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瓷磚銷售月度總結范文第1篇

一年之后，這個歐洲第一、世界第三大的建材超市連鎖巨無霸，除了在上海開了第二家店之外，仿佛并無出色表現。在多如牛毛的傳統建材市場的圍攻之下，甚至露出了疲軟之態。

2000年，年僅30歲，曾在美國哈佛大學做過MBA客座講師的上海小伙子衛哲，受命出任百安居執行副總裁兼財務總監；2002年，出任百安居(中國區)總裁。

一上任，“顛覆者”衛哲就開始對百安居進行以稱霸全國為目標的戰略謀劃和布局，他駕駛著這輛“有級變速戰車”，越跑越快。2003年，百安居一口氣開了7家店，并在戰略虧損三年之后將營業額做到20.1億元人民幣，實現全面贏利。值得一提的是，百安居全球旗艦店――北京金四季店開業當天，以9萬的車流量、12萬的人流量，和380萬元的銷售額打破了世界建材行業單店銷售額最高紀錄，令全球同行眼熱心跳。據公開信息，這位迅速躥升的業內老大，2004年銷售額同比增長90％，利潤比整個建材超市行業其他所有企業的利潤總和還要多!

至此，百安居虎狼之師的本色，展露無遺。

我們想知道的是，衛哲，這位“大逆不道”的全球500強企業最年輕的中國區總裁，是如何指揮百安居在中國攻城掠地的?換句話說，以百安居為代表的這些跨國公司在中國究竟是怎樣進行擴張的，他們以什么樣的方法獲得了成功?

帶著這些問題，2004年lO月25日，一個陽光明媚的午后，記者終于與衛哲面對面地坐在了一起。

“既會中國功夫又會西洋拳腳”

我是整個翠豐集團有史以來惟一一個不是注冊會計師出身的財務總監；而在中國，無論是內資還是外資建材零售企業，我義是惟一一個金融或者財務背景出身的總裁。所以人們常常把我叫做“土壤里蹦出來的怪物”。

我的經歷與常人不一樣。我認為，一個成功人士必須具備三種能力：一是專業知識，二是管理能力，三是社會關系網絡。大多數人的成功是順著這個秩序做下來的，先在大學里學知識，然后在企業里積累管理經驗，然后才織就自己的社會關系網絡。所以人們常常是歲數較大時才獲得真正的成功。

但我是反過來做的，我大學一畢業就給當時的全國焦點人物、萬國證券總經理管金生當秘書，所以我人生第一課所積累的，是別人打拼一生才積累下來的社會關系資源。我25歲時，就與許多企業家和政府官員成了朋友。我的第二份工作在英國普華永道，這家全球著名的會計財務咨詢公司讓20多家世界500強企業成了我的客戶，我由此扎扎實實地學到了金融專業知識和跨國企業的戰略制定、財務管理、日常營運的經驗。1998年我回國參與東方證券公司的創建，擔任投資銀行總部的總經理，這讓我積累了豐富的管理經驗。

我認為，這三個方面使我具備了一個成功者的基本素質。

2000年，萬通公司馮侖對我有一個很有意思的評價，我至今記憶猶新，他說：“你是我見到的為數不多的‘既會中國功夫又會西洋拳腳’的職業經理人。”呵呵，是啊，國有(萬國證券)――外資(普華永道)――國有(東方證券)――外資(百安居)的工作經歷，讓我既了解國情又了解西方的操作規范，因此才更加適合目前的位置。的確如此，在中國這樣復雜的國情下要做好百安居，這兩種功夫都非常重要。沒有中國功夫企業做不成，沒有西洋拳腳企業也做不成。

成功的素質有了，兩種功夫也學會了，我來到了百安居。

1996年，我在普華永道時就開始給百安居做財務咨詢，并給他們做中國市場的進入方案。從那時起，他們就開始留意我了。

有級變速戰車

百安居到中國干什么來了?賺錢。

那么怎樣才能賺到更多的錢?全國連鎖擴張。

擴張，是每個跨國公司到中國來的首要任務，它可以在前期戰略性虧損，但它一定要先擴張。具體怎樣擴張，就成了其成敗與否的關鍵。

2000年6月，我來到百安居做中國區執行副總裁兼財務總監，我重新對這個企業進行了審視――百安居究竟是個什么樣的企業?

