最新的交易信息。傳統白糖貿易方式是利用信件、電話和傳真傳遞等方式進行交易，每個環節都要花不少時間，有時由于人員合作和時間的問題，會延誤傳輸時間，失去最佳商機。廣西糖網采用電子商務模式建立了穩定的網上交易系統，面對巨大的持倉和交易壓力，系統具備信息實時性和交易穩定性，克服了傳統貿易方式費用高、易出錯、處理速度慢等缺點，極大地縮短了交易時間，為客戶及時地抓住了商機，使整個交易非常快捷與方便。

3.由于交易實行了電子化，使得地域上相隔很遠的客戶也能進行交易，降低了客戶的交易成本和銷售成本。例如，會員通過委托糖網電子商務交易平臺訂立白糖電子交易合同，合同以電子文件形式存儲于糖網電子交易系統，降低了傳統市場買賣雙方面對面交易簽訂合同所需的成本。

4.廣西糖網相當于一把公平公正的尺子。是交易的裁判員，所有客戶都要通過糖網在公平競價下完成交易，糖網對客戶起到監督作用。買賣雙方從交易的洽談、簽約以及貨款的支付、交貨通知等整個交易過程都在糖網上進行。通過廣西糖網通暢、快捷的信息傳輸可以保證雙方互相核對，防止偽造的流通。

5.具有很好的贏利模式。以收取會員費和每噸交易費或交收費所獲得的服務費為贏利，成功創造了電子商務價值，實現了本身具備的資源與客戶核心利益的結合，充分滿足客戶需求。

6.廣西糖網也是交易的服務者，是提供服務的平臺，所以優質的服務是重要的生存之道。糖網率先提出“主動滿意服務”的理念，著手打造“一個中心，九大區域”的客服體系，即以柳州總部為中心，在華南的廣州、中原的鄭州、西南的昆明等九大區域建立了自己的客服中心，總部客服與九大區域客戶實現聯網運作，用更多的先進技術手段來解決供應鏈中的疑難問題，客戶可以就近在區域完成更多的業務辦理。網站也開發相應“選擇”模塊來收集用戶對銷售服務的反饋意見。這樣使糖網的市場運營形成一個封閉的回路。糖網的管理層認為客戶的反饋意見不僅能提高糖網的售后服務水平，更能幫助他們獲得改進產品、發現市場的商業機會。

7.由于廣西糖網率先采用電子商務模式。至今已擁有規模擴張上、市場占有上和規則制定上的優勢，以及客戶價格、產量上的優勢。平均成本低于行業的平均成本，資金、人力和物力等資源在市場機制和電子商務的共同作用下，得到更合理和更優化的配置。所以，廣西糖網能連續多年位居全國同類市場現貨交易量榜首，并繼續保持著強勁的發展勢頭。

四、廣西糖網解決電子商務弱勢之道

廣西糖網不但把電子商務模式的優勢為己所用，更能在電子商務弱勢、瓶頸問題上不斷創新，探索解決之道。

1.安全性問題一直是阻礙電子商務發展的主要原因，之所以有很多企業還沒有采用電子商務模式就是考慮其安全問題，會不會給企業帶來麻煩。廣西糖網以超群的膽識、謹慎創新的態度進行探索，想出會員保證金的對策，即每位會員入會保證金為10萬元，廣西糖網在銀行開設會員履約保證金專用賬戶和貨款結算賬戶，用于代收代付或暫存暫付會員于網上交易發生的價款及各項費用，并按會員號實行分戶管理。當會員正進行一筆交易時，他的保證金即刻被凍結，在買家資金沒入賬的情況下，將從其保證金扣除，并有權要求由于價格變動導致其履約保證金低于規定標準的會員及時補充履約保證金。貨款結算時以“訂貨價格÷1.17×0.17”的標準暫扣開票保證金。因為此項措施切實維護了客戶的權益，如有一方毀約，必定要履行賠償。至今糖網的交易率是100%，在廣西糖網的監督下，任一筆交易都是公平和安全的。

2.物流一直也是電子商務的瓶頸問題，很多電子商務企業也是由于物流問題才限制了發展。廣西糖網積極創新，提出了現代物流思想，將信息、運輸、倉儲、庫存、裝卸搬運以及包裝等物流活動綜合起來進行集成式管理。

糖網的管理層認為，柳州有著良好的區位優勢，既是廣西食糖主產區，同時也是西南地區鐵路樞紐中心之一，利用柳州的區位優勢，綜合利用鐵路、水陸、海運和公路相結合的綜合運輸方式，一定能把食糖配送業務發展起來。另一方面，廣西糖網在全國食糖主要產銷區云南、湛江、廣州等地設立異地配送倉點140多個，實施鐵路、公路、水運、海運相結合的綜合運輸方式，在全國范圍內編織了一張龐大的、名副其實的“糖網”。廣西糖網在物流一些細節上也十分注意，例如賣家將貨入庫時，糖網會對白糖進行仔細檢驗，確保沒有臟包、潮包的出現，保障買家的切身利益。若買家對糖的質量仍有質疑，糖網會聯系國家質檢中心對糖進行檢驗，切實做到讓買家放心。在運輸之前，糖網會對白糖進行拍照，避免運輸過程中出現問題而導致雙方發生糾紛的意外出現。廣西糖網的九大服務中心每月都要進行一次巡倉，這不是一般企業都能夠做到的。目前廣西糖網交收管理已初步實現系統化，業務辦理更為科學和便捷，倉儲物流系統正在逐步開發和完善功能，目標是盡可能降低物流的總成本。

