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人力資源計劃的重要性范文第1篇

關鍵詞：產業升級；人力資源管理；優化；培訓

中圖分類號：F276.5 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）05-0041-03

上海石化是一家煉油化工一體化綜合性石油化工企業，也是中國重要的成品油、中間石化產品、合成樹脂和合成纖維生產企業。企業建立之初，其產品以化纖為主，但隨著國民經濟發展，企業最初定位與市場需求漸漸不相適應，經二、三期工程建設，使上海石化在較短時間內完成了從生產化纖為主到油化纖塑綜合發展的轉變。2000年以后，公司又建設了以提高乙烯產能、煉油能力為主體的四、五期工程，實現向煉化一體化重化工發展和轉型。然而在企業產業升級的過程中，人力資源管理面臨的新問題，特別是人力資源結構的矛盾也凸顯出來。

一、企業人力資源管理面臨的主要矛盾

（一）化纖銷售比例逐步降低，崗位冗余

產業結構由以化纖生產為主向油化纖塑并舉，再由油化纖塑并舉向煉化一體化重化工發展過程中，各行業產品產量結構、銷售收入結構和從業人員結構都發生了較大變化，化纖部分產品總量和銷售收入在公司產品總量和總銷售收入中比重逐年下降。化纖生產裝置由于產品成本高、競爭力差，生產裝置開工率持續下降，部分缺乏競爭生產裝置已停產，生產裝置操作工面臨下崗，且為其配套的化纖檢修人員也同樣面臨下崗。下崗后員工收入將大幅減少，影響到員工家庭生活，也不利于員工和企業的勞動關系健康發展，員工內部安置的壓力逐年增大。

（二）煉油化工裝置新建擴容，操作人員緊缺

與此同時，煉油和化工業務卻在近幾年得到了較快的發展，新建裝置相繼建成投產，從事煉油和化工生產的員工緊缺，尤其是一線技能操作人員緊缺問題日益突出。要做好新建裝置配員工作，落實好新裝置操作工技能培訓，確保裝置建成后能按時開車。

（三）外部環境也對現有資源產生較大影響

隨著周邊區域特別是化學工業區中中外合資、獨資企業的化工生產裝置相繼建成投產，吸引了公司內部從事煉油和化工生產的具有豐富經驗員工的加盟，使一線技能操作工缺口越來越大。

上述企業人力資源上的矛盾，若不能及時解決，會嚴重影響生產裝置安穩運行。

二、人力資源結構優化的指導思想

首先，企業內部適當的流動機會可以提高員工的工作滿意度和工作效率。對富余人員，以轉崗代替下崗；對新裝置人員的需求，以內部挖潛代替招聘新進員工。轉崗不但避免了部分員工下崗的窘境，而且促進了企業內部的人員流動，不僅有利于全體員工安心工作，提高員工對企業的忠誠度，防止和減少企業人才的流失，還有利于調動員工的積極性和進取精神。同時，轉崗員工在企業中有著較長時間的工作經歷，管理者對其才能和品質有較準確和深入的了解，能降低誤用或錯用率。企業還可以減少招聘和培訓費用。

其次，既要儲備人才，又不能浪費人才，將關、停、并、轉生產裝置中優秀和骨干人員通過內部培訓轉到同類裝置儲備使用，確保關、停裝置今后市場好轉情況下仍能正常運轉，非骨干人員通過跨行業轉崗培訓轉到煉油和化工生產裝置使用。在轉崗培訓再上崗過程中始終秉持“構建和諧勞動關系”管理理念，結合公司內部人力資源的實際情況，開展了以盤活存量為核心的人力資源結構優化實踐，以實現人力資源內部優化配置和互補增值、提升員工職業技能、解決操作人員流失和進行人員儲備等目標。

根據企業產業、產品結構調整的進程，逐步推進專業化集中管理，將轉崗培訓考核再上崗工作規劃成5年的中期實施目標。主要目標是：通過開展轉崗培訓，一線操作工向煉油和化工裝置集中，實現通用工種向主體工種轉變，化纖崗位向化工崗位轉變。

三、人力資源結構優化的基礎性工作

（一）確立流程和工作原則

以順應產業升級和盤活存量為核心的人力資源結構優化實踐的關鍵流程包括：存量分析、人員選拔、轉崗培訓、培訓后人員安置、安排實習、考核錄用等。核心環節是轉崗培訓和錄用安置。轉崗培訓不同于往常的崗位培訓，需要根據轉崗員工有長期工作經驗特點，編制好有針對性培訓方案，減少共性內容培訓，增加跨行業特有內容的培訓，適當縮短理論培訓時間，增加現場實際操作培訓。