它每個店至少有5萬種以上的商品，小到釘子膠水，大到家具燈飾所有建材用品應有盡有，而一個家庭的裝修通常最多只需600種商品，因此百安居可供消費者“個性化選擇，一站式購齊”。此時，它對財務周轉率的要求就特別高。我做咨詢時養成了一個習慣，對企業的發展分析主要從兩個角度人手，一是財務，二是優勢。在財務許可的情況下，新的發展戰略一定要最大可能地發揮企業既有優勢，“揚長避短”嘛。恰好百安居的優勢就是財務，它有的是錢。

接下來我對財務戰略進行了調整。兩個方面：

1、改變財務戰略：集團財力要在擴張中體現出來，進行壓倒式的競爭。比如，我看好一塊地，要在那里建一個店，我可能開口就說我可以預付4年租金，而國內其它公司就做不到。而且我們可以對在建的房產項目預付資金予以支持，所以我們總是能進入最好的商圈；

2、實現現有店的快速周轉：我向公司提出先有雞還是先有蛋?我要求先降價；之前的打算是先把規模做大，降低成本之后再降價打折。這原本不錯，但先期把規模做大很困難，時間會很長；而我認為，應先通過降價把市場份額急劇放大，擴大規模之后再控制采購成本，然后再對規模提供支持。顯然我的擴張速度更快。

我的構想得到英國總部的認可，百安居大規模擴張的思想和理論基礎奠定了下來。但接下來的擴張工作誰來做呢?英國人環顧一周，跑過來對我說：“衛，還是你來吧。”

于是2001年10月，我開始擔任百安居置業發展公司董事總經理。

我們把工作分成零售和發展兩塊。此時我的主要工作就成了找地、建店、開店，我首先做了一件事：向集團進一步明確了我的發展戰略思路。

第一，選址戰略：在哪里開店?

我們發現，中國人口達到100萬以上、GDP總量符合我們開店要求的城市有34個，但其中北京、上海、深圳、廣州這4個大城市的市場潛力，等于另外30個城市的總和！4個頂30個，這是個驚人的發現。這4個城市中最差的一個與第5位城市相比，其收入水平、消費能力、每年房地產的開發量，幾乎有一倍的差距。我們的店首先應該在哪里開?顯然，就在這4個大城市!做好一個大城市，等于做好多少個別的城市啊，真的是事半功倍。

目前百安居中國18個店分布在9個城市，其中有12個店集中在這4個大城市，其它的5個二級城市只有6家店。我們的競爭對手、德國歐倍德目前在中國有9個店，3個在大城市，6個在小城市。他們的比例就有問題。

我們大城市是小城市的2倍，12：6，他們大城市是小城市的一半3：6，因此我們的戰略競爭能力就是他的4倍!事實如此，2004年3月，歐倍德的中國區總裁被炒掉了。是的，一旦選址有誤，當地購買力差，后面的生意你怎么做?而這往往是不可逆轉的，一旦回頭，就等于承認失敗；堅持下去，不但賺錢少，付出的營運成本和機會成本又太大。

類似這樣的國內同行很多，像我們這樣明確大城市戰略的目前還沒有第二家，包括我們最大的競爭對手――東方家園和好美家，它們在大城市開店的數量都不到它們店總數的一半，甚至不到1/3，也就是說，他們敞開雙臂擁抱的都是些貧窮的地方，而我們擁抱的卻是黃金!

為什么他們要采取這樣的戰略?進入成本低。

但我們的觀點是：大城市土地成本是高，小城市土地成本是低。大城市明年土地會更貴，后年更貴，那你現在不進入還要等到地價貴得你兩嘴合不攏時才進入?顯然還是越早越好，不但經營利潤小城市沒法比，而且全局性優勢也會越明顯。

也許同行想在中小城市賺夠了錢再進入大城市，但那時我已經把最好的商圈牢牢占據，你進來哪是我的對手?連全國性戰略制高點你都放棄了，哪還有贏的可能。事實上，國際國內只要是做建材超市的同行，沒有哪一家有資金問題。

第二，數量戰略：我們明確了到2008年要達到80家店。為什么?首先，我們判斷在中國達到80家店就可以達到領先第二位50％的優勢，這是戰略布局的效果；其次，我們也受自身發展速度的限制，我們既要保證數量，也要保證質量。

第三，以什么樣的節奏開店?