如果說“電子商務”交易模式的引入為廣西糖網的起航創造了先決條件的話，那么“現代物流”模式的成功運用則為廣西糖網的不斷做大做強奠定了堅實的基礎。現代物流大大縮短了食糖流通的周期、降低了傳統交易方式下的交易成本，更加有利于商品的流通，擴大了市場的功能，使廣西的食糖在全國范圍內獲得更合理的配置，充分體現了廣西糖網作為“全國食糖產銷橋梁”的服務功能。

五、未來展望

至今，廣西糖網采用的“電子商務+現代物流”模式已經幫助糖網擁有相當的規模和市場占有額，在業界創造了一個又一個新高，可以看到這種新型商務模式經過實踐和探索，對企業產生了極大的助益作用，大大提高了廣西糖網商務活動的水平和服務質量。廣西糖網取得成功不但是因其發揮了電子商務的優點，而且以不斷創新、積極探索的精神解決了電子商務的弱勢，進一步證明了電子商務是現代經濟發展的方向，是對傳統貿易方式的一次劃時代的革新。電子商務給企業帶來了無限的商機和活力，給消費者提供了極大的便利，它不再是一種可有可無的選擇，而是每個企業生存發展都要考慮的事情。電子商務鑄造了廣西糖網的輝煌，在未來必將蓬勃發展，鑄造更多企業的輝煌！

［參考文獻］

［1］游夢梁,李東華.企業電子商務模式［M］.廣州:廣東人民出版社,2001.

商業資管模式范文第2篇

關鍵詞 電子商務 企業管理 創新

中圖分類號：F724.6 文獻標識碼：A

電子商務是當代信息技術，尤其是計算機和通信技術在現代企業管理中應用的一種體現，電子商務在生產、流通等領域最直接的體現就是采用以計算機為基礎的自動信息處理方式，包括原材料管理、資金轉移與支付、產品的營銷、產品的交易、市場信息的搜集處理等，幾乎可以涉及生活的各個方面。正因為IT，尤其是EDI，Internet/Intranet等現代IT技術在企業管理中得到了廣泛的應用，電子商務才得以在現代企業運作中占據重要的地位。電子商務是建立在現代IT的基礎之上，而不是憑空產生的商業運作模式。

1 電子商務對企業管理的影響

電子商務更重要的是它使企業的管理模式，或者說企業經營者的經營模式發生了深刻的變革。這種轉變不是偶然的，它有其必然的變化規律。從企業的經營目標來說，以往企業的經營目標經歷了以產品為導向、以銷售為導向、以利潤為導向等階段，但這些戰略目標隨著時間的推移已不再適應時展的需要。同時，迅速發展的現代信息技術以驚人的速度滲入企業采購、生產、庫存、銷售等各個方面中。市場的變遷以及信息技術的普及使得企業的管理者開始思考各種全新的經營管理模式來適應內外部環境的變革。管理者認識到，大而全的食業擴張戰略永遠不可能趕上瞬息萬千的市場變化速度，企業只能專注于自身的核心業務才能“以靜制動”，而不是陷入那種為了控制整個生產鏈而進行的低效擴張旋渦中。

2 電子商務背景下企業管理存在的問題

電子商務的發展對傳統的企業管理提出了嚴峻的挑戰，特別是傳統企業的組織形式、業務流程、財務管理、企業文化等方面都很難適應電子商務發展的需要。

2.1企業組織向扁平化、網絡化轉變

傳統的企業組織層級觀念非常嚴重，中間管理層十分龐大，在一些大公司中尤其明顯。而電子商務的發展使得這些中間層變得日益多余，企業組織結構必須向扁平型發展。我國的國有大中型企業都是從計劃經濟體制下轉制而來的，組織機構的設置層級觀念十分嚴重，中間管理層數量比國外的大企業還多，必須進行徹底的改革。

2.2業務流程必須進行重組

業務流程是指企業為完成某一個目標或任務而進行的一系列跨越時間和空間的邏輯相關活動的有序集合，它是把輸入轉化為輸出的一系列相關活動的結合。在傳統的企業管理中，業務流程僅僅被狹隘地理解為組織范圍內的生產過程，即人、機、料相結合的作業處理過程。電子商務對企業內部、外部的業務運作方式產生了很大的影響，企業傳統的業務流程已經暴露出深層次的問題，在推進電子商務發展過程中，必須下大力氣進行調整。

2.3傳統的財務管理面臨挑戰

在傳統的企業財務管理中，營運資金尤其是現金等速動資產的管理需要耗費財會人員大量的時間、精力，以紙面為依據的支付方式存在著諸多不便和困難，如支票、匯票的印刷、郵寄以及在流通或轉讓過程中的簽章、背書、檢驗等繁瑣手續，既容易出錯，又耗費大量的時間和精力。對一些必須依靠財務數據迅速做出的經營決策，往往由于財務數據的滯后而使決策失效。所以說，傳統的財務管理也已越來越不適應電子商務發展的需要。過去單機處理的會計電算化階段行將結束，財務數據聯網、實時動態處理的網絡財務階段已經來臨，我國企業必須在財務管理方面適應電子商務發展的需要，使其更好地為生產經營決策服務。

