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一、前言

沒有矛盾就沒有世界，抓住了主要矛盾，其他問題也就迎刃而解。這是辯證法的一個基本原理，企業(yè)在發(fā)展過程中，它突出地表現(xiàn)在解決銷售部門與財務(wù)部門的矛盾上。銷售是稱、財務(wù)是砣，用這樣的比喻來形容銷售與財務(wù)的關(guān)系是恰如其分的。

芝麻開門公司從99年開始走上直營連鎖之路，已經(jīng)整整七個年頭了，當(dāng)時的經(jīng)濟(jì)效益明顯，資金流轉(zhuǎn)率和利潤率居高不下，形勢喜人，有書不愁賣不出去。那時盡管發(fā)現(xiàn)了許多和財務(wù)管理有相沖突的地方，但是，一方面企業(yè)正在創(chuàng)業(yè)中，另一方面又趕上了一個新興行業(yè)的"井噴"，后來，由于市場趨冷造成銷售陷入困境，財務(wù)管理不科學(xué)導(dǎo)致利潤沒有實現(xiàn)最大化，再加上企業(yè)盲目擴(kuò)張增加了成本開支，使公司陷入了前所未有的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。

二、銷售與財務(wù)的矛盾

誰都知道，銷售是企業(yè)最重要的業(yè)務(wù)，沒有銷售，財務(wù)部算什么賬？銷售是企業(yè)的第一張王牌，也是公司最重要的部門。而銷售一旦發(fā)生，就產(chǎn)生會計科目，即使銷售還沒有發(fā)生，類似于市場考察和調(diào)研的費用也已經(jīng)發(fā)生了。所以，財務(wù)部是企業(yè)的第二張王牌。

只會打第一張牌的總經(jīng)理容易"后院起火"，最后導(dǎo)致企業(yè)在"金融危機(jī)"中"休克"。只有同時打好兩張牌，將后方（財務(wù)）與前方（銷售）實行"兼容"，才能在融會貫通中達(dá)到事半功倍的效果。

銷售與財務(wù)主要有哪些矛盾呢？歸納起來基本上有三個。

第一是銷售部門與客戶的矛盾。客戶買圖書，銷售人員賣圖書，一買一賣中就會出現(xiàn)讓利幅度、返利點、回款時間與速度等一系列問題，這些問題全都和財務(wù)部有著千絲萬縷的聯(lián)系。如果協(xié)調(diào)不好，不僅會導(dǎo)致銷售不暢、買賣不成，還會破壞財務(wù)管理的原則，導(dǎo)致公司利益受損。

第二是銷售部門內(nèi)部人與人之間的矛盾。銷售人員的區(qū)域劃分、定額管理、包干辦法以及工資、獎金和提成比例等等涉及到每個人切身利益的政策規(guī)定，基本是財務(wù)部門通過財務(wù)分析、企業(yè)核算和贏利指標(biāo)等與銷售部聯(lián)合制訂的，由此造成的業(yè)務(wù)員之間的矛盾就不勝枚舉了。

第三是前方銷售與后方財務(wù)的矛盾。這就像踢足球，強(qiáng)調(diào)進(jìn)攻也要強(qiáng)調(diào)防守，光有進(jìn)攻，后面防線散漫，還是會讓對手進(jìn)球，最后導(dǎo)致自己的陣腳大亂。

銷售部希望財務(wù)管理"松"一些，在資金額度、投資項目和回款速度等方面都能夠比較寬松，因為，這是他們與客戶進(jìn)行交易過程中每時每刻都遇到的困難。而財務(wù)部門因為擔(dān)負(fù)著資金管理這樣一個重大使命，稍有"松懈"都可能造成直接的經(jīng)濟(jì)損失。這一"松"一"緊"的矛盾制約著所有企業(yè)，而管理的藝術(shù)恰恰也在這里。