節奏是快不得慢不得的事，我們開的是“有極變速戰車”，速度必須一檔一檔地加。我們確定每兩年提一次速，第一、二年(1999年、2000年)每年開一家店，第三、四年(2001年、2002年)每年開3家店，第五、六年(2003年、2004年)每年開7家店，第七、八年(2005年、2006年)每年14至15家店、這個速度，是根據零售業人才培養的規律計算出來的――即人才每上一級，基本上要兩年的時間。

我們以店長為例：每個店有一個店長、4個副店長，第二年我們只開一家店，就能很從容地從4個副店長中挑選最好的一個擔任新店店長；第三年我們需要同時開3家店時，就可以從8個副店長中挑選出3個店長；第四年我們有了5個店，又可從20個副店長中挑3個店長；第五年我們就有了32個副店長可挑……我們的各級人才，都這樣像細胞分裂一樣大量復制出來，像金字塔一樣越壘越高，底座越來越大，也越來越穩固。這就是有極變速逐步加快的好處。

如果是無極變速會很麻煩，一個店變為4個店，你的人才從哪兒來?面對數倍增加的新員工，你兒乎不可能對他們進行有效的管理控制。

五種開店模式

好了，資金沒問題，低價策略確定，開店地址、數量、節奏，尤其是人才都能順利解決，百安居下一步該怎么走?還得做試驗。

外資企業進入中國，那是“摸著石頭過河”，任何人都沒有經驗可言。因此1999～年2000年我們一年只開一個店，主要是想了解這個業態在中國能不能被接受?用哪一種方式做更好？我們必須試幾個模式出來。

1、1999年第一種模式：上海滬太路店。投資7200萬元完全按英國標準建成的中等規模店，在英國造好之后原樣折遷過來，里面每一顆鏍絲都是從英國來的；

2、2000年第二種模式：上海徐匯店。租用舊廠房改建，從貨架到推車，從全盤西化走向全盤國產化。從一個極端到另一個極端，也是一種試驗，當然成本低廉，僅投資2300萬元。目的是看看全部國產化的店能不能生存；

3、2001年第三種模式：走出上海的一個店。蘇州和上海很近，但有完全不同的消費習慣和消費能力，于是我們的蘇州店采取了不同的定價策略。這就為二級城市開店積累了經驗；

4、2001年第四種模式：楊浦店，投資1.5億元的全球第一家兩層店。當時有一個問題，土地越來越貴，我們就分析能不能做兩層店，將輕質的、軟裝式的商品入在二樓。兩層店的貨物量會增加40％～50％，銷售機會也會增加40％～50％。這種試驗就像呵護小雞小鴨一樣，必須住就近的地方。現在看來，這是一種非常成功的模式；

5、2001年第五種模式：昆明店。為遠距離開店積累經驗。

好，三年試出了5種模式，我們發現已沒有更好的模式了，于是停止試驗。

經過經驗總結和財務分析，我們把適合大城市戰略的、最理想的模式總結出來

了。什么模式?你再去北京、深圳、廣州、上海看看，新開的全是清一色的兩層店，清一色的“楊浦標準店”。

那么中小城市適合什么模式?上海徐匯區改造店。因為改造店速度快、成本低，與中小城市的生活檔次和消費能力、水平相適應。

進入昆明，則有著非同凡響的意義。

連鎖業有一個好處，它是一個不斷試驗的過程。從試驗的一般做法來說，要挑一個中等結果而不是挑最好的作為參數，因此我選擇了昆明做最后一種模式試驗，它人口少、消費能力偏低、輻射能力也差，能代表大多數中國城市的面貌。