轉崗培訓是優化人力資源配置的關鍵環節，在轉崗培訓整個過程中堅持公開、公正、公平原則，從政策上保障每個轉崗員工的權益。在報名階段，堅持個人自愿原則，不搞一刀切。在學習階段，采用獎勵機制，激勵轉崗員工，提高學習積極性。在錄用安置階段，按照梯次原則，根據各個崗位的難度要求，依據員工實際操作能力梯次錄用。

（二）規范轉崗培訓工作流程

由于轉崗培訓涉及到的部門較多，環節較多，若不加以規范會引發各類矛盾產生，若處理不好還會產生，給正常生產運行帶來不必要的影響。為了規范轉崗培訓工作，使職能部門和轉崗員工均能知曉轉崗培訓操作流程和各個階段工作內容，特制定了轉崗培訓工作流程。

由于轉崗培訓專業較多，為了科學合理地做好報名參加轉崗培訓員工分班，使員工能較大程度地發揮各自潛能。在審核階段由所在單位、培訓中心和人力資源部三方合審，根據個人意愿、年齡和文化程度進行合理分班，對文化程度較高、接受能力強年輕人安排到化工和發電班學習，對文化程度較低、接受能力相對較弱的中年人安排到HSE和公用工程班學習。

對于經過理論學習和現場實習后，未能通過考核的轉崗培訓員工，年齡較大，若本人自愿可安排內退養，若仍想留在企業內部工作還可梯度安置。

（三）明確公司各部門的分工及職責

為了確保轉崗培訓工作成功，明確了各部門的分工和職責：基層單位根據轉崗培訓要求，負責落實培訓對象，廣泛宣傳轉崗政策，組織選送轉崗培訓學員，并協助培訓中心做好轉崗員工培訓過程管理。培訓中心負責組織培訓和考核，根據轉崗培訓特點編制有針對性的培訓課目和教程，落實優秀教師，加強培訓過程管理和考核。人力資源部負責確定實習單位和學員調配，根據煉油和化工裝置缺員情況，落實實習單位，對不能適應新崗位的學員安排到相應要求較低崗位，給于轉崗學員更多就業上崗機會。實習單位負責做好技能帶教和考核，安排經驗豐富師傅帶教轉崗學員，使學員盡快適應新崗位。安置交流中心負責辦班結束后的人員安置。

（四）從政策方面保障轉崗培訓員工權益

公司為保證轉崗培訓工作的順利開展，出臺了相關轉崗培訓政策和管理辦法予以支持。

首先，承諾每一個參加轉崗培訓的員工不下崗。這是對參加轉崗培訓員工最大的信心保障和學習鼓勵。

其次，在轉崗培訓中，保持員工原有的基本工資，獎金改為獎學金，視員工的培訓成績優劣進行發放。在轉崗培訓期間，員工可以隨時參加各類崗位的應聘，一旦錄取，即可上崗。

再次，員工有選擇轉崗培訓專業的自。比如，某原從事化纖操作的員工在化工班培訓中，感覺自己很不適合化工操作，可以提出其他內容的培訓申請。實習單位在培訓期間可根據需要對培訓時間和內容作適當調整。員工經過規定時間轉崗培訓，上崗后經考核達到優秀的可適當縮短周期參加職業技能鑒定。為了做好轉崗培訓，定期召開轉崗培訓工作會議，協調解決工作過程中的困難和問題。

四、人力資源結構優化的實踐

（一）大力開展政策宣傳是動員階段成功保障

跨行業轉崗培訓政策出臺初始階段，員工對此認識和理解程度不同，反響也不一樣。為此公司和各事業部一方面充分利用各種信息渠道積極進行形勢任務教育，并宣傳經過轉崗培訓實現再就業的成功典型，另一方面按照實施方案下達轉崗培訓指標。同時，人力資源工作人員到現場辦公，分析現狀，宣傳政策，積極引導。在公司和事業部兩個層面的大力推進下，化纖操作冗員過多滌綸部、腈綸部和化纖檢修公司員工踴躍報名。

（二）堅持梯度開發的要求，安排內部轉崗

在培訓上堅持梯度開發要求，內部留用人員內部培訓，跨行業培訓人員送培訓中心培訓原則。如滌綸部是化纖操作工較為集中事業部，也是關停化纖裝置較多事業部，為了留好骨干該部組織了46人的內部運轉操作轉崗培訓班，通過半年的“定向、理論與實習相結合”的培訓將人員充實到內部的生產運轉一線崗位，也保證了在生產運轉平穩前提下原崗位人員能有機會參加公司組織的跨行業轉崗培訓。