2.4企業文化亟待創新

企業文化是指企業在生產經營和管理活動中所創造的具有本企業特色的精神財富及其物質形態，包括企業價值觀、企業哲學、企業精神、企業形象、企業道德、企業民主等內容，它在企業的發展過程中具有導向、約束、凝聚、激勵和輻射的作用。

3 企業實施電子商務的有效途徑

一種是由內到外，是在企業內部信息系統的基礎上，通過Internet向電子虛擬市場拓展，實現網上交易。這種途徑對于信息化程度較高的企業來說是水到渠成的事情，企業只需利用Internet技術改造網絡，建立與業務伙伴的數據共享即可。另一種是由外到內，首先建立一個電子商務站點實現企業的網上交易，然后將電子商務站點與企業內部的信息系統整合在一起，實現業務流程的自動化和系統化。后一種方式，對于一些還沒有完全建立內部信息系統，又想利用電子商務拓展業務的企業，是可以采取的一種方式。任何一種方式最終都是結合在一起的，即對外的電子商務交易系統部分與企業內部的管理信息系統部分要整合在一起。

4 結論

信息技術促進組織變革的進行，而組織又不斷地進行自身的改造與創新，去適應電子商務的經營環境，在這種良性的雙向互動中，企業的發展被推向新的高度。

參考文獻

[1] 譚曉林，周建華.影響企業電子商務采納的關鍵因素研究[J].中國軟科學，2013（1）.

[2] 李丹.我國中小企業電子商務發展的現狀及存在問題的探討[J].商業經濟，2013（2）.

商業資管模式范文第3篇

【關鍵詞】工程管理咨詢公司；商業模式；創新

1. 商業模式

1.1商業模式的定義

商業模式，至今還沒有一個可以達成共識的答案。運營模式流派認為商業模式是企業通過內部流程和結構來實現價值的創造。Chesbrough認為商業模式是“技術開發和價值創造之間的協調轉化機制”。Petrovicr認為“商業模式不是對于復雜的社會系統本身的參與者、關系和流程的描述，而是描述了一個商業系統隱藏于實際業務流程后的價值創造邏輯”。盈利模式流派獲得了大部分人的支持，即認為商業模式等同于盈利模式，是企業獲得利潤的方式。Rapper認為“商業模式是公司通過價值鏈上的定位來賺錢的方式，是公司通過創造收入來維持自身生存的商業方式。”Geoffrey認為“商業模式就是企業賺錢的方式”。此外，還有系統構成流派，定義的商業模式為多個相互制約相互聯系的構成要素組成的系統。國內學者李振勇定義商業模式為“為了實現企業價值的最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提品和服務使系統持續達成盈利目標的整體解決方案。”

1.2商業模式的核心組成部分

因對商業模式的定義理解不同，商業模式的組成要素也有著不同的看法。大多學者認為商業模式組成要素數量為5到10個左右，出現頻率最高的要素有核心競爭能力、客戶關系流程、價值主張、消費目標群體、分銷渠道、價值配置、合作伙伴網絡、經營結構、收入模型和盈利模式。在這10個頻率較高的要素中，一個成功的商業模式最核心的4個部分應該為核心競爭能力、客戶關系流程、經營結構和盈利模式。

2.當前工程管理咨詢公司商業模式

2.1工程管理咨詢公司的核心競爭力

企業要完成一系列實現價值的活動，需要一定的資源、技術、人力等，支撐著企業在商業競爭中獲得利潤的能力，叫做核心競爭力。例如科技型企業對核心技術的掌握，工程管理咨詢公司成熟的管理體系等等。核心競爭能力是商業模式的支撐點，是決定商業模式是否成功的核心因素。

對于工程管理咨詢公司來說，核心競爭力可以是成熟的企業綜合管理體系，它包括企業的管理系統、物理技術系統、員工的知識與技能、價值與規范等，具體表現為企業有一個完善高效的項目管理團隊，有項目管理運作和流程管理標準，有完善的人才培養與引進體系，有能滿足企業內外數據交流的信息化系統，能在市場中保持競爭力的企業資質等級，等等。

2.2工程管理咨詢公司客戶關系流程

客戶關系流程是企業為客戶提供服務的全部過程，它體現的是一個交易的流程。企業的商業模式創新是否成功，最終還是要通過客戶流程來進行檢驗。尤其是以滿足客戶需求為根本目標的項目管理咨詢公司更是要注重對服務流程的理解與把握。

工程管理咨詢公司的客戶關系流程就是通過項目管理手段實現的。項目管理是全過程的管理，工程管理咨詢公司的服務流程，就是項目管理的流程。工程咨詢公司應從全過程的項目管理理念著手，去審視客戶關系流程，發現創新點。例如“管監合一”的項目管理模式，正是對全項目壽命周期管理咨詢服務的最好體現。

2.3工程管理咨詢公司經營結構

經營結構體現企業與顧客以外的其他商業伙伴之間的交易關系，包括企業達成經營目標所需要的內外部的業務環節、各商業伙伴與企業間關系、與商業伙伴合作與交易的方式方法等內容。經營結構為企業提供了在復雜競爭環境下尋求合作的途徑，是商業模式創新必不可少的因素。