按照辯證法的觀點，要在這所有的矛盾中抓住一個主要矛盾，是什么呢？那就是"資金流"的問題。財務(wù)部的本質(zhì)業(yè)務(wù)是"收入與支出"，這與銷售部的核心業(yè)務(wù)"買入與賣出"其實是一回事。只有在財務(wù)部的統(tǒng)一核算下，對銷售部的"買賣"嚴(yán)格把關(guān)，才能使銷售部的"買賣"走上健康發(fā)展的軌道。沒有財務(wù)部科學(xué)管理下的"良性循環(huán)"，就沒有銷售部的"健康發(fā)展"，而企業(yè)財務(wù)管理是否科學(xué)，最終要看銷售"業(yè)績"--以合理的支出和最低的成本來獲得最大的效益，使企業(yè)不致發(fā)生資金短缺而造成不應(yīng)有的危機(jī)。

為了化解矛盾、緩解矛盾。要將一碗水端平，其尺度就是公司一年里的銷售指標(biāo)，為了完成這個指標(biāo)，公司將這個目標(biāo)進(jìn)行二次分解，一是銷售部要制定出日、周、旬、月、季、年的指標(biāo)分解方案，二是財務(wù)部要制定出與銷售部所定指標(biāo)配套的資金管理指標(biāo)完成方案。

以銷售為龍頭，建立統(tǒng)計、會計和審計有機(jī)運轉(zhuǎn)的一條龍。因為是以銷售為"龍頭"，整個企業(yè)管理的"線條"就特別清晰，同時又以財務(wù)為"龍心"，企業(yè)管理的質(zhì)量和效率就做到了一流，同時，以統(tǒng)計為"龍身"，以審計為"龍脊"，才可以使"龍"實現(xiàn)真正的騰飛。財務(wù)管理強(qiáng)調(diào)"直線"，資金越流暢越好；而流到銷售部的資金，卻總是"曲線"，弄不好就成為"死結(jié)"，要解決這樣的矛盾，如果單靠這兩個部門去"協(xié)商"，可能是剪不斷、理還亂。以總經(jīng)理牽頭，建立這樣"一條龍"的資金運作渠道，就使企業(yè)的發(fā)展進(jìn)入了水到渠成的境界。

三、財務(wù)與銷售的控制

銷售財務(wù)管理的到位，是保證銷售流程每一環(huán)節(jié)暢通無阻的重要因素，是企業(yè)實現(xiàn)銷售任務(wù)和實現(xiàn)利潤最大化的保障，連鎖分店由于處于公司前線，風(fēng)險點較多，容易發(fā)生舞弊行為，因而，銷售財務(wù)控制是銷售控制管理的核心。

總部對連鎖分店的會計核算控制模式大致可以分為獨立核算模式和非獨立核算模式。獨立核算模式基本特征：連鎖分店的獨立核算、向總部報告在一定時期內(nèi)連鎖分店的利潤實現(xiàn)情況，編制損益財務(wù)報表。獨立核算模式多適用于以連鎖分店的利潤最大化為財務(wù)控制目標(biāo)的分公司核算模式。非獨立核算的基本特征：連鎖分店不核算利潤。非獨立核算模式多適用于以直接的費用控制為財務(wù)控制目標(biāo)的連鎖分店核算模式。

總部通過對分店財務(wù)核算模式的界定，圍繞模式制定相應(yīng)的財務(wù)控制措施，以保證公司總體目標(biāo)的實現(xiàn)。

組織控制的主要職能是對組織內(nèi)成員的管理和成員之間相互關(guān)系的管理。銷售分公司組織控制分為對分公司財務(wù)人員的管理控制和分公司財務(wù)部門與分公司與其他職能部門之間的運行機(jī)制控制。

連鎖分店財務(wù)人員管理模式可分為本地化模式和委派模式。連鎖分店的財務(wù)負(fù)責(zé)人和其他財會人員均屬于連鎖分店的編制，大多在連鎖分店的當(dāng)?shù)卣衅福涔べY及人事關(guān)系均在連鎖分店。委派模式是財務(wù)負(fù)責(zé)人由總部任命并統(tǒng)一委派的管理辦法。委派財務(wù)人員在財務(wù)管理、會計核算及綜合統(tǒng)計體系等方面對總部財務(wù)部負(fù)責(zé)。

