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【摘要】數(shù)字經(jīng)濟的發(fā)展推動了企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)及轉(zhuǎn)型。文章基于集團財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)實踐，借鑒關(guān)鍵成功因素的理念，提出財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的四大關(guān)鍵成功要素，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、流程管理、信息系統(tǒng)、組織變革。

【關(guān)鍵詞】財務(wù)共享服務(wù)；關(guān)鍵成功因素（CSF）；案例分析

一、引言

自中興通訊于2005年建立國內(nèi)第一家財務(wù)共享服務(wù)中心以來，經(jīng)過多年的發(fā)展，財務(wù)共享服務(wù)中心已成為我國企業(yè)財務(wù)變革與財務(wù)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵詞。根據(jù)英國特許公認會計組織（ACCA）與德勤管理咨詢有限公司（Deloitte）于2018年4月15日聯(lián)合的《中國企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)現(xiàn)狀與展望》報告：中國有近70%的大型企業(yè)實施了財務(wù)共享服務(wù)模式。然而，在財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)過程中，既有成功案例，也有失敗教訓(xùn)。伴隨著信息技術(shù)的更迭，財務(wù)共享服務(wù)正經(jīng)歷著從信息化向自動化、數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)變的階段，財務(wù)共享服務(wù)的建設(shè)與否已不再是企業(yè)財務(wù)成功轉(zhuǎn)型的重要標(biāo)志，如何順應(yīng)時展特點，對現(xiàn)有體制和模式進行變革和創(chuàng)新，成功建設(shè)與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的財務(wù)共享服務(wù)中心，助力財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，成為現(xiàn)階段企業(yè)集團建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)深刻思考的問題。關(guān)鍵成功因素（CriticalSuccessFactors，簡稱CSF）最早是由麻省理工學(xué)院教授JohnF.Rockart（1981）提出，用以滿足高級管理層信息需求的方法，它是指為了獲得較高的績效，組織必須給予特殊和持續(xù)關(guān)注的一些管理問題和組織領(lǐng)域（Boyntoetal.，1984）。將其運用到財務(wù)共享服務(wù)領(lǐng)域，現(xiàn)有關(guān)于企業(yè)集團建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵成功因素研究，從研究方法上來看，主要包括案例研究法、問卷調(diào)查法、實證研究法。張瑞君等（2010）通過案例研究法提出影響企業(yè)集團成功實施財務(wù)共享服務(wù)的關(guān)鍵成功因素包括財務(wù)組織變革、集成網(wǎng)絡(luò)財務(wù)系統(tǒng)、優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程、完善考評體系；胡雷（2019）基于多案例研究視角，構(gòu)建了企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)關(guān)鍵成功因素的5M模型，包含戰(zhàn)略管理、流程管理、信息系統(tǒng)管理、變革管理、績效管理；陳虎等（2011）通過問卷調(diào)查分析財務(wù)共享服務(wù)成功實施的關(guān)鍵成功因素包括流程管理、業(yè)務(wù)標(biāo)準化、信息系統(tǒng)、人員管理等；何瑛等（2013）通過實證研究方法對我國企業(yè)集團實施財務(wù)共享服務(wù)的關(guān)鍵成功因素進行了量化，并按照其對財務(wù)共享服務(wù)價值的影響程度排序，分別為：戰(zhàn)略規(guī)劃、信息系統(tǒng)、流程管理、組織結(jié)構(gòu)、績效管理、人員管理。企業(yè)集團應(yīng)該認真評估自身的業(yè)務(wù)特征、信息化基礎(chǔ)與組織發(fā)展戰(zhàn)略，考慮清楚財務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略定位，才能達到理想中的財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)愿景（張慶龍，2017）。本文基于L集團財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)實踐，借鑒關(guān)鍵成功因素的理念，以厘清財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的“變”和“不變”，為實踐者提供借鑒價值。