項目管理是多方參與的復雜體系，包括業主方、承包方、設計方、供應商、咨詢方等多個利益相關方參與其中。工程管理咨詢公司作為咨詢方進行全壽命周期的項目管理服務必然將會與參與各方相互合作以保證項目管理的順利進行。同時，咨詢方的項目管理必然與業主方的項目管理、施工方的項目管理相互聯系、協同。如果業主是項目管理咨詢服務的客戶方的話，那么參與建設項目的施工方、供應商、設計方都可以成為是工程管理咨詢公司的商業合作伙伴。與項目管理參與各方的良好合作關系必然保證項目管理咨詢服務的順利進行。

2.4工程管理咨詢公司的盈利模式

在商業模式中，企業的核心競爭能力是基礎，客戶關系流程和經營結構作為有力保證，而盈利，是商業企業的最終目標。盈利模式是企業如何通過價值鏈獲得利潤，這包括通過何種方式盈利、從何處盈利以及如何平衡風險與收益等內容。

對于工程管理咨詢公司而言，盈利模式應包含以下三個方面：一、工程管理咨詢公司提供的項目管理服務獲取利潤的來源是什么，有無主要的客戶群。二、工程管理咨詢公司獲取利潤的主要途徑是什么？是降低管理服務的成本、提高管理服務的效率還是其他特有的途徑。三、工程管理咨詢公司的盈利模式存在哪些風險，收益與風險的對比情況如何。

3. 當前工程管理咨詢公司的商業模式存在問題

如果從商業模式的角度去審視，就會發現工程管理咨詢公司內部和外部面臨著許多影響公司發展的問題：

3.1業務渠道單一

工程項目管理是全過程的管理，但現在市場上的大部分的工程咨詢公司的業務都是比較單一的如工程監理服務、造價咨詢服務或者是招標服務等。由于項目管理模式發展不完善，缺乏專業化系統化的人才尤其是同時具有理論和實踐經驗的尖端人才，大部分咨詢企業目前并沒有形成成熟的獨特的技術服務體系，造成了工程管理咨詢公司的業務渠道較單一，缺乏突出的核心競爭力，利潤低的困難局面。

3.2地位尷尬

事實上，業主方現多采用削弱咨詢公司管理職能或者只賦予咨詢公司監理的職能。同時，業主方也不愿意交出如投資控制和進度控制等控制權，而工程其他參與方不愿意接受咨詢公司的職能管理。

在工程建設過程中，如果咨詢公司的為客戶提供服務的過程并不能做到全過程全生命周期，那么嚴格意義上講，其作用和意義就要大打折扣，形成責任無限大而權利非常有限的剪刀差，當然，合理的取費也就存在問題。

3.3承接任務困難

我國的工程管理服務并未實現公開招投標。另外，我國的工程咨詢行業并沒有建立一個強制或具有指導意見的項目管理服務的收費標準。那么在這種情況下，咨詢公司就必須通過關系介紹或者低價競爭的手段贏得業務。這就造成了咨詢公司依靠不合理的低價來競爭業務，必然會影響到項目管理服務的質量。

因此，從商業模式上來看，商業伙伴的作用就凸顯，咨詢公司需要在現有的經營結構上做出創新，挖掘商業伙伴。

3.4盈利模式存在很大的風險

工程管理咨詢尤其是從事監理業的公司較多，競爭異常激烈。許多咨詢公司并不能有效的估計成本與利潤，很多咨詢企業盲目的采取低價競爭的手段，很大程度上影響了企業的長遠發展。

商業模式中的盈利模式部分，注重企業的經營風險以及獲取利潤的主要途徑。從財務的角度看項目管理咨詢公司的競爭手段，會發現企業運營中的來自方方面面的風險，必須對盈利模式做出調整。

4. 工程管理咨詢公司商業模式的創新思路

4.1注重對人才的培養和高端人才的引進

人力資源是企業的核心資源，咨詢企業成熟的項目管理體系中，更應以對專業人才的培養和引進為突破口。現在精通工程技術、法律、經濟、管理以及具有豐富項目管理實踐經驗的咨詢工程師十分缺乏。企業應當大力引進高端咨詢工程師作為企業的支撐性技術人才。與此同時，應注重培養市場調研人員、方案策劃及評審專家、技術經濟以及估算工程師、投融資管理人才等作為能滿足全過程項目管理咨詢服務的骨干人才。

4.2注重企業的品牌建設，提升企業實力和競爭能力

工程項目管理一體化的趨勢對咨詢企業來說是發展的機遇和挑戰，要求咨詢企業參與建設項目的全過程管理，需要具備可行性研究、勘察、設計、招標、施工監理、造價咨詢等一系列的相關資質和能力。工程項目管理咨詢公司想要在激烈的競爭中脫穎而出，一定要首先具備相關資質，同時還要有品牌優勢和實力，來贏得客戶的信服，獲取任務。

4.3開展信息化建設

近年來，工程建設與信息化結合越來愈密切，信息化在工程項目管理實施過程中，起到了提高項目管理工作效率、規范項目管理流程和有效目標控制的作用。

咨詢企業的信息化建設首先應建立起企業內部的信息網絡，保證企業員工間的信息資源的共享，同時滿足項目進行過程中各參與人員的協同配合。其次，咨詢企業應當激勵員工學習國內外先進的項目管理軟件，利用信息化的手段去解決項目管理過程中的問題，掌握先進的管理手段，提高工作效率。