如果在昆明成功，我就有經驗和信心在成都、重慶等中西部城市做成功；如果我在成都成功，并不代表下一步能進昆明；同時，試驗還要看成本。在昆明的試驗成本比成都低很多，如果失敗，對全國不會有影響，但如果我在成都重慶干，大家馬上知道，失敗之后對聲譽影響就大了。

由此，我們摸索出一條遠距離管理的經驗。我的一個英國同事開玩笑說，上海飛昆明，3個小時，你相當于從倫敦飛到莫斯科了。這種距離管理直接挑戰了我們的管理模式――英國最遠的兩個店飛行距離，才一個小時，那么我們從英國帶來的管理模式，肯定就不適應中國市場。好啊，不適應我們就適應一下，所以昆明店我們必須放在北京和深圳店之前開，很多人想不通啊。呵呵，他們現在都想通了。

但是，昆明不是想去就能去的，我們就必須把分級授權搞好，遠程監控搞好，快速反應做好。

昆明，幫我解決了許多諸如此類的困難，如果當初第一步在北京開店，如果在北京做砸了，那么我可能五年、十年都不會再進北京。

好了，現在有了一個昆明。

標準化與變化之間的“矛盾”

2000年，百安居英國總部召開全球大區總裁會議時，我還只能遠遠地坐在門邊；到2003年開會時，我就開始坐第一排了。我在中國的創新試驗獲得了褒揚。

其實，常人眼里保守的英國人，骨子里卻渴望著非同凡響。百安居連續兩年獲得英國女王頒發的“海外業務創新拓展獎”。一是集團鼓勵創新，二是我本人不是零售出身，而是干金融的，因此不大會受零售行業中一些傳統做法的束縛，追求變化。

是的，連鎖鼓勵變化，但連鎖也追求標準化。

其實，變化和標準化之間只有一個答案，那就是“實踐是檢驗真理的惟一標準”：

1、零售沒有書本上的理論，零售都是試出來的；

2、零售沒有標準答案；

3、不管白貓黑貓，賺錢就是好貓。

比如，英國人賣浴缸都將樣品在頭頂上立著展示，只能看摸不著，存貨放在下面。英國人相信貨的質量，看好款式顏色之后自己動手在下面拿貨，因為英國人力成本高，大家都不請工人，自選。而中國國情卻是將樣品放在下面，讓大家摸摸看看，你說這有什么理論?很明顯，中國人喜歡這樣，你就得適應中國人的風格。過去英國風格的滬太店里立著一塊牌子很有意思，提醒顧客：“切勿攀爬貨架!”顧客為了看真切，直往貨架上爬!

沒辦法，你必須按照中國人的習慣，改下來。一切都得為顧客著想啊。

再舉一個例子：英國人習慣從高檔到低檔展示產品，每個通道都是將最漂亮、最昂貴的產品放在最前面最容易看到的地方，越往后檔次越低。咱們剛來中國時也是這樣陳列的，比如鎖，我們將最貴的1500元、2000元一把的鎖放在最顯眼的地方。開店一個月之后，我們發現消費者一看價格之后嚇住了，轉身就走，弄得我們哭笑不得。其實通道里便宜到30多元一把的鎖也有啊，但他們就是不敢往里去。于是我們又得變，將便宜的放前面，一點點往下貴。

因此外資企業到中國，變化真是巨大，從戰略到戰術的許多細枝末節都得變，有時是在意想不到的經營過程中摸索出來的。比如中國人“高度與英國人不一樣”，那么我們就得調整視線角度啊，那么什么角度是最合適的?沒有人告訴你，你不知道，只有去試，試成了才是有用的，才是對的。

所以標準和變化是一對矛盾，那么惟一的解決之道就是試驗。

比如浴缸有兩個店我們同時在試，試什么?一個店浴缸放下面，一個店浴缸放上面，放下面賣得好，就趕緊改成放下面，并定為新的標準；那么又一個店有創意，說不行，這浴缸我得斜著擺，可以，我同意他可以斜著擺八周，然后我們看斜著擺銷售是提高了呢還是下降了。如果是降了說明錯了，改過來，如果成功了，咱們所有的店都斜著擺。每天我們都會作一些這樣小的改變和試驗，都在根據市場不停地變化嘗試。

那么斜著擺成功會不會有偶然因素呢?