兩種不同的財務(wù)人員管理模式，總部對連鎖分店的管理形式也有所區(qū)別，公司應(yīng)根據(jù)銷售結(jié)算特點、連鎖分店的權(quán)責(zé)大小、費用成本高低等因素考慮連鎖分店的財務(wù)人員管理模式，以實現(xiàn)公司組織控制目標(biāo)。

連鎖分店的負(fù)責(zé)人和財務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)由總部規(guī)定相應(yīng)的權(quán)責(zé)范圍，職責(zé)上相互制約，對費用報銷、商品出庫銷售、返利確認(rèn)、銷售合同、促銷廣告等重要經(jīng)濟(jì)事項實施連簽制度。連鎖分店的所有財會人員的招聘、離職應(yīng)由總部備案或?qū)徍耍B鎖分店的負(fù)責(zé)人無權(quán)任命或解聘財務(wù)人員，增強(qiáng)連鎖分店的財務(wù)人員的獨立性，以利于連鎖分店的財務(wù)對總部控制政策的獨立執(zhí)行。

建立實物、資金安全保全第一責(zé)任人制度。連鎖分店的財務(wù)會計為實物、資金安全、完整的第一責(zé)任人，出現(xiàn)問題，連鎖分店的財務(wù)負(fù)責(zé)人為第一責(zé)任人，加大連鎖分店的財務(wù)負(fù)責(zé)人對實物資產(chǎn)、資金安全的監(jiān)控責(zé)任感和主觀能動性。建立應(yīng)收帳款第一責(zé)任制度，連鎖分店的銷售人員對應(yīng)收帳款負(fù)有第一責(zé)任，加強(qiáng)銷售人員對應(yīng)收帳款的責(zé)任。

推行連鎖分店的人員經(jīng)濟(jì)擔(dān)保制度，連鎖分店的人員因過失、瀆職等原因給公司造成經(jīng)濟(jì)損失，經(jīng)濟(jì)擔(dān)保人負(fù)有連帶賠償責(zé)任，以加強(qiáng)連鎖分店的人員的風(fēng)險和責(zé)任意識。

銷售預(yù)算制定。公司在確定銷售計劃時要符合實際，對銷售人員下達(dá)銷售指標(biāo)時應(yīng)充分聽取銷售人員的意見，切忌主觀臆斷，脫離實際將指標(biāo)定得過高而嚴(yán)重挫傷銷售人員的積極性。

費用預(yù)算指標(biāo)制定。常用的銷售費用預(yù)算方法有以下幾種：量入為出法，公司在估量了自己所能承擔(dān)的能力后安排連鎖分店的費用預(yù)算；銷售百分比法，以一個特定的銷售量或銷售額的百分比來安排銷售費用；競爭對等法，公司按競爭對手的大致費用來決定自己的費用預(yù)算；目標(biāo)任務(wù)法，公司或營銷人員首先要明確自己的特定的目標(biāo)，確達(dá)到這一目標(biāo)所必須完成的任務(wù)以及估算完成這些任務(wù)所需要的費用，來決定費用預(yù)算。費用預(yù)算是公司資源的配置過程，無論采用何種費用預(yù)算方法，都應(yīng)根據(jù)公司現(xiàn)有資源狀況圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行。

總部對連鎖分店定期或不定期的審計檢查，重點審查其經(jīng)營情況和財務(wù)活動是否符合總部的規(guī)定，發(fā)現(xiàn)連鎖分店在運行中出現(xiàn)的問題。審計制度可以促進(jìn)連鎖分店準(zhǔn)確貫徹總部的財務(wù)控制政策，防止其走樣。