4.4通過在共同客戶目標群中挖掘商業伙伴

工程項目管理咨詢公司的宜采用合伙制公司的形式。因為咨詢企業是高智力密集型企業，依靠的是高端人才尤其是尖端項目管理人才，非專業人才股東來進行公司決策不易調動員工的積極性。可以借鑒國際經驗，采取合伙制公司形式，合伙公司的合伙人由工程技術專業合伙人組成，對客戶而言更容易使人信服。工程咨詢公司可以從沒有利益沖突的、有著共同服務目標的施工方、供應商、設計方中尋求商業伙伴，快速的形成合作機制。

4.5創新工程項目管理模式

工程管理咨詢公司應從客戶關系流程著手改進著手，為客戶提供項目管理服務，對投資、質量和進度等進行控制，通過對項目管理過程的思考與改進，提升客戶的滿意度。“管監合一”是將項目管理和工程監理相結合的管理模式，在“管監合一”的模式下，監理只是咨詢公司提供項目管理服務的內容之一，采取這種管理模式可以強化管理職能，統籌規劃，減少多頭領導帶來的協調問題，提高工作效率和經濟效益。

“管監合一”體現了咨詢公司全項目周期管理的思想。項目管理咨詢公司隨著項目的進行提供相應的服務，全過程的項目管理有助于實現項目總體目標的合理優化，確定責、權、利的合理分配。同時，“管監合一”的管理模式，與客戶簽訂一系列的整體合同文件，有助于通過合同管理有計劃地開展對客戶的服務流程，并通過合同有效地進行目標控制，及時檢查、反饋、糾偏，以實現客戶對項目管理服務滿意的目標。

5. 結語

目前，在我國工程管理咨詢服務不完善的情況下，項目管理咨詢公司應主動發出擊，積極探索，從商業模式創新角度提出解決方法和途徑。商業模式由核心競爭力、客戶關系流程、經營結構和盈利模式四個部分組成。工程管理咨詢公司應主動提升自身的核心競爭力，提升客戶對服務的滿意度，積極挖掘商業伙伴，擴展業務增加利潤來源，通過創新，推動企業不斷進步。

參考文獻：

[1]王洪. 初議工程建設項目管理服務的組織模式[J]. 建設監理， 2008，（6）

[2]王巖.加強工程咨詢企業管理提高核心競爭力 [J].商業經濟，2011

[3]周羿.工程監理企業開展項目管理服務的研究[D].同濟大學碩士學位論文，2011

[4]李永紅. 工程咨詢企業的項目管理服務[J].黑龍江科技信息，2009（11）

[5]蔣藝. 基于傳媒性的服務型企業商業模式創新[D].廣西大學碩士學位論文，2011

商業資管模式范文第4篇

關鍵詞：電子商務；企業；物流管理模式

一、電子商務的內涵

電子商務是隨著互聯網技術的不斷發展而逐漸產生的，其將用戶所需要的信息在互聯網上真正實現了融合。電子商務從根本上徹底改變了企業和外部聯系的途徑與基本方式，真正實現了企業資源科學化配置，進而能獲得縮短商品流通周期與流通基本環節，提升企業運作的效率與服務質量，進一步降低商品銷售的相關成本，加強了企業在市場上的競爭力。電子商務從本質上來看，屬于知識經濟，具有商務運作模式與影響企業內部管理模式與組織結構的作用。

二、電子商務和企業物流發展之間的關系

（一）物流管理屬于電子商務活動中的組成部分

電子商務服務對象并不受地域方面的限制，這對企業來講，以快速度、低成本將商品送達至消費者手中，是吸引消費者的非常重要的條件。因此，電子商務方面的現代化需要構建高效、低成本物流運作管理系統，這是網絡經濟電子商務本身發展的需要，同時還是企業當前需要去面對的實際問題。隨著電子商務的迅速發展，物流管理已經在電子商務的整個流程當中占據了十分重要的地位，可以說是電子商務活動中的關鍵部分。

（二）物流管理是開展電子商務的重要保證

將實物電子商務是依托互聯網來實現訂貨的，依靠物流體系來進行送貨。然而將商品能夠順利送到消費者手中，來實現商品空間上的轉移，這才真正標志著整個電子商務過程的終結。整個物流系統的效率，決定著電子商務是否成功的關鍵。所以，構建適應企業發展的物流管理系統是確保實現電子商務的保證。

（三）電子商務讓企業的物流管理目標更為明確，完善了物流管理

完善的互聯網技術與電子商務的不斷發展，企業才能構建高效物流一體化的“第三利潤源泉”。這時的物流管理應該是將生產企業當作是一個起點，并且再經過物流和銷售企業，最后達到消費者的供應鏈系統一體化的物流過程，其管理的基本目標是想經過多個環節之間的緊密配合，對產品實現適時適地的傳送，真正達到讓客戶滿意與低成本配送的完美結合。所以，物流管理的含義得到了進一步的延伸。

三、適應企業物流發展的新管理模式

商業資管模式范文第5篇

企業集團是以一個實力雄厚的大型企業為核心，以產權聯結為主要紐帶，并輔以產品、技術、經濟、契約等多種紐帶，將多個企業、事業單位聯結在一起，在經濟上統一控制、法律上各自獨立的企業聯合體。