好了，有個店不服氣說是偶然，那么行，咱們再改一個店，或者改三個店，看看是不是三個店的銷售都比直著擺成功，我們有18個店，試得起。

所以我說零售沒有標準答案，我們的口號是“消費者和銷售額是檢驗真理的惟一標準”。不管橫著擺豎著擺，抓住銷售額這只老鼠就是好貓!

戰略的預見性與戰略性虧損

什么是戰略的提前量和計劃性呢?比如我加入百安居時只有一家店，我們卻建立了能容納60人的培訓中心，當時整個店不到20個中干，員工共200多人，哪有那么多中干培訓?但我們這樣做了。一個標準店30個中干，它可以容納2個標準店的后備力量。培訓3個月一次，那么它一年可以生產制造出8個店的中層干部！2003年我們一年能開出七、八個店來，這就是原因。

當別的建材超市沒這樣做時，我們做了，我們就能在開店速度和質量上，超過他們。如果我們等到2002年、2003年大規模擴張時再建培訓中心，就來不及了。

這就叫打戰略的提前量，叫做有計劃的預見性。

又比如，我們5家店時，花了500萬美金上了SAP的ERP系統，那是為了支持未來100家店的規模而設計的商業管理軟件。如果當時沒做，現在規模大了需要時再做，也許3000萬美金都做不下來。第一節約了資金，第二避免了對目前龐大的業務造成傷筋動骨式的打擊，第三對這三年的快速發展形成了有效支持。因此這種軟件一定要在成本最低又具備效果時，切換進來。

那么為什么我們沒有在一家店而是在5家店時上了ERP?那是因為要讓它運用于我們的每一種模式，只有所有模式都確定下來時，才能開發這個系統。因此上ERP不能早也不能晚，只能在那個時候。

當我們為霸主地位做好前期基礎準備之后，就得付出戰略性虧損的代價。前期大量的培訓得花錢，前期上ERP得花錢，前期快速的擴張得花錢，這些投入短期內是沒有回報的，但我們著眼未來，一步步把未來牢牢地掌控在于里。而國內的企業怎么樣?他們無不看重短期效益，追求的是“當年立項，當年開工，當年贏利”，那么你想這幾項當年都實現之后，后幾年的贏利支撐在哪里？

要把企業做大，你必須提前為未來進行支付。

整個百安居中國區，2003年才盈利，一盈利就是一飛沖天所有店都盈利。我們付出了整整3年的戰略性虧損代價，但正是因為我有了前期的大投入，2004年我們才實現了90％以上的增長率，明年會更高，并將呈現全局性的“爆炸式”增長。屆時所有的競爭對手，將被我們的硝煙所吞沒。

百安居這幾年的成功，其實就是一種預見性的成功，是一種思維方式的成功。

當我為百安居制定了這種戰略時，它就已經成功了。

百安居必殺技

必殺技一：價格戰

2002年6月，我擔任百安居中國區總裁，在堅決執行既定財務戰略和擴張戰略的同時，我在經營戰略上，重點打了價格牌。

什么時候打價格牌?一、只有在2004年初，我們有了15家店的規模，采購成本大幅度降低的情況下，我們才能進行徹底的價格戰；二，必須在2004年進一步拉開和現有競爭對手的距離，并在2005年國際巨頭進入中國之前最大地占有市場份額。

價格戰怎么打?原來我們是盯住同行超市，我的價格比別的超市低就可以了，那么現在呢?我們掀起的“2004百安居平價風暴”，針對了所有市場包括最為龐大的攤位出租市場。于是我們直接對消費者承諾：“百安居就是低價格”，“若在購物14天內，發現其它任何商家所售相同產品價格低于百安居，可退回200％的差價。”

為什么我的建材連鎖超市經營成本低?首先我的采購成本低(產品70％～80％的成本來自采購成本)，采購由兩部分構成，每年我出口部分采購10億美元，國內銷售部分采購40億人民幣，總共120億元人民幣的采購規模已經大得無與倫比。因此我的采購成本絕對比別人低，而且低很多!