二、成功的財務(wù)共享服務(wù)中心的界定

作為一種新型的財務(wù)管理模式，財務(wù)共享服務(wù)的理論研究是由實踐推動并持續(xù)優(yōu)化的。類似企業(yè)的生命周期，財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)過程也會經(jīng)歷初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期的階段。王興山（2018）認為，財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)過程中會經(jīng)歷以下五個階段：第一階段是核算共享，實現(xiàn)財務(wù)人員對多個機構(gòu)的集中核算；第二階段是報賬共享，實現(xiàn)了全員報賬；第三階段是標(biāo)準財務(wù)共享，實現(xiàn)人員專業(yè)分工、流水化作業(yè)，提供共享平臺及標(biāo)準化服務(wù)；第四階段是業(yè)財一體的財務(wù)共享，實現(xiàn)以業(yè)務(wù)流程為起點的財務(wù)管控前移；第五階段是大共享，實現(xiàn)財務(wù)、采購、人力等公司流程及信息的全部共享。那么，實現(xiàn)了大共享階段就是財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)成功的標(biāo)志嗎？筆者認為，成功的財務(wù)共享服務(wù)中心一定是以目標(biāo)實現(xiàn)為前提的。從會計核算、報賬的自動化，到業(yè)務(wù)財務(wù)的一體化，再到共享內(nèi)容的全面化，財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)過程是由最初的管理理念到部分職能調(diào)整，再到組織重建的一個不斷深入的過程。而之所以會產(chǎn)生這樣一個過程，正是基于企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)目標(biāo)的動態(tài)調(diào)整。從橫向來看，企業(yè)的內(nèi)在特征決定了其建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的總體目標(biāo)；從縱向來看，企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心所處的生命周期決定了其具體目標(biāo)。結(jié)合財務(wù)共享服務(wù)的生命周期理論，我們將成功的財務(wù)共享服務(wù)中心界定為：為推動財務(wù)轉(zhuǎn)型而建立的、會隨著不同生命周期的發(fā)展目標(biāo)而不斷進行動態(tài)調(diào)整與深化，最終實現(xiàn)企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心終極目標(biāo)的一種新型財務(wù)管理模式。具體來看，該模式包含以下三個層面的內(nèi)容：第一，財務(wù)共享服務(wù)是以大數(shù)據(jù)、人工智能、移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算等信息技術(shù)為依托；第二，財務(wù)共享服務(wù)是在具有多個業(yè)務(wù)單元的企業(yè)集團中將一些重復(fù)量大且獨立的業(yè)務(wù)活動進行重組或合并；第三，財務(wù)共享服務(wù)的目標(biāo)旨在降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量與效率、促進核心業(yè)務(wù)發(fā)展、整合資源實現(xiàn)戰(zhàn)略支撐（李聞一等，2020）。

三、L集團建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的實踐探索

（一）L集團財務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略布局。

從管控模式上來看，企業(yè)集團建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心常見的戰(zhàn)略布局包括按集團層面建設(shè)集中統(tǒng)一的單一共享服務(wù)中心、按不同地域建設(shè)多層級共享服務(wù)中心、按業(yè)務(wù)板塊建設(shè)多板塊共享服務(wù)中心、每個下級單位單獨建設(shè)共享服務(wù)中心的四種方式。從L集團組織架構(gòu)來看，其具有多層級組織架構(gòu)的特征，且其下屬二級單位在管理理念、組織架構(gòu)、商業(yè)模式等方面差異較大，故L集團決定選擇每個下級單位單獨建設(shè)共享服務(wù)中心的模式，但單獨建設(shè)并不意味著下級單位的自行設(shè)計實施，仍需要集團層面進行統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃。即集團公司負責(zé)制定頂層設(shè)計，明確財務(wù)共享服務(wù)中心的整體功能定位和質(zhì)量評價標(biāo)準；二級公司在集團統(tǒng)一規(guī)劃下，分期分批建立財務(wù)共享服務(wù)中心，并由集團對子公司建設(shè)情況進行最終評價、驗收。