上世紀90年代，主要發達國家掀起了戰后第五次企業兼并與收購的浪潮，“強強聯合，優勢互補，打造巨型航母”成為新建企業集團的旗號。針對國際經濟競爭格局的新動態，我國采取了積極的應對措施，以部門和行業為基礎組建企業集團，本著抓大放小的精神整合企業集團的資源，為企業集團打開上市之門，通過社會資金的大規模注入迅速擴充企業集團的綜合經濟實力。目前國資委麾下有196家大型企業集團，這些企業集團是我國國有經濟的基礎，掌握著我國的經濟命脈，是國內最具市場競爭力的企業集團。

我國上市企業集團的形成并不是市場機制自發作用的結果，很大程度上是國外力量推動以及政府主導、行政干預的產物。在經濟轉型中形成的我國企業集團，具有一定的特殊性：（1）擁有1個或者多個上市公司，直接融資和間接融資渠道都暢通，具有較高的資信等級。（2）許多企業集團不是單一法人經濟實體，集團公司和它的子公司都是具有法人資格和投資功能的經濟實體。（3）企業集團是多層次組織結構。核心層是一個控股公司，有雄厚的資產實力和資金實力；可以發揮投資中心的功能；核心層與緊密層之間的結合以資本為紐帶，它們主要以控股方式結成母、子公司關系；核心層與松散層企業的結合則一般為參股形式。（4）通過多元化經營來分散經營風險和獲取多種機會，進行跨行業、跨國界經營。

結算中心運作的原則及制度安排

我國部分企業集團比較重視內部資金融通，建立了結算中心或財務公司，但是仍然有數目不少的企業集團尚未建立內部資金融通機制，針對這部分企業，我們建議以計算中心作為出發點，因此下面我們重點探討結算中心建立及運行中具體的組織機構設置、制度設計和流程安排。

結算中心必須遵守以下幾個基本原則：（1）流動性原則。（2）安全性原則。（3）盈利性原則。（4）時效性原則。

企業集團建立結算中心，通過對子公司的賬戶進行內部資金的集中管理。內部的賬戶必須與外部的、商業銀行的賬戶之間進行有效的銜接，否則就達不到預期的管理目標。根據多數企業集團目前的資金集中程度、網絡化程度、成本以及財務集中管理要求，我們建議：結算中心選擇收支兩條線與限額管理相結合的賬戶管理方式，比較適合企業集團的現階段的資金內部融通要求；從長遠來看，選擇零余額賬戶管理模式，能夠獲得更高的內部資金使用效率。

企業集團建立結算中心需要進行一系列的制度改革，至少需要做出以下制度安排：

（1）企業集團要在內部各子公司推行全面預算管理，做好資金計劃。

（2）賬戶設立及限額管理。子公司和結算中心（代表集團總部）在指定的合作銀行分別開立外部賬戶，包括收入專用戶和一個支出專用戶，實行收支兩條線管理。

（3）資金在結算中心和子公司之間的調撥。開戶銀行定期將子公司收入專用戶上的資金劃入結算中心的銀行賬戶；子公司制定月度資金預算，結算中心基于該預算或經審批后的特殊申請款進行撥款。整個過程如下圖所示：

（4）內部資金融通。根據測定的子公司的最佳現金持有量，實行內部資金調度，制定內部存貸款利率及貸款管理規定等。

（5）外部業務的結算。外部業務結算一般由開展業務的子公司獨立進行。客戶將款項劃入子公司的銀行賬戶，然后轉入子公司的銀行收入專戶，為資金向結算中心上劃做好準備；結算中心按預算向子公司的支出專戶內撥入款項，子公司根據合同要求向客戶付款。

（6）融投資管理。結算中心依據現金計劃，制訂并實施企業集團整體的融投資計劃。如果內部資金不能滿足整個集團的資金需求，則由結算中心統一向外融資；如果出現資金富余，結算中心將進行短期或者長期投資。

內部資金融通的利弊及可行性

資本是企業經營和發展的一大要素，資本來源于內部資金和外部資金，外部資金是內部資金的補充。由于內部資金具有原始性、自主性、抗風險性和低成本性的特點，因此，挖掘企業集團內部資金資源，提高內部資金的使用效率，進行內部資金融通是企業集團資本管理的一大任務。

我們對中國電信集團、中國通用技術（集團）控股有限責任公司等上市企業集團進行了內部資金管理的調查，發現這些企業集團在內部資金融通方面存在不少問題。例如，某些企業集團內部各省公司的現金管理各自為政，都實行了財務集中管理，但是出現現金富余的省公司與資金匱乏的省公司之間沒有資金調劑的機制，尚未建立以企業集團價值最大化為目標的內部資金融通體系；某些企業集團雖然以財務總部作為調劑中心控制各個子公司的現金余額，采用市場融通方式進行內部資金融通，但是，這一內部資金融通機制不健全，集團還做不到集中結算，對子公司的資金還不能實時監控，對子公司的資金調撥也缺乏充分的法律依據。

建立和完善集團內部融資機制，是提升上市企業集團價值，增強其市場競爭力的有效途徑，對提高企業的管理水平有重大的價值：（1）可以規避信息不對稱造成的投資風險，提高企業集團資金配置的效率。企業集團對子公司的經營狀況非常了解，在進行財務決策時會注重“整體利益觀”，可以克服子公司投資時容易出現的以鄰為壑矛盾，減少子公司投資高風險、高收益項目的可能性。（2）降低企業集團的融資成本。融資成本是企業為了獲取發展所需資金而支付的交易成本。在企業集團內部資金劃撥成本小于市場交易成本時，建立內部資金融通機制來代替外部融資，這種管理上的協調就可以比市場機制的協調帶來更高的生產力、更低的成本和更大的利潤。