（三）按需完善跨行業培訓，優化培訓過程管理

對于跨行業培訓精心編制培訓方案，全程跟蹤學習過程確保培訓效果。首先，采用按需設計的轉崗培訓模式，由培訓中心與意向用人單位人力資源部門共同協商確定培訓內容和方案。其次，增強培訓工作的針對性和有效性。在培訓班的管理上，充分利用電化教室，配備專職的班主任負責教學管理，還成立班委會讓學員實現自我管理。在轉崗培訓中，學員按原有的基本工資發，但將獎金改為獎學金。獎學金中70%按月發放，30%根據學員培訓期間的學習態度、出勤情況、考試成績等綜合考核后按培訓考核成績階段發放，這極大地調動了學員的學習積極性。再次，要求送出培訓學員的原所屬部門安排專人跟班管理，對于部分學員思想上的困惑和學習上的困難，及時疏導，盡全力解決，使學員安心學習，保證了學習質量和培訓效果。

（四）強化現場實際操作技能培訓

強化現場實際操作技能培訓是培訓合格操作工保證。挑選有豐富崗位操作經驗的生產裝置主管和管理人員向實習員工講解操作方法。為了能夠迅速提高轉崗員操作技能，以現場問答的形式對轉崗學員進行每周一練考核。強化對各種事故處理的學習，每月組織一次以事故處理為主和實際應變能力考核。為充分調動轉崗學員參與培訓的積極性，在進入運轉班實習后，在原獎學金基礎上每月增加轉運實習獎學金。同時，不斷結合生產實際進行工藝、設備、電氣、儀表、公用工程、安全、質量等相關知識的培訓和考核，切實提高技能培訓的針對性和實效性。

（五）轉崗見習考核和錄用相結合，提高學員主動性

將轉崗見習考核和錄用相結合，不斷鼓勵轉崗培訓學員刻苦學習，直接體現轉崗培訓效果。用人單位在轉崗培訓學員實習期間組織了二次階段應知、應會綜合考核，并結合勞動紀律、工藝紀律、工作態度、主動性、發現問題能力及處理問題能力和團隊精神等對轉崗學員進行了綜合性客觀評價，對于符合要求的人員，予以提前錄用。如芳烴部在2008年12月提前錄用了守紀律、工作主動、學習刻苦30名轉崗培訓學員，極大地調動了其余轉崗培訓學員的積極性。

五、人力資源結構優化的效能

（一）勞動關系更為和諧

近年，國家相繼頒布了《中華人民共和國勞動合同法》和《中華人民共和國勞動合同法實施條例》保護相應處于弱勢群體勞動者權益，這也要求企業必須更加嚴格地依法履行保障職工合法權益的各項法律規定。在企業產業結構升級調整中，通過轉崗培訓，給了職工一次重新擇業的機會使企業和職工的勞動關系更加和諧，也為構建和諧企業打下了牢固基礎。

（二）提升了轉崗員工職業技能

參加轉崗培訓職工從化纖操作工或機修工到全面掌握化工基本操作的化操工，擁有了多個崗位操作證書，自身的技能優勢得到了明顯提升，崗位競爭力也得到了加強，為今后的職業身涯拓寬了道路，部分轉崗學員在學習完成后還被企外的大型化工企業錄用。

（三）進一步優化人力資源配置，節約了用工成本

從2004年開始到2010年底，共有2 728名職工參加轉崗培訓，占公司在崗職工15.5%。通過七年的轉崗培訓，壓縮了化纖裝置富余操作工，盤活了人力資源富余存量，順應了企業產業結構的調整，優化了人力資源結構。同時轉崗培訓學員滿足了新建裝置新增配員，減少了從企外招聘操作工，大幅度節約了用工成本。

人力資源計劃的重要性范文第2篇

關鍵詞：民營中小企業人力資源規劃戰略 

 

隨著經濟的發展，民營中小企業對促進我國國民經濟發展、緩解就業壓力所作出貢獻日益顯著。目前，民營中小企業占GDP總量的半壁江山，就業人數占社會就業總數的92.7%，投資額占社會投資總量的3成左右。但縱觀我國民營企業特別是現階段的民營中小企業,真正能在激烈的市場競爭中做大做強的可謂少之又少。一項調查顯示,民營中小企業平均壽命為2.9年,處于“高出生率與高死亡率并存”的狀態。民營企業特別是民營中小企業存在著諸多先天與后天的缺陷與不足,尤其是在人力資源管理上存在著諸多問題,直接制約著民營中小企業的生存和發展。在企業的人力資源管理中，人力資源規劃不僅占據先導性和戰略性地位，而且在實踐企業總體發展戰略規劃和目標的過程中也具有舉足輕重的作用。越來越多的中小企業主、企業管理層正逐漸認識到人力資源規劃對企業發展的重要性，但對于人力資源規劃的制定卻始終存在許多困惑和無奈。 

