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編者按：本論文主要從成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；創(chuàng)新戰(zhàn)略;彌隙市場戰(zhàn)略;集群組織戰(zhàn)略等進行講述，包括了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須擁有最低成本的產(chǎn)品、企業(yè)的生存與發(fā)展，關(guān)鍵取決于是否具備核心競爭力、中小企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動應該圍繞著“尋找市場彌隙”而展開、市場目標不準，戰(zhàn)略定位和市場定位也不明確，因而導致開發(fā)企業(yè)都要建立全方位的競爭戰(zhàn)略等，具體資料請見：

內(nèi)容摘要：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)日趨向規(guī)?；⒅贫然⒉顒e化、品牌化、戰(zhàn)略化方向發(fā)展，使得中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)無法回避激烈的市場競爭。中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須采取有效的競爭戰(zhàn)略，才能在競爭中獲利。通過分析，本文給出了促進中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)發(fā)展的競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、標新立異戰(zhàn)略、彌隙市場戰(zhàn)略、集群組織戰(zhàn)略、質(zhì)量改進戰(zhàn)略、比較優(yōu)勢戰(zhàn)略。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略

隨著我國房地產(chǎn)業(yè)競爭的加劇，房地產(chǎn)開發(fā)“大盤時代”的來臨以及國內(nèi)資本市場的逐步成熟，導致房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)向規(guī)?；?、制度化、差別化、品牌化、戰(zhàn)略化方向發(fā)展。中國房地產(chǎn)TOP10研究組《2005年中國房地產(chǎn)百強開發(fā)企業(yè)報告》中指出房地產(chǎn)百強開發(fā)企業(yè)的發(fā)展趨勢包括：通過合并及戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)規(guī)?；瘮U張、明確中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃使企業(yè)做大做強。根據(jù)《中小企業(yè)標準暫行規(guī)定》，依職工人數(shù)、銷售額、資產(chǎn)總額等指標進行劃分，我國至少有90%以上的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)屬于中小企業(yè)。這些開發(fā)公司將如何拓展生存空間，怎樣發(fā)展壯大，這是在新形勢下影響我國中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)綜合競爭能力提升的關(guān)鍵問題，為此探討我國中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略選擇有其現(xiàn)實意義。

美國著名學者波特認為，企業(yè)要在激烈的市場競爭中獲得持久的競爭優(yōu)勢，不外乎采取三種戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、標新立異戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略。本文結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)的特點，針對當前房地產(chǎn)開發(fā)市場的現(xiàn)狀，給出了中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可采取的六種競爭戰(zhàn)略：

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須擁有最低成本的產(chǎn)品?？梢酝ㄟ^采用廉價勞動力及采用有效管理措施實現(xiàn)低成本戰(zhàn)略，比如在土地取得時盡量采用聯(lián)合開發(fā)的形式；項目實施過程中搞好成本管理費用的控制；相對減少為樹立品牌而花費的巨額廣告費用等。在當前房地產(chǎn)市場價格一路飆升的情況下，如果中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)能夠推出保證產(chǎn)品質(zhì)量前提下的低成本房地產(chǎn)，利潤不減的同時其銷售價格相對較低，其市場銷售前景將會非常樂觀，房地產(chǎn)企業(yè)將立于不敗之地。例如，在一些大型房地產(chǎn)開發(fā)公司把開發(fā)目標瞄準高檔商品房、寫字樓、商場、娛樂性房地產(chǎn)時，中小房地產(chǎn)開發(fā)公司可以集中精力開發(fā)利潤率相對較低的普通商品住宅、經(jīng)濟適用房等項目，通過價格領(lǐng)先策略挖掘出強大的顧客市場。

創(chuàng)新戰(zhàn)略

現(xiàn)代戰(zhàn)略理論認為，企業(yè)的生存與發(fā)展，關(guān)鍵取決于是否具備核心競爭力，所謂核心競爭力是指保持企業(yè)持續(xù)生存和發(fā)展獨有的、其它企業(yè)難以模仿的能力，他是一種能夠使企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展、獲取超額壟斷利潤并能為顧客帶來更多獨特價值的核心能力。中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應當徹底拋棄“小而全”的經(jīng)營思想，圍繞自身的核心能力進行開發(fā)經(jīng)營，將并不擅長的開發(fā)業(yè)務以“轉(zhuǎn)包”等形式，交給其他企業(yè)去做，專心致志地做自己最專長的業(yè)務，這是中小企業(yè)生存與發(fā)展獨有的、其它企業(yè)難以模仿的能力。在具體開發(fā)過程中，中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)由于沒有更多的資金、能力、精力去滿足大部分的市場需求，所以要堅持自己的開發(fā)特色和市場定位，力求標“新”，即開發(fā)新的產(chǎn)品，更開拓新的顧客群，開展新的服務。