此外，建立、健全企業集團內部融資機制，充分利用各自公司的閑置資金，一方面有利于減少集團外部融資的總額，節約利息費用，另一方面也有利于統借統還，獲取規模經濟的效益。（3）獲得稅收上的差別利益。企業集團通過內部資金融通，由集團中享受企業所得稅稅收優惠政策的企業向其它成員企業調劑資金時，企業集團的利潤實際上從高稅率企業移到了低稅率企業，有利于降低企業集團的所得稅，提高其凈利潤和企業價值。

事物總是一分為二的，企業集團建立內部融資機制也存在一些弊端：（1）加大了企業集團的財務風險。由于外部融資權通常集中于集團公司，集團公司必須滿足子公司發展的資金需要，意味著子公司的違約風險最終要由集團公司來承擔。（2）不利于企業預算約束機制的建立。子公司之間相互調劑資金余缺，企業的債權人由外部人轉變為內部人，由于企業集團成員利益休戚相關，即使債務人不能到期還本付息，債權人也難以通過提請債務人破產來求償，容易導致債權人對債務人的約束失效，從而滋生債務人的道德風險，從而危及企業集團內部融資機制的順利運行。

盡管內部融資困難會帶來一些不利的影響，縱觀全球500強的大企業集團，他們幾乎無一例外地整合整個企業集團的資源，運用ERP系統，對企業集團的資金、技術、市嘗人員、關系都進行統一管理。我國許多上市企業集團的子公司遍布全國，由于地區差異以及多元化經營，集團成員之間資金余缺互補性強，具有集團總部進行內部資金調劑的良好基矗為了縮短與世界500強企業集團之間的差距，躋身世界前列，我國上市企業集團必須刻不容緩地加強內部資源的集中化管理。

內部融資管理模式比較

實行內部資金融通需要借助一定的管理模式，在企業集團內部資金融通中常見的有三種管理模式：內部銀行、結算中心、財務公司。內部銀行適用于單一法人企業集團，例如四大國有銀行、中國移動通訊公司等。鑒于我國大部分的企業集團具有集團公司／股份公司（或者子公司）的二級法人結構，選擇內部銀行管理模式存在法律上的不可操作性，因此，可供選擇的只能是結算中心或財務公司管理模式，它們也是目前國外企業集團采用的主要模式。

結算中心是代表企業集團母公司進行資金管理的內部職能部門。結算中心的主要業務為（1）資金結算：為子公司開立結算賬戶，將分散在各家銀行的賬戶統一集中管理。（2）監督控制：透過資金結算，觀測所屬成員的經濟信息，掌握并控制子公司的經濟行為。（3）信息反饋：透過現金流量的變化隨時摸清子公司的營運狀況，尋求管理的重點、難點和要害，幫助集團決策層加強微調整合。結算中心的管理目標是企業集團控制資金的流量和流向，它的功能包括：（1）統籌安排資金，按照集團及其子公司的發展需求合理調節資金；（2）集中企業集團的財力，減少內部的資金積壓，盤活沉淀資金，減低銀行貸款和貸款利息，節約資金成本；（3）減少資金的體外循環，加快資金的周轉，提高資金的使用效率。

財務公司是由大型企業集團各成員企業共同投資參股，并經中國人民銀行總行（目前改為中國銀行監督管理委員會）批準設立的非銀行金融機構。它是獨立核算的企業法人，在業務上接受銀監會的領導、管理、監督和稽核，在行政上隸屬于企業集團，其業務范圍嚴格限制在集團內部。中國人民銀行相繼于1996年頒布了《財務公司暫行管理辦法》、1997年下發了《關于加強企業財務公司資金管理等問題的通知》、2000年頒布了《企業集團財務公司管理辦法》。這三個文件和《公司法》成為規范財務公司的主要法規。財務公司的主要業務包括籌資、融資、投資和信息服務，具有三大功能：（1）融資功能：通過發行金融債券、同業拆借、境外借款、票據貼現、再貼現等為企業集團開辟廣泛的融資渠道，滿足成員企業的融資需求。（2）投資功能：財務公司可以辦理集團成員產品的消費信貸、融資信貸、買方信貸、有價證券投資、金融機構投資、集團成員單位股權投資等。（3）中介功能：財務公司對內了解成員單位的財務狀況，對外熟悉金融機構的金融服務，故可以為成員單位辦理委托投資和委托貸款，承銷成員單位企業債券、咨詢、、擔保、信用簽證等，有利于增強集團企業內外部融資功能，優化產業結構，提高企業集團的競爭力。

結算中心與財務公司的本質區別在于：結算中心僅僅是企業集團的內部管理機構，不具有任何法人地位，在設立方面不需要外界批準；財務公司是一個獨立的法人，其權利和義務遠遠高于結算中心，在設立上有非常嚴格的要求，按照法律規定，申請設立財務公司的企業總資產必須不低于80億人民幣，所有者權益不低于30億人民幣，總營業額連續三年不低于60億人民幣，利潤總額不低于2億人民幣或等值的自由兌換貨幣等。