一、民營中小企業人力資源規劃實施效果不盡理想的原因 

（一）對人力資源規劃的認識不全面 

人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。然而，企業主、管理層未能充分認識到人力資源規劃的重要性，諸如招聘、培訓等環節沒有能夠形成戰略規劃；在崗管理人員的管理層次不分明，權責不明晰，溝通協調性差，一定程度上制約了民營企業的發展。要做好人力資源管理必須經過3個過程：明確戰略規劃——人力資源規劃——人力資源管理體系與具體的執行計劃。其中，企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而人力資源規劃的內容為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、退休解聘計劃等提供了方向指引和依據。 

（二）沒有戰略規劃或戰略規劃不清 

由于民營中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，因此在人力資源規劃方面也不可能有明確的計劃，往往是走一步，看一步。等到發現缺少合格人員時，才考慮招聘；發現人員素質不符合企業發展需要時，才考慮培訓。人力資源部門經常為了迎合公司招募急缺人才的需要，任意調整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有閑置人才時又找借口無章法降低薪酬，以此來減少經營風險。由于規劃的缺失或缺陷，導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，影響了企業正常的生產經營。 

（三）缺乏人力資源規劃的專門技術與人才 

人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。一位優秀的人力資源工作者不僅要掌握系統的理論知識，及時接受行之有效的職業培訓，同時需要具備對工作的深刻體驗和對社會的敏銳洞察。目前，大多數民營中小企業雖然已經成立了人力資源部，但是在行使部門職能的時候普遍存在一些問題，主要表現在：1.因招聘不來高質量人才，專業人員少，人力資源工作人員整體素質不高，專業知識儲備不足，專業技能不夠；2.許多人力資源工作者土生土長，缺乏系統、良好的職業培訓，沒有經過正規大公司的熏陶，眼界不高。 

(四)人力資源規劃缺乏系統性 

隨著經濟的發展、管理的進步，現在很多民營中小企業逐漸重視人力資源規劃工作，人力資源規劃的很多實際工作也一直在進行，但是，這些工作開展得大多不系統，不能形成一個有機的整體。比如，招聘規劃和培訓規劃等人力資源職能規劃雖然也在進行，但沒有統一在一個規劃框架下制定，使得各個模塊之間不能形成合力，最終導致企業人力成本上升，人力資源工作不能真正地為企業戰略目標服務。 

(五)企業缺乏培訓體系 

民營中小企業缺乏員工培訓工作，原因有以下幾個方面：1.企業本身缺乏人力資源的戰略規劃，安排培訓隨意性較大，員工缺乏提高的機會;2.每個員工的事務性工作量較大，自身沒有參加再培訓的時間和精力; 3.企業對員工的培訓持消極態度，在中小型民營企業中，員工的流失率高是一個不爭的事實，這使得企業為其付出的培訓投資轉化成企業的淹沒成本，甚至是成就了企業的競爭對手，這種矛盾的存在，使得企業所有者對員工培訓持消極態度。 

人力資源計劃的重要性范文第3篇

人力資源競爭力培訓模式

當前我國擁有的中小企業數量已經超過了近四千多萬家，中小企業已經成為了推動我國國民經濟增長的重要力量之一，在當前日益激烈的市場競爭環境中，中小企業要想脫穎而出就需要一支高水準的人力資源管理隊伍及員工隊伍作為基礎保障。本文在對中小企業人力資源培訓現狀分析的基礎上，從人力資源培訓的重要性以及人力資源培訓模式的選取原則入手，探討幾種不同的中小企業人力資源培訓模式。

一、當前中小企業人力資源培訓現狀

我國真正意義上的有組織的人力資源培訓活動開展相對較晚，其主要是在外資企業以及合資企業進入之后，人力資源的理念才被逐漸引入。在經歷了改革開放的發展歷程之后，我國中小企業在當前市場形勢下已經對人力資源培訓工作作出了足夠的重視，提出了終身教育等培訓新理念，使得了企業的市場競爭能力獲得了較大程度的提升，人力資源培訓工作取得了較為穩定的發展。