彌隙市場戰(zhàn)略

日本經(jīng)濟學家長島總一郎提出了“彌隙戰(zhàn)略”理論，他認為市場經(jīng)濟中永遠存在著市場的盲點，中小企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動應該圍繞著“尋找市場彌隙”而展開，并以新產(chǎn)品開發(fā)作為實施市場縫隙戰(zhàn)略的核心。中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實施彌隙市場戰(zhàn)略應注意以下幾點：第一，要更加注重市場調(diào)研，善于挖掘市場彌隙。中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想在市場競爭中求生存、求發(fā)展，在無法依靠自身內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟的情況下，只有通過加強市場調(diào)研，挖掘、發(fā)現(xiàn)、把握房地產(chǎn)開發(fā)市場彌隙，開發(fā)適合消費者需求不斷變化的產(chǎn)品，為自己的生存能力增添法碼。第二，采取分層競爭的策略，拓展專業(yè)市場。中小房地產(chǎn)開發(fā)公司由于自身擁有的資本、人才、規(guī)模等難以適應和大型房地產(chǎn)開發(fā)集團針鋒相對競爭的需要，所以要避開主要的競爭層面，把自己有限的資源與能力集中在某個細分市場上，精于特殊房地產(chǎn)產(chǎn)品的開發(fā)，力爭成為這一類細分市場中的強者，從而形成自己的經(jīng)營特色，進而更有效的拓寬專業(yè)市場。第三，主動占領(lǐng)對大企業(yè)來說生產(chǎn)價值不大且規(guī)模較小的產(chǎn)品市場。市場中的縫隙領(lǐng)域是很多的，中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)定位在這樣的市場，可以開發(fā)適應一個小市場或?qū)I(yè)市場，滿足一群特定購房者的房地產(chǎn)，這樣可以避免與較低水平的房地產(chǎn)開發(fā)公司惡性競爭以及與大集團公司的正面競爭，不斷擴展其經(jīng)營生存空間。

集群組織戰(zhàn)略

我國產(chǎn)業(yè)分工的不斷深化也使中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)不再受制于規(guī)模經(jīng)濟，使其可以透過“地區(qū)規(guī)模經(jīng)濟”取代企業(yè)內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟，所以中小房地產(chǎn)開發(fā)公司可以通過內(nèi)部分工外部化，大量的聚集在某一地區(qū)，在某一開發(fā)項目的整個鏈條上進行分工，形成企業(yè)集群組織。另外也可以與大型房地產(chǎn)集團公司建立分工協(xié)作的經(jīng)濟網(wǎng)絡關(guān)系。在此也希望大型房地產(chǎn)開發(fā)公司突出主業(yè)，在把精力主要放在參與國際或區(qū)域間產(chǎn)品競爭的同時，積極幫助和培植與自己協(xié)作配套的中小房地產(chǎn)公司，并鼓勵中型房地產(chǎn)開發(fā)公司間建立跨地區(qū)的經(jīng)濟技術(shù)合作關(guān)系，打破地區(qū)界線，在更大的地區(qū)范圍內(nèi)實現(xiàn)資源的有效合理配置，形成中小公司與大公司之間的互補、互利關(guān)系。這種形勢非常有利于中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)形成集群合作關(guān)系，由外部規(guī)模經(jīng)濟來代替大企業(yè)的內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟，使中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)充分享有大公司的信息等資源，提升自身實力，增強市場競爭力。

質(zhì)量改進戰(zhàn)略

中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以借鑒著名的“木桶原理”：木桶能夠盛多少水，是由最短的一塊木板決定的，只要有一塊木板很短，其它的再長也不可能多裝水。對房地產(chǎn)產(chǎn)品而言，也可以借用“木桶原理”加以闡釋。房地產(chǎn)產(chǎn)品本身包含很多內(nèi)容，產(chǎn)品的設計、質(zhì)量、價格、服務等等，任何方面被消費者不認可都會影響到產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為商品的過程，會影響產(chǎn)品的銷售、贏利，甚至未來的命運。所以，中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要更加注重所開發(fā)產(chǎn)品的質(zhì)量，遵循PDCA循環(huán)，增加房地產(chǎn)產(chǎn)品構(gòu)成中“最短的那塊木板”，致力于增強滿足購房者質(zhì)量要求的能力，以贏得更多的業(yè)主的信任和青睞。

比較優(yōu)勢戰(zhàn)略

比較優(yōu)勢理論是指在兩國生產(chǎn)兩種商品的情形下，其中一國在兩種商品生產(chǎn)上均占有絕對優(yōu)勢，另一國在兩種商品上均處于絕對劣勢，則優(yōu)勢國可以專門生產(chǎn)優(yōu)勢較大的那種商品，劣勢國可以專門生產(chǎn)劣勢較小的那種商品，通過專業(yè)化分工和國際交換，雙方仍能從中獲益。比較優(yōu)勢理論也適用于企業(yè)，對于中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，如果選擇大而全的市場戰(zhàn)略，必定顧此失彼，而如果選擇某一細分目標市場，集中精力，從選址、設計、施工、銷售最后到管理，全過程創(chuàng)造出獨特的競爭優(yōu)勢，從而專門開發(fā)劣勢相對較小的房地產(chǎn)產(chǎn)品，其市場占有率將有所提高。推行比較優(yōu)勢戰(zhàn)略是中小房地產(chǎn)企業(yè)生存與發(fā)展的行之有效的競爭戰(zhàn)略。

我國很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在經(jīng)營中普遍存在貪大求全的思想，企業(yè)對自身的現(xiàn)實優(yōu)勢把握不清，市場目標不準，戰(zhàn)略定位和市場定位也不明確，因而導致開發(fā)企業(yè)都要建立全方位的競爭戰(zhàn)略，忽略了具有挖掘潛力的特殊戰(zhàn)略選擇，盲目跟進開發(fā)，最終造成虧損。因此，每一個房地產(chǎn)開發(fā)公司都應在正確市場定位的基礎上確定適合自身的發(fā)展戰(zhàn)略。上述競爭戰(zhàn)略是當前形勢下大多數(shù)中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的明智選擇，但不是籠而統(tǒng)之，一刀切。對于優(yōu)勢明顯、實力較強的中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，應該在逐漸寬松的市場競爭環(huán)境中脫穎而出，創(chuàng)造出地區(qū)甚至區(qū)域的品牌產(chǎn)品。