結算中心與財務公司這種地位、業務及監管上的本質差異，不僅決定了二者對企業集團價值的影響機制各有側重，還決定了二者在企業集團內部資金管理方面的局限性：（1）結算中心缺乏對外融資、金融中介和投資等功能；資金整體調度能力較弱，在滿足企業集團的資金需求及獲得最大化資金運用效益方面不盡人意；缺乏市場壓力，內部管理規范弱，對子公司的約束力比較差。（2）財務公司作為獨立的法人，它不能干預企業集團的經營管理，只能遵循商業化、市場化方式運作，不具有任何行政權力，不能強制要求成員單位將資金存入財務公司，不能辦理成員單位的對外核算業務，不能滿足成員企業所有的金融需求。

基于以上分析，我們可以得出以下結論：（1）我國具有二級法人結構的企業集團應該建立結算中心或者財務公司來加強內部資金管理。（2）鑒于設立結算中心和財務公司的復雜、難易和風險程度不同，沒有進行內部資金融通的企業集團應先建立結算中心，待時機成熟時再組建財務公司；已經建立結算中心的企業集團應該創造條件，完善運行機制，向錯誤公司方向盡快轉換。（3）上市公司的資金調度要受到《證券法》的約束，而且需要更高的透明度，在信息披露、財務管理方面受到更多的社會監督，海外上市的企業還要受到相關國家財務制度、信息披露制度及法律的約束，因此，擁有上市公司和非上市公司的企業集團，應該在上市部分和非上市部分建立物理上或財務上隔離的內部資金機制。

內部資金融通亟需解決的問題

1．子公司的最佳現金持有量問題

對企業集團的各個子公司的最佳現金持有量的確定，涉及到集團向子公司的資金劃撥數量，直接影響內部資金融通的效率高低，是內部資金融通中一個非常重要的問題。

確定最佳現金持有量，需要通過歷史數據的分析，以及對未來業務發展變化的預測，建立一個符合企業集團具體情況的模型。從原理上講，確定最佳現金持有量應該著眼于企業一個時間段內的現金需求，依據上期（月度、季度、年度）期末現金余額和投融資收益成本對比， 按照成本最小原則來確定。子公司的現金需求分為可預測需求和不可預測需求。可預測需求取決于貸款合同審批的操作時間、付款與收款政策、資金劃撥的頻率、銀行的效率及配合等等因素，可以編制現金流量時刻表來反映。不可預測需求是企業的預防性現金需求，具有不確定性，對其只能采用統計的方法進行預測，凈現金流量的標準差在一定程度上反映了現金需求偏離平均值的程度，可以通過分析企業凈現金流量的歷史時間序列的標準差來確定不可預測需求。

2．法律可能性問題

內部資金融通模式的選擇和建立要考慮是否符合有關法律法規要求。就結算中心而言，還沒有直接對其進行規范的法律法規。目前對它的爭議主要是結算中心吸收子公司的存款、向子公司發放貸款的行為是否違反《貸款通則規定》。有觀點認為這種內部資金融通違反《貸款通則》的規定，而《關于財務結算中心的幾點思考》（曾慶根，2003）指出結算中心的成員單位一般是集團內部的單位，相互間存在產權關系，且是集團核心企業的控股或參股單位，其資產都是屬于企業集團的，成員間資金流動是在企業集團內部流動，站在集團角度看，沒有資金流入流出企業集團，因此不存在資金借貸行為。根據財政部1997年10月21日《關于加強國有企業財務監督若干問題的規定》中“企業與關聯企業之間的資金占用要堅持有償使用原則，資金占用費率不得低于銀行同期存款利率”的規定，企業集團內部有償使用資金是允許的。綜合上述觀點，采用結算中心進行內部資金融通并不違法，企業集團可以放下這一思想包袱，利用結算中心這一模式加強內部資金管理，提高企業集團經濟效益。至于財務公司，則有中國人民銀行專門制定的《企業集團財務公司管理辦法》指導監督企業集團財務公司組建、運作等。

3．集權與分權的平衡問題

對于大型企業集團來說，把握好集權與分權的平衡是至關重要的。內部資金融通采取什么樣的方式、以多大的力度來進行，必須考慮到子公司的法律地位和在經營管理中的地位。由于我國多數企業集團的子公司是利潤中心，是面向市場的實際運營企業，其資金不應該被無償劃撥，否則就會扭曲子公司的行為，導致鞭打快牛現象，致使子公司的行為不利于集團價值最大化。此外，子公司資金的集中程度應該遵循效率優先原則，即使有集團公司統借統還，如果某些方式或者限額以內的融資由子公司實施更有效率，也應該將這部分融資權給與子公司。

4．信息溝通問題

根據企業管理的基本理論，企業資源的集中會帶來“統一”的好處：增加可用資源總量，降低資源成本，提高資源利用效率。其結果是企業資源配置得到優化。但是資源的集中也會產生“靈活”喪失的問題，例如，子公司的積極性喪失，信息的采集、傳遞和處理時滯延長，決策難度加大和錯誤決策的后果嚴重程度加大等等。當“靈活”的犧牲超過了“統一”的好處時，資源集中將帶來嚴重的負面影響。因此，內部資金融通的開展需要有一套完善的信息溝通機制作為保障，尤其需要注意縮短信息溝通的時滯、降低溝通成本、提高溝通效率以及把信息溝通制度化。