由于我國人力資源概念引入相對較晚，造成了人力資源培訓工作起步相對落后，中小企業對于人力資源培訓理念沒有一個較為全面系統的認識，在對國外企業人力資源培訓模式的借鑒基礎上，逐步形成了適合我國中小企業具體情況的人力資源培訓理念和培訓模式，但是不可否認的是其還存在應的誤區。首先變現為對人力資源培訓概念的理解不夠清晰，造成其人力資源培訓過程中不能有效的進行認真系統的理論知識學習。其次中小企業人力資源培訓目標不夠明確，僅僅是將培訓工作作為企業人力資源管理中的一個環節對待。第三，培訓工作缺乏長遠性和計劃性，臨時培訓計劃在人力資源培訓中所占到的比重相對較大。第四，人力資源培訓體系不健全、培訓內容缺乏相應的針對性及實效性，培訓工作對企業實際需求和市場情況之間沒有直接性的聯系。第五，培訓方式較為單一，造成中小企業不能在根本上掌握人力資源培訓的深層內涵。

二、中小企業人力資源培訓的重要性及人力資源培訓模式應遵循的原則

1.人力資源培訓的重要性分析

在當前的市場經濟環境下，世界經濟呈現出全球化進程不斷加快、國際投資自由化、產業發展信息化和科技化的主要特征，以上世界經濟發展所呈現出的主要特征，在本質上標志著知識經濟時代的到來。中小企業所采用的傳統人力資源培訓模式，已經不能適應當前的市場及經濟發展變化的步伐，雖然國內部分中小型企業已經形成了相對較為規范的人力資源培訓體系，但是其依然存在著各種各樣的問題，人力資源培訓模式大多停留在自我循環和自我服務的水平基礎上，不具備相應的生命力。所以，針對當前我國人力資源培訓的現狀以及人力資源培訓模式存在的主要問題，中小企業應本著有效第一、創新應用為主的原則，結合企業自身發展實際狀況，設計出更為全面系統的人力資源培訓模式。

2.人力資源培訓模式的基本原則

中小企業在構建人力資源培訓模式的過程中，應注意人力資源培訓模式的構建和選取應注意具備戰略性原則、匹配性原則、規劃性原則。

首先，戰略性原則指的是中小企業應樹立起正確的人力資源培訓觀念，積極運用系統的思維方式將企業發展戰略與人力資源培訓模式相結合，從而有利于從企業戰略發展的高度進行人力資源的培訓工作，并將之作為動態概念使其在企業發展過程中能夠不斷進行調整，最終更好的促進企業戰略目標的實現。匹配性原則指企業人力資源培訓模式應與企業文化及價值觀念相匹配，從而在企業文化的基礎上開展培訓教育工作，使員工建立起相應的歸屬感和責任感。規劃性原則是指中小企業的人力資源培訓應充分考慮到企業員工的職業生涯發展規劃，使員工的職業規劃能與企業開展的培訓工作相互融合，從而提升人力資源培訓工作的實用性和有效性，達到員工職業崗位能力的提升。

三、中小企業人力資源培訓模式分析

1.系統型培訓模式

系統型培訓模式是當前國內中小型企業普遍采用的一種人力資源培訓模式，其主要包括需求確定――制定培訓計劃――開展培訓――培訓效果評估四個環節，在人力資源培訓理論的發展過程中，其具有重要的里程碑意義。是一種有規則有結構的連貫培訓行為，同時對培訓效果評估作出了強調處理。但是其也存在著一定的問題，對于長遠目標沒有過多的考慮，對培訓效果過于看重，忽略了對培訓過程和培訓環節的控制及把握。

2.自我發展模式

自我發展模式是一種以個體為中心的，且與地位等級差別和性別差異無關的一種培訓模式，其最終發展目標是進行個人發展模式的探索，從而在自主性和創造性的指導基礎上進行的“自我指導學習”模式，該種模在人力資源培訓中的引用需要較強的主動性和愿望性，需要個人、培訓者以及組織的共同努力作用。

3.過渡性培訓模式

過渡性培訓模式一種戰略及學習雙環路系統培訓模式，其有效保留了系統培訓模式的優點，明確了整體組織培訓職能應與自身戰略發展相匹配的培訓原則，對人力資源培訓工作與企業戰略目標的統一性作出了重點強調，是一種基于企業發展背景下開展的實踐培訓模式。但是過渡性培訓模式沒有實際考慮到員工自身反戰狀況，對于企業員工的關注較少。

