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并購后的文化整合戰略根據企業并購類型、行業特點、戰略目標等因素的不同，有5種選擇方案

在并購過程中，完成雙方企業文化審慎調查、國家文化比較，并決定并購后，并購文化整合小組就需要考慮運用怎樣的文化策略有利于新企業并購后實現價值。文化是輔助新組織實現遠景創造價值的重要工具，運用什么樣的文化戰略對并購后的整合至關重要。

例如，德國戴姆勒—奔馳并購美國的克萊斯勒，合并7年以后的今天還無法實現期望的目標。在當初合并的時候，戴姆勒—奔馳的CEO施倫普低估了文化的因素，在并購談判時沒有考慮兩家企業之間的文化差異，更沒有分析德國和美國之間的國家文化差異對合并后整合的影響，在談判時把被并購方員工的情緒和情感放在最后來探討，也沒有制定如何解決這些問題的方案。施倫普一開始就犯下了重大錯誤——兩家企業無論在組織結構、薪酬制度，還是企業文化上都相差非常大，他卻采取德國的完全控制方式把克萊斯勒當成一個部門來看待，在公司管理制度上，董事會結構成員都是以德國為主。但是，他卻在媒體上說：“這是一次平等的合并”，這使克萊斯勒美國員工無所適從。再加上，施倫普在企業合并不久就解雇了作為并購整合經理的克萊斯勒總裁，導致克萊斯勒員工產生敵對情緒，許多優秀的美國設計師、高級管理人員紛紛離職投奔了福特、通用汽車等競爭對手。這樣，也就不難理解為什么這次開始被稱為“天造的合并”最后如此失敗。

并購要認真分析并購雙方的文化差異，制定相關的戰略解決差異，實現并購的目標。因為每次并購都不一樣，這和行業、企業規模、成長戰略等諸多因素相關，企業并購后的文化整合戰略應該結合企業并購類型、行業特點、戰略目標等因素，從如何更有利新組織實現遠景和創造價值的角度去做選擇。了解什么能力是實現遠景、創造價值的關鍵后，詳細分析兩家公司中已經具備實現新遠景的能力。比如在高知識密集的行業中，留住被并購企業的關鍵人才就是實現合并后新遠景的關鍵，文化整合就要從考慮如何能夠留住關鍵的人才入手，如果強行使用完全融合的方式，又沒有采取特殊措施對待被并購方的關鍵人挽留和保護，這樣會造成人才流失，并購的價值會被大打折扣。

文化整合戰略大體可以分為以下幾種：

▲全部融合

一般大企業并購小企業，并購方企業文化比較強，被并購方規模比較小，企業歷史比較短，還沒有形成強勁的企業文化，這種情況下被并購的企業文化會完全消失，完全接受并購方的文化。

思科、通用資本、可口可樂等公司在并購中常常采用這種文化戰略。但是，這種戰略要求并購方有非常高的并購后整合能力。比如，思科有一支非常高效的整合團隊，同時還有一個模范整合經理，她領導的整合小組一開始就介入每個并購項目，做好整合準備。思科一宣布收購消息，第二天，整合團隊就飛到被收購公司的總部，把準備好的資料發給被收購公司的員工，資料包括思科的組織結構、員工福利、聯系方法、解析被收購公司對思科的戰略意義等，同時，他們分成小組和被收購公司的員工開會，解釋思科對他們的期望和回答被收購公司的員工提出的所有問題。接著，整合團隊和收購公司的高層根據員工的經驗，安排被收購公司員工的去處，一般工程和營銷人員不動，銷售和生產人員會被整合到現有系統。然后，培訓新經理關于思科的運作和管理方法，讓銷售人員熟悉思科產品，整個過程一般不超過一個月。一個被思科收購的公司的人力資源總監這樣評價：我們在星期三上午11點簽并購協議，當我們星期四一上班，每人的桌子上已放著思科的工作卡，辦公樓外面已經掛著思科的公司牌子。

▲雙方保留

并購后，保留雙方的各自文化，一般并購方和被并購方不是在同一行業，并購只是母公司多元化戰略的行為，這樣的并購，一般不需要做任何的整合。比如美國USX鋼鐵公司并購Marathon石油公司，并購后兩家公司沒有做任何文化上的整合。

▲整合雙方最好的

當并購雙方都比較優秀，又屬于同一行業，這種戰略有助新企業真正整合雙方最好的方面形成新文化。比如Exxon石油和Mobil石油合并，在兩家公司簽署意向，還沒有正式宣布合并的時候，兩家公司就有150多人一起研究雙方核心領域在哪些方面可以互補，在宣布前夕，人數上升到1500多人，組成140個小組研究如何更好整合，這使Exxon石油和Mobil石油的合并成為世界上最成功的合并之一。

▲反向整合

當并購方在行業內的地位或某領域不如被并購方，或者被并購方對并購方的戰略文化調整有促進作用時，需要采取這種文化整合戰略。這種戰略的主要特點是并購方不整合被并購方，而是讓被并購方的文化影響并購方的文化轉變。

最成功的案例應該是IBM成功收購Lotus了。1995年，IBM總裁卡斯特納斥資35億美元現金收購Lotus，這是當時最大的軟件并購案。由于IBM傳統嚴肅的“藍色巨人”的文化形象，和成立于1982年的Lotus的“自由、創新”軟件公司文化形象大相徑庭，所以，幾乎所有業界分析員都不看好這次并購的前景——它們之間各種差異實在太大、太多。然而，1998年，僅三年后，IBM和Lotus的業績讓業內高手和管理專家們大跌眼鏡，兩個公司的運營比預想的要好得多。

卡斯特納究竟使用什么魔術能讓這兩種完全不同文化和歷史的企業親密無間地一起朝著共同的目標努力？在并購Lotus之前，卡斯特納要求IBM軟件事業部的總裁Mr.Thomson對Lotus做了全面的分析，非常清楚Lotus對IBM希望成為軟件強者的戰略目標的作用，對Lotus內部的關鍵人才也了如指掌，甚至能預測并購后誰能留下，誰會離開，以及這些人離開后IBM如何執行計劃等都做了充分的準備。

并購宣布后，IBM不但沒有派一個人到Lotus波士頓總部，反而把IBM的軟件事業部遷到Lotus的設施中去。為了保護Lotus文化不受干擾，防止IBM的人干擾Lotus，Mr.Thomson專門指定一人完全負責IBM和Lotus之間的溝通，任何人不能例外。Lotus在許多資源方面得到IBM的大力支持，加上保留了原有的文化，Lotus如虎添翼，銷售量從1995年的30萬套到1998年的300萬套，增長了10倍。

Mr.Thomson說：保留Lotus文化是能挽留Lotus主要人員的關鍵之一，如果強行執行IBM文化，會破壞整個系統，結果是什么都不會留下。相反，IBM在一些方面學習Lotus如何能為軟件人才提供更輕松、更自由的工作環境，吸引更多優秀人才，比如，Lotus把員工中同性的伙伴當成家屬享受公司福利，卡斯特納同樣也讓IBM內部執行同樣的政策。

▲全面革新

這種戰略是在并購后不保留任何一家公司的名字，建立新的公司和新的文化。比如成立于1885年，生產世界第一臺打字機的Burroughs公司在1986年并購Sperry公司，因為兩家企業歷史都很悠久，而企業又要進入新的行業，因此，公司并購后讓內部員工給新公司起名字，結果，一名工程師的建議——Unisys被采納了，現在Unisys已經成為了一家非常著名的IT公司，和以前企業的文化有了巨大變化。