（二）L集團財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)目標(biāo)。

總體目標(biāo)是降低運營成本，加強集團管控，防范管控風(fēng)險，促進集團管控的效率和效力，最終助推財務(wù)整體數(shù)字化轉(zhuǎn)型。為此，圍繞業(yè)財稅一體化，通過財務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化、數(shù)據(jù)全程共享化、財務(wù)流程標(biāo)準化的財務(wù)流程再造構(gòu)建了服務(wù)與管控并重型的財務(wù)共享服務(wù)中心，即“兩平臺+三中心”的架構(gòu)體系。所謂“兩平臺”是指集團總部平臺和二級公司平臺；“三中心”是指基于二級公司平臺架構(gòu)下的會計核算中心、資金結(jié)算中心、數(shù)據(jù)決策支持服務(wù)中心。基于總體目標(biāo)，二級公司將總體目標(biāo)細化分解為具體目標(biāo)，并分階段實施。具體包括三個方面：一是降低運營成本，提高日常核算工作效率。通過會計核算流程的標(biāo)準化梳理與再造，實現(xiàn)公司各級會計核算業(yè)務(wù)集中處理，提高核算信息、數(shù)據(jù)的質(zhì)量和效率，努力將財務(wù)共享服務(wù)中心打造成為專業(yè)、標(biāo)準、安全、高效的數(shù)據(jù)中心。二是規(guī)范前端業(yè)務(wù)行為，運用業(yè)財融合推動財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。通過共享服務(wù)規(guī)范財務(wù)處理流程，整合內(nèi)部資源和縮短管理鏈條，實現(xiàn)業(yè)財融合，通過財務(wù)驅(qū)動業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)匯集與標(biāo)準化，助推財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。三是提升分析決策水平，實現(xiàn)價值創(chuàng)造。通過共享服務(wù)的數(shù)據(jù)集中實現(xiàn)財務(wù)由事后處理向事前、事中控制轉(zhuǎn)變，引導(dǎo)業(yè)務(wù)過程管控，提高數(shù)據(jù)采集與挖掘能力，加強風(fēng)險防范。

（三）L集團財務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)設(shè)計。

從管理實踐來看，集團內(nèi)部財務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)主要包括三種模式：一是財務(wù)共享服務(wù)中心隸屬于集團的一個部門，向總會計師匯報，與財務(wù)部平級或?qū)儆谄湎聦俨块T。二是財務(wù)共享服務(wù)中心隸屬于集團的事業(yè)部，獨立于財務(wù)部門。此時的財務(wù)共享服務(wù)中心不僅包括財務(wù)，還涉及人力、IT等共享服務(wù)，屬于多職能中心。三是財務(wù)共享服務(wù)中心隸屬于集團，屬于其下屬獨立公司，并對集團內(nèi)部的各個單位提供服務(wù)。該模式下財務(wù)共享服務(wù)中心作為獨立法人獨立運營，需要與被服務(wù)對象簽訂服務(wù)水平協(xié)議并進行結(jié)算。對比于第二種、第三種組織架構(gòu)模式，第一種模式向下推行的難度和復(fù)雜度大大降低，同時，相互配合協(xié)作比較容易實現(xiàn)，基于L集團的實際運營情況和組織管理現(xiàn)狀，最終決定采用第一種組織架構(gòu)模式。

（四）L集團財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)過程及成效。

以L集團的二級公司H為例，H公司在L集團的總體規(guī)劃下，開始著手財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)工作。通過成立項目領(lǐng)導(dǎo)小組，制定項目規(guī)劃與工作方案；開展業(yè)財流程梳理與再造設(shè)計；依據(jù)組織流程，調(diào)整組織架構(gòu)；對接原有系統(tǒng)接口，重構(gòu)信息系統(tǒng)平臺；開展員工培訓(xùn)，推廣平臺上線。經(jīng)過近一年的建設(shè)，建設(shè)成效也隨平臺的推進逐步顯現(xiàn)。一是實現(xiàn)了功能的完全上線。通過對全公司核算系統(tǒng)進行重構(gòu)，對收支、薪酬、稅金等常用表單設(shè)計，實現(xiàn)了涉及本級及下屬子公司的報賬、往來管理、資金結(jié)算、移動審批、電子影像、費用預(yù)算等模塊的建設(shè)及上線，并完成了與OA、稅務(wù)、銀行等接口連接工作，初步實現(xiàn)了“業(yè)財稅”的一體化平臺。二是實現(xiàn)了業(yè)務(wù)的線上辦理。共享服務(wù)中心借助OCR等技術(shù)完成了會計檔案由紙質(zhì)向電子的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)了全程網(wǎng)絡(luò)在線填寫、審批、流轉(zhuǎn)、辦理和歸檔，增強了數(shù)據(jù)來源的可追溯性，實現(xiàn)了財務(wù)數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)驅(qū)動。三是實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的決策服務(wù)。基于業(yè)務(wù)部門的實際管理需求，財務(wù)共享服務(wù)中心已實現(xiàn)對接，例如，通過對接采購平臺，財務(wù)能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)的事前管控，實時獲取成本信息，并通過核算單位、核算部門、核算合同、核算項目等維度實現(xiàn)成本的精細化管理，以為管理決策提供支持。四是推動了財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。通過財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，逐步實現(xiàn)財務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，建立了“共享財務(wù)+業(yè)務(wù)財務(wù)+戰(zhàn)略財務(wù)”的架構(gòu)，大量財務(wù)人員從低附加值的核算型財務(wù)工作中解脫出來，并向高附加值的管理型財務(wù)成功轉(zhuǎn)型，開始通過數(shù)據(jù)積累為業(yè)務(wù)經(jīng)營、戰(zhàn)略決策提供數(shù)據(jù)服務(wù)支持。