4.螺旋培訓發展模式

該種人力資源培訓模式主要增加了培訓交流環節，在對培訓戰略和實施工作同時推進的基礎上將培訓評估作為整個培訓模式的核心關注環節對待，將企業發展與培訓工作之間的關系進行了更為形象的描述，具有相當強的自我更新能力，是一種充分重視企業環境因素并在學習型組織基礎上建立起來的人力資源培訓模式。

四、結語

人力資源培訓模式具有多樣性，中小企業應根據自身實際情況，認清企業當前發展階段的主要特征及需求，選取相對合理的人力資源培訓模式。

參考文獻：

[1]卓玲.中小企業人力資源培訓模式研究[J].中國國情國力，2009（7）：52-54.

人力資源計劃的重要性范文第4篇

關鍵詞：人力資源管理、創新發展、創新模式

科學技術在不斷的發展，市場競爭越發的激烈，市場競爭歸根結底就是對人才的競爭。因此，企業要想在市場發展中占據一定的地位，首要任務就是要做好企業內部人才的管理，做好人力資源管理工作。人力資源管理逐漸成為企業發展過程中重要的影響因素。

一、企業人力資源管理創新的重要性

隨著社會經濟的不斷發展，市場競爭激烈的不單單是產品和服務質量，還有技術的競爭，也就是人才的競爭，這就對企業人力資源管理工作提出了更高的要求。現在更多的企業已經認識到人力資源管理工作的重要性，也已經著手于人力資源管理工作的實施，逐漸完成由傳統、落后的管理模式向新型管理模式的轉變，并且取得了一定的成果。但是人的創造價值是無法進行估量的，隨著科學技術的不斷發展以及人們知識文化水平的不斷提高，人力資源在企業發展過程中起到的作用越來越明顯。隨著企業不斷發展，其對于人力資源管理的要求也在不斷改變，只有不斷進行創新完善才能為企業發展提供服務，企業才能更好地適應市場發展的需要，才能在日益激烈的市場競爭中占據一席之地。

二、企業人力資源管理存在的問題

1.企業管理機構設置不健全。有的企業設置了專門的人力資源管理機構，在具體實施時也存在一定的問題。例如沒有專業的人來負責，或者是在負責人力資源工作時還要兼顧其他工作，工作人員任務比較重，工作壓力大。就我國企業人力資源管理現狀來看，大部分企業還是按照傳統人力資源管理模式在進行工作，不能形成一個單獨的工作體系，工作結構混亂，不能有效發揮其具有的功能。

2.管理體制落后。隨著市場競爭力的不斷增強，企業對人力資源管理工作模式逐漸向多樣化發展，企業不斷在嘗試是否可以通過改變人力資源管理體制來增強企業的綜合競爭能力。但是，就企業人力資源管理工作現狀來看，工作機制并沒有在根本上進行改善，只是在工作規則、獎懲制度以及員工考勤等淺顯的地方做出了變動，基本上還是沿襲了傳統的管理模式，不能得到員工的認同，進而不會調動員工的積極性。另外，因為管理制度的設定不合理，并且具有一定的強制性，不能得到員工的認同，員工只是強制性地參與，使企業與員工之間的發展不能做到同步。

三、對企業人力資源進行規范分析是建立人力資源規劃的基礎

企業人力資源規劃是以企業發展戰略為指南，以全面核查現有人力資源、分析企業內外部環境為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，內容包括晉升規劃、補充規劃、培訓開發規劃、人員調配規劃、工資規劃等內容。在制定人力資源規劃前，要對各項影響人力資源規劃的內容進行分析，以確保制定的規劃符合企業實際情況，指導企業生產經營。

1.環境分析。環境分析包括內部環境和外部環境分析，外部環境分析主要分析企業所從事的行業的整體行業現狀及人員配置等情況，內部環境分析包括分析企業的發展戰略、策略目標、各業務現狀及發展規劃、組織結構與管控模式、影響企業戰略實施的關鍵內部因素等內容。

2.人力資源現狀分析。從人力資源數量及結構分析，可以了解各工種員工是否滿足生產經營需要，以確定未來的員工招聘及培養計劃；通過員工的素質分析工業，可以了解員工的能力、經驗，以確定未的培訓計劃；員工的流動性分析是企業未來人才儲備的參考依據。通過分析，可以找到企業人力資源管理存在的問題或確定未來工作的目標，為人力資源總體規劃提供可靠的理論依據。