――舉一個最小的例子：雖然某個消費者在百安居只買了10只燈泡，但他享受到的卻是百安居在全球采購100萬只燈泡的折扣價，這樣的價格別的企業做得到嗎?顯然不能。而我們的每一種產品，都能。

即使我們不比產品，就算產品成本與別人持平吧，咱們再比比別的。

比如房租，因為我面積拿得大，所以我每平方米租金低到l元錢／天；而攤位出租平均每平方米10多元／天，最低也得3、4元／天，無論重慶、成都還是哪里，租金都比我貴；

比如人力資源：我一個賣場近2萬平方米，配200多名員工，平均每位員工解決近100平方米；小攤位呢，50平方米的店，至少2人吧，所以比人力資源成本，他怎么可能比我低?

比如營銷成本：我們一個賣場銷售五、六萬種商品，平均每種商品攤到的成本，小得你幾乎不想去算它了；而鋪位連鎖店也要打廣告，攤到商品里，成本怎么會不高?

比如物流：我可以從廣東把瓷磚用集裝箱大批量發往全國各地；而小攤位呢，他只好用零擔運輸，單位運費肯定又比我高。

攤位市場成本可能比我低的，有兩個可能，但卻是消費者不希望看到的：第一，他賣的商品是假冒或偽劣的；第二他偷稅漏稅，消費者開不到發票，權益得不到保障。也就是說在消費者利益受損的情況下，傳統攤位的成本才可能比我們低，才能與我們比價格。

所以我們作價格宣傳時，特別強調了為什么我們店大反而價格更低。這就是規模優勢帶來的規模經濟。

來看看我們價格戰的效果吧：

――百安居上海徐家匯店一開業，原先附近極為興旺、每年有近20個億營業額的宜山路建材一條街，明顯地冷清下來，近一半的小建材店關門歇業。所到之處，我們將至少10公里銷售半徑內的小建材店打掃得干干凈凈，那些小店就像海里的小魚，除了被吃掉，惟一的求生方法，就是逃得遠遠的。

必殺技二：整合采購資源

對外，我們采用價格風暴來提高市場占有率；對內，重點抓的則是采購。

一、2003年6月份起，由我本人擔任翠豐集團亞洲采購中心首席代表，今年2月份，我將亞洲采購中心搬到了上海與百安居中國區總部在同一樓里，實現了辦公在一起，管理在一起，將資源完全整合起來；

二、我們進行了全國性的商品整合采購。目前，百安居是惟一一家全國采購的超市。深圳、上海、北京，我們的三大采購中心構成了自己的全國采購網絡，把中國建材行業最具優勢、最有競爭力的供應商納入了我的渠道。消費者可以在百安居買到真正來自全國的、最具性價比優勢的、各個檔次的商品。而我們的競爭對手，主要是一些區域性連鎖企業，他們的采購往往集中在該區域，所以某一個公司可能拿到華北最

便宜的商品，但華北最便宜的不代表在全國也是最便宜的。

因此，我們的瓷磚進入北京后，整個北京市場簡直沒法理解。在我們進入之前，北京最便宜的瓷磚35元／平方米，而我們進入之后降到了16元／平方米!價格不到一半，質量卻相同；比如某品牌同檔次的實木地板，在別的商場賣160元／平方米，在百安居卻可以賣90元／平方米!

因此，百安居表面價格戰的基礎，是深層次的采購力量的整合，而這又是上規模之后才能做到的。這里面有一種很深刻的商業邏輯關系，各個環節環環相扣，是一種最優化的商業生態鏈。好了，這種可愛的商業生態鏈在百安居中國內部建立起來了，我們就能在終端以最強大的力量占領市場。

當百安居達到這一效果之后，就上了一個境界，能“不戰而屈人之兵”。

不用擔心競爭對手會對你造成可怕的威脅，因為對手已經沒有機會了。

所以隨著百安居的店遍地開花，我們就將加速形成一種“大格局”，一種勢，一種勢能，它能帶動整個市場按照我們的方向發展，或者說我們帶動整個市場按照我們的方向發展。

同時，我們大力推出自有品牌。我的自有品牌商品成本更低，平均便宜同類同質量商品25％～30％，我的商場中已經有1000多種商品是自有品牌，2005年將達到2000多種。但這在我們五、六萬種商品中占有比例很小，僅4％～5％，我們最終的目標是30％以上。