四、影響財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的關(guān)鍵成功因素

通過梳理現(xiàn)有研究文獻，結(jié)合L集團財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的案例實踐，本文將影響財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的關(guān)鍵成功因素進行歸納總結(jié)，具體包括以下四方面內(nèi)容：

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃。

財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)是一項“一把手”工程，需要在建設(shè)初期取得高層的支持，以確保得到企業(yè)財務(wù)管理變革的戰(zhàn)略支持以及開展財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的經(jīng)費支持。L集團在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的過程中，得到了管理層的充分認可和支持，并在制定具體方案時明確了財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的職能定位，清楚認識到建設(shè)財務(wù)共享的動因、目標(biāo)、規(guī)劃、實施方案等問題，即財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)為何開展？要解決何種問題？如何開展？要達到何種目標(biāo)？而不是將其視為企業(yè)集團財務(wù)部門信息化程度高低的一種結(jié)果展示。在信息技術(shù)的推動下，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型進程在不斷推進，管理層必須將財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)納入企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的整體戰(zhàn)略當(dāng)中，明確財務(wù)共享服務(wù)中心在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的職能定位，并在集團及下屬分子公司層面統(tǒng)一認識，使其深刻認識到財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)與企業(yè)集團實際管理情況的匹配關(guān)系。在規(guī)劃設(shè)計上，應(yīng)根據(jù)企業(yè)實際情況設(shè)定短期、中期、長期建設(shè)目標(biāo)，擬定每一階段的具體建設(shè)方案，并按照方案要求推進項目進度，確保建設(shè)階段的連續(xù)性和建設(shè)過程的可控性。

（二）流程管理。

通過L集團財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實踐可以看出，以業(yè)財融合為基礎(chǔ)的流程再造是其建設(shè)的關(guān)鍵步驟。由于傳統(tǒng)財務(wù)模式下財務(wù)核算的滯后性，財務(wù)不能對業(yè)務(wù)過程進行有效監(jiān)督，由此導(dǎo)致財務(wù)與業(yè)務(wù)流程脫節(jié)，“信息孤島”問題嚴重。對此，只有打通業(yè)財數(shù)據(jù)，實現(xiàn)標(biāo)準化流程，財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)才具備實現(xiàn)的可能。具體來看，業(yè)財融合是數(shù)據(jù)形成的基礎(chǔ)，其根本目的在于通過財務(wù)端向業(yè)務(wù)端的延伸，打破財務(wù)與業(yè)務(wù)的壁壘，實現(xiàn)財務(wù)全程參與業(yè)務(wù)發(fā)展，從而提高企業(yè)各個環(huán)節(jié)的管控能力；而流程再造則是實現(xiàn)數(shù)據(jù)貫通的關(guān)鍵，通過流程識別與需求分析、流程梳理與問題診斷、流程簡化與再造重構(gòu)三個階段，梳理現(xiàn)有財務(wù)流程的不合理、不增值之處，在此基礎(chǔ)上進行流程優(yōu)化，由此才能夠通過信息系統(tǒng)的固化功能實現(xiàn)標(biāo)準化作業(yè)。在此基礎(chǔ)上，財務(wù)共享服務(wù)中心將借助大智移云物等技術(shù)，及時廣泛采集內(nèi)外部數(shù)據(jù)，實現(xiàn)財務(wù)從小數(shù)據(jù)集逐漸轉(zhuǎn)化成大數(shù)據(jù)中心，進而為財務(wù)管控和戰(zhàn)略決策提供基礎(chǔ)。