3.組織結構和職位分析。企業組織結構和管理模式對人力資源管理影響重大，其改革的難度也最大。管理層必須要理解人力資源管理的重要性，明確企業人力資源改革的必要性，企業的組織結構、管理模式才可能按有利于人力資源管理的方向改革，人力資源管理的培訓、培養、引進計劃才能有序進行，人力資源的質量和數量才能有效提升。

四、企業人力資源管理創新發展策略

1.創新管理理念。企業在市場中的競爭主要就是技術的競爭，而人是技術的承載者。因此，企業在進行人力資源管理工作時必須要確定以人為本的工作理念。根據可持續發展的要求，以人為本的指導思想，加強企業人力資源管理工作，幫助企業在市場競爭中占據一席之地。

2.創新管理體制。企業應該重視人力資源管理工作在企業發展過程中的重要作用，要對企業具備的人才給予充分的尊重，為其提供更廣闊的發展平臺。另外，還應制定相關的制度，激勵人才的不斷前進。對企業原有的人力資源管理工作體制進行不斷創新完善，管理體制的制定要符合社會發展的需要，可以更有效地發揮其具有的功能，促進企業不斷發展。

3.創新激勵機制。企業通過激勵機制的制定，可以有效地激發員工工作積極性，使其發揮出最大潛能，為企業發展做出更多貢獻。創新激勵機制，一方面可以提升員工主人翁意識，使其可以參與企業發展方案的設定，并且要為員工創造舒適滿意的工作環境，使員工保持積極向上的工作狀態。另一方面，企業必須保證薪資的公正性、合理性，可以與平時工作績效、個人綜合能力以及發展潛力相結合給予一定的獎勵。

五、制定科學合理和適應企業發展戰略的人力資源規劃

人力資源規劃是為實現企業發展戰略服務的，人力資源規劃制定者在制定規劃前要明確企業的發展戰略及各階段的戰略目標，了解為實現各項目標而制定的相關措施，圍繞這些措施制定詳細的人員配置計劃、薪資獎罰計劃、工作職責規范等細節，確保制定的規劃能夠滿足實現戰略目標的需要，同時又能最大限度地發揮人的價值。

1.調整組織規劃和完善制度建設。組織規劃是對企業整體框架的設計與規劃，主要包括對企業管理模式、組織結構等管理方式進行調整，調整后的組織結構要層次清晰、職責分明，提升人才能力發揮的空間，有利于人才職業規劃的縱深發展。制度建設是管理的基礎，也是人力資源總規劃目標實現的重要保證。

2.定期對人員數量、崗位進行調整規劃。人員數量規劃是對企業人員總量、人員構成進行優化的整體規劃，包括人力資源現狀分析、定崗定編、人員需求和供給預測等，人力資源管理人員通過對人員情況的匯總分析、調查和反饋，并結合企業整體預算情況、發展規劃，對部門提交的人力資源規劃進行調整。

3.制定適合的人才招聘和培訓計劃。人才招聘計劃要考慮人才招聘的數量、招聘方式、尋找招聘來源等內容，同時還要考慮如何安排工作崗位以防止核心骨干人才流失。培訓是與人才招聘相配套的工作，對新招聘的員工進行企業文化、崗位職責、工作要領等進行全方面的指導，使新員工能夠以最快的速度適應工作崗位需求。

總之，隨著市場競爭的愈加激烈，企業要想在競爭中占據一席之地，必須重視人力資源管理在企業發展中的重要性，并且要根據企業的發展需要不斷進行創新完善，以此來不斷提升企業競爭力。

參考文獻

[1]高建設，王晶.知識管理背景下的人力資源管理[J].理論前沿 2010

人力資源計劃的重要性范文第5篇

關鍵詞：人力資源培訓企業

隨著信息時代的到來，知識的更替愈加迅速，身處社會潮流中的每一個人都開始感到焦慮，因而作為后盾力量的培訓便逐漸得到了社會的關注，這種關注在企業文化建設中體現得尤為明顯。接下來我們將從多個方面對企業人力資源培訓體系的構建進行分析。

1、人力資源培訓的重要性

1.1有效提高員工素質，增加企業競爭力

身處知識更新換代飛速的時代，知識儲備隨時都面臨著過時的風險，因此每一個人都必須不斷提高自己的能力才能夠避免被時代的潮流甩下，培訓無疑便是為工作能力提供源源不斷動力的補給站。因此，企業的人力資源部門也理應隨時關注員工的工作狀態，當發現員工在實際工作中缺少理應具備的技能或知識儲備不足的時候，都要及時對其進行培訓，以提高其工作效率，進而增加企業實際競爭力。