自有品牌名稱，裝修設計服務類叫“百麗彩”，實物產品就叫“百安居”，還有一種中檔偏低的商品，我們叫做“經濟裝”，很實惠。東西一樣，但對消費者無用的包裝部分，我們就要求供應商用黑白紙包裝，盡量為消費者省錢。

值得一提的是我們的電腦系統：我們使用了全球最先進的“庫存定位和分析系統”，你隨時可以知道商場中你要找的商品在哪里、存貨有多少、前幾周銷售情況、未來的銷售預測等等。這種無形的高科技投入，使我們庫存的準確率、周轉率大幅度提高，我們的周轉率在全國同行中遙遙領先，我們投入的“商場而積效益分析軟件”，使我們每平方米的銷售額提高了一倍以上，庫存周轉率也比同行高出一倍。

通過這幾年的努力，我可以不客氣地說，百安居2004年的利潤，將比整個行業其它建材超市企業利潤的總和還要多!我們已經超出同行很遠很遠了。

必殺技三：節儉管理

最后我要補充的是百安居的節儉細節管理。它是我們成功的重要一環。

零售這個業態從本質上說就是做生意，對生意人來說，干的是買賣活，靠的是開源節流，節儉被多數商人看成是優秀品質，譬如我們常常會聽到臺灣商人說：“省下的就是我賺到的。”

就連500強之首的沃爾瑪創始人山姆?沃爾頓也是以節儉著稱。山姆不僅自己節儉，也在公司奉行節儉文化。如果上注意那些走低成本戰略路線的倉儲超市，哪怕成為了世界500強，也仍會在公司倡導“節約”這種生意人的優良品質。百安居也是這樣的企業，我們常常說的一句話是：“我們的錢只用在與生意相關的事情上”。

節儉已經成為這類公司的企業文化，在個體的行為轉變成企業的組織行為的過程中，文化是關鍵因素。

比如我們北京四季青橋百安居一樓賣場，偏僻的西南角擺了張小桌了，來訪者在有些破舊的登記簿上簽字后，通過狹窄的樓道，就到了華北區的百安居總部。與明亮寬敞的賣場相比，辦公區顯得寒慘。

你不會想到，我們華北區總經理辦公室照樣簡陋，一張能容6人的會議桌，毫無檔次可言的普通灰白色文件柜。沒有老板桌，總經理坐的椅子(用“凳子”這個詞也可以)和普通員工一樣，連扶手都沒有。

“總經理手中的簽字筆只要1.5元，由行政部按不高于公司指導價去統一采購”，他們選用廉價筆的理由是，既然都能寫字，為什么要用貴的呢?惟一感覺洋氣的是一樓與賣場直接相連的裝潢中心，因為中心承擔著為顧客免費設計的功能，洋氣是給顧客看的。

“員工資、電費、電工安全鞋、推車修理費，神秘顧客購物……”2004年5月份的營運報表上記錄著137類費用單項。其中，可控費用(人事、水電、包裝、耗材等)84項，不可控費用(固定資產折舊、店租金、利息、開辦費攤銷)53項。盡管單店日銷售額多次達到300萬元，營運費用仍被細化到幾乎不能再細化的地步，有的甚至單月費用不及100元。

國內差旅費850元；

推車修理費90元；

電工安全鞋34元；

神秘顧客走店費333元；

“每一項費用都有年度預算和月度計劃，財務預算是一項制度，每一筆支出都要有據可依，執行情況會與考核掛鉤。”

每個月、每個季度、每一年都會由財務匯總后發到管理者的手中，超支和異常的數據會用紅色特別標識，管理者會對報告中的紅色部分相當留意。在會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。

正是這種制度，當華北總經理將自己買筆的價格控制在辦公費用的預算內時，他最好只買1.5元／支的普通簽字筆。因為預算不僅針對整個地區，也針對各單店、各部門，包括總經理。

預算與計劃建立了節儉的標準，如何節儉同樣成為制度并進行傳遞，并被納入標準操作規范。