總部與連鎖分店的定期對帳。總部應(yīng)定期與連鎖分店核對資金帳、會計科目帳、實物帳等帳目，特別是加強(qiáng)應(yīng)收應(yīng)付項目的審核，以便及時發(fā)現(xiàn)差異和差錯，發(fā)現(xiàn)連鎖分店存在的問題。連鎖分店財務(wù)要形成與直銷商定期對帳的制度，避免雙方莆襠系牟罹嘣嚼叢醬螅斐紗簟⑺勒氏窒蟆F氈槭凳?收支兩條線"原則。在連鎖分店設(shè)立銷售專戶，連鎖分店的銷售帳戶只收不支。制作資金日報表并上報公司總部。資金日報反映當(dāng)日銷售收入、當(dāng)日收款金額、應(yīng)收金額，累計當(dāng)月銷售收入、累計收款金額、累計應(yīng)收等銷售數(shù)據(jù)信息。

加強(qiáng)應(yīng)收帳款管理，保障資金安全。實行"誰銷誰收"原則，即誰對外承擔(dān)銷售業(yè)務(wù)，以及誰簽定合同，由誰負(fù)責(zé)貨款回收；防止內(nèi)外結(jié)合，將貨款私吞。控制發(fā)貨節(jié)奏，降低應(yīng)收帳款，按照經(jīng)銷商實際的經(jīng)營情況，建立經(jīng)銷商庫存數(shù)據(jù)庫，通過對經(jīng)銷商庫存的動態(tài)掌握，采用"多批少量"的方法控制應(yīng)收帳款。加強(qiáng)鋪貨控制，對經(jīng)銷商建立嚴(yán)格有效的資金占用預(yù)警及調(diào)控機(jī)制，設(shè)立鋪貨資金占用評價體系，使鋪貨的控制完全量化，發(fā)出商品占用維持在一個合理的水平；設(shè)立鋪貨擔(dān)保制，經(jīng)銷商在交納一定現(xiàn)金擔(dān)保金的基礎(chǔ)上，給予經(jīng)銷商一定金額的鋪底。

穩(wěn)定有序的價格政策是公司市場操作的關(guān)鍵，銷售過程中價格體系混亂，就可能擾亂整個市場秩序，影響產(chǎn)品的市場競爭力，也是形成竄貨、連鎖分店人員舞弊的重要因素。重要的價格監(jiān)控措施有：

1、建立價格信息庫，及時收集本公司產(chǎn)品價格信息，監(jiān)督連鎖分店的和經(jīng)銷商價格執(zhí)行情況。其主要監(jiān)控點：連鎖分店或經(jīng)銷商對外批發(fā)價是否低于或高于總部規(guī)定的指導(dǎo)批發(fā)價；經(jīng)銷商零售標(biāo)價是否低于或高于總部的建議零售價；連鎖分店或經(jīng)銷商是否有在公眾媒體上未經(jīng)總部批準(zhǔn)的非正常價格信息。

2、竄貨財務(wù)控制主要措施：連鎖分店財務(wù)建立銷售臺帳，詳細(xì)記錄發(fā)出商品的版本號和發(fā)給單位；對產(chǎn)品實行商品代碼制，給每個商品編上一個唯一的號碼，印在產(chǎn)品內(nèi)外包裝上，一旦在甲地發(fā)現(xiàn)乙地產(chǎn)品，便于對竄貨作出準(zhǔn)確判斷和迅速反應(yīng)；銷售部門要及時搜集反映其他地區(qū)以低價沖擊本地區(qū)市場的情況并提供確鑿依據(jù)。

因此，財務(wù)應(yīng)建立健全銷售明細(xì)帳，對每個經(jīng)銷商購貨設(shè)置明細(xì)，總部應(yīng)監(jiān)督檢查連鎖分店的銷售明細(xì)帳目設(shè)置情況，以真實準(zhǔn)確及時反映經(jīng)銷商在一定時期的購貨數(shù)量。對于補(bǔ)差控制，則需要建立健全經(jīng)銷商庫存明細(xì)帳，有條件的連鎖分店、區(qū)域經(jīng)理，可以在補(bǔ)差政策執(zhí)行時到經(jīng)銷商實地盤點。返利、補(bǔ)差款項操作上，盡量采用抵減經(jīng)銷商貨款的方式，減少現(xiàn)金支付返利補(bǔ)差款，防止從中舞弊。