1.2促進員工以及企業的可持續發展

人力資源培訓在直接提高員工工作能力的同時，也必將對員工性格、價值觀念等內在素質產生或大或小的影響，這種內在素質的提高會進一步激發員工在日常工作中的積極性和創造性，進而助力員工成長。如摘要所述，人力資源是企業的核心要素之一，員工的進步也會給企業注入新的活力，因此這種培訓在為員工提供成長動力的同時也促進了企業的可持續發展。

1.3有效調動員工積極性，增加企業凝聚力

首先，企業的內部培訓可以讓每一位參與者感覺自己是在被關注，這能夠很好的調動員工的積極性。其次，企業對員工進行培訓的時候可以引導員工進一步了解企業文化，增強員工對企業價值觀的認同。最后，這種共同學習的經歷有助于營造一個和諧的企業環境，增加企業的內在凝聚力。

2、人力資源培訓體系的基本結構分析

從培訓開展過程分析，人力資源培訓體系基本結構如下：①前期調研——②制定計劃——③實施培訓——④成果反饋前期調研首先需要從組織未來發展戰略中確定本次培訓的主要內容。然后通過觀察法、訪談法等對具體工作進行了解，決定培訓目標。最后通過績效評價、職能考核等方式對員工的實際工作狀態進行考察，確定培訓對象。制定計劃就是對培訓進行綱領性建設，即根據前期調研內容結合具體的員工特點制定培訓方案。培訓計劃的實施，顧名思義就是具體的實施行動，在實施過程中根據學員的特點以及一些培訓中的特殊情況對原本計劃進行調整控制，最終完成培訓目標。成果反饋就是運用調查問卷、訪談等科學方法對培訓效果進行估計。

3、人力資源培訓體系的構建

3.1現行體系的不足

企業高層并沒有給予人力資源培訓體系足夠的重視。對于企業人力資源培訓這類花費大、見效慢的投資，很多企業高層并不是很重視。他們認為現在人才市場相對飽和，企業沒必要為人才培養投入資金。具體培訓工作與企業發展戰略之間是割裂的。很多企業領導并沒有將培訓當作企業運營的一部分，他們認為培訓總是紙上談兵，并不能為企業帶來實際收入。這就導致了很多企業人力資源培訓目標不明確，從而使培訓與企業現實之間產生巨大的溝壑，起不到培訓對于企業發展真正應有的作用。培訓成果未能發揮足夠的效用。培訓成果的轉換往往也需要特定的環境，比如說上級的支持、同事的合作、設備的更新等，但是在企業實際運營當中，這些條件經常不能得到滿足，這在最后就會導致培訓成果的流產。

3.2體系進一步構建的對策

從上至下推行企業人力資源培訓。首先應該讓企業高層認識到人力資源培訓體系的戰略性意義，只有高層重視，培訓落實起來才能夠有力度。做好培訓的前期調研工作。培訓的目的是提高員工的能力以配合企業的長期發展，因此在制定培訓計劃之前，相關人員務必充分了解企業的發展戰略、員工實際的工作狀態等，然后根據企業的發展戰略量身開展人力資源培訓活動。只有這樣有的放矢，彌合理論與實踐之間的裂縫，培訓才能發揮良好的效用。完善培訓成果評估和風險轉移機制。很多企業中，受過培訓的人員在得不到相應發展空間的時候大部分會選擇跳槽，這就大大增加了企業培訓的風險，在一定程度上也限制了企業培訓體系的進一步構建。因此在構建企業人力資源培訓體系的同時，一方面企業必須完善成果評估機制，即通過合理科學的方式對培訓人員的能力進行考核，然后根據考核成績為其安排相應崗位。另一方面，企業也應該完善風險防范機制，進行適當的風險轉移。員工跳槽的另一個原因就是“跳槽成本小”，針對這種情況企業應該進行適度的風險轉移。譬如可以在進行培訓的時候讓員工先行墊付培訓費，尤其針對一些高額培訓。

4、總結

綜上所述，在現代社會中企業人力資源培訓是企業發展的一個重要動力引擎，雖然很多企業也建立了相應的培訓機構，但是整個社會對企業人力資源培訓體系的重視程度遠遠不夠，其完善程度也是十分差強人意，因此企業人力資源培訓體系的構建依舊需要我們進行更多的探索，進而使其發揮更大的效力。

參考文獻

[1]王紅春，成照俊.我國人力資源培訓體系問題及對策研究[J].人力資源管理，2013，(10):107-107.

[2]王君.我國人力資源培訓體系問題及其路徑建設[J].企業改革與管理，2014，(10):86.