（三）信息系統(tǒng)。

信息系統(tǒng)是財務(wù)共享服務(wù)中心的基石，一個穩(wěn)定且完善的信息系統(tǒng)，能夠?qū)?shù)據(jù)輸入、數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)輸出、數(shù)據(jù)分析等過程進行嚴格把控，進而才能在保障業(yè)務(wù)處理效率的基礎(chǔ)上確保數(shù)據(jù)結(jié)果的可靠性。L集團在系統(tǒng)集成和開發(fā)過程中，面對下屬公司接口不統(tǒng)一的情況，通過整合信息化平臺實現(xiàn)財務(wù)信息系統(tǒng)、前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)和其他信息系統(tǒng)間的聯(lián)動和協(xié)同。然而，基于數(shù)據(jù)和流程貫通的系統(tǒng)集成和開發(fā)并不是財務(wù)共享服務(wù)中心系統(tǒng)建設(shè)的終點。財務(wù)共享服務(wù)中心目前僅僅是實現(xiàn)了財務(wù)的工業(yè)化生產(chǎn)，但尚未實現(xiàn)向數(shù)字化與智能化的階段轉(zhuǎn)型。隨著RPA等數(shù)字技術(shù)的不斷發(fā)展，其在財務(wù)共享服務(wù)中心的廣泛應(yīng)用促進了財務(wù)共享服務(wù)中心的效用發(fā)揮。一方面，RPA依據(jù)預(yù)先設(shè)定的程序，模擬人工的方式代替手動操作，輔助財務(wù)人員完成大量重復(fù)、枯燥、單一的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，從而優(yōu)化財務(wù)流程，提高業(yè)務(wù)處理效率和質(zhì)量；另一方面，針對財務(wù)共享服務(wù)中心中跨系統(tǒng)的數(shù)據(jù)比對、整理等工作，RPA能夠模擬人在計算機上的鍵鼠操作，實現(xiàn)跨系統(tǒng)、跨平臺的數(shù)據(jù)采集、整理、錄入等工作，簡化了財務(wù)操作流程，提高了數(shù)據(jù)處理效率和準確度，并規(guī)避了業(yè)務(wù)流程中數(shù)據(jù)被人為篡改的風(fēng)險。

（四）組織變革。

從組織行為學(xué)的視角來看，財務(wù)共享服務(wù)中心是建立在財務(wù)組織深度變革基礎(chǔ)上的產(chǎn)物。由于財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)過程中企業(yè)財務(wù)制度、業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)等方面都會產(chǎn)生不同程度的變革，這勢必會對企業(yè)集團中傳統(tǒng)財務(wù)管理模式造成影響，由此遇到變革阻力。面對建設(shè)過程中來自組織內(nèi)部的阻力，L集團通過加強溝通、培訓(xùn)輪崗、激勵機制等方式予以解決，引導(dǎo)財務(wù)人員職業(yè)轉(zhuǎn)型，盡量減小變革幅度，保證組織穩(wěn)定，打開晉升通道，充分發(fā)揮財務(wù)人員主觀能動性，促使其向數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

五、結(jié)論與啟示

結(jié)合L集團財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)實踐，本文分析了企業(yè)集團建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵成功要素，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、流程管理、信息系統(tǒng)、組織變革四個方面。其中，戰(zhàn)略規(guī)劃是頂層設(shè)計，其他因素的實現(xiàn)均需要戰(zhàn)略規(guī)劃層面的支持；流程管理是關(guān)鍵源泉，只有實現(xiàn)數(shù)據(jù)和流程的貫通才能確保信息化的落地，而不是線下問題的線上遷移；信息系統(tǒng)是工具保障，是基于流程優(yōu)化后的固化，無論財務(wù)共享服務(wù)中心處于生命周期的哪個階段，效率的提升、管控的加強均是依靠系統(tǒng)和技術(shù)撬動的；組織變革是機制保障，貫穿財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)始終，保障財務(wù)共享服務(wù)的穩(wěn)定運營。

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［6］王興山.數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的財務(wù)共享［M］.北京：電子工業(yè)出版社，2018．

作者：李峰  單位：北京歌華文化發(fā)展集團有限公司