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一、問題的提出

（一）A公司的困擾

A公司于99年在紡織服裝行業(yè)初具規(guī)模，短短幾年中，依靠核心成員的不懈努力，主營業(yè)務大幅提升，從而積累了較為堅實雄厚的經濟實力和技術力量。目前其公司總部人數(shù)約50人，全年出口創(chuàng)匯額已全面超過2000萬美元，應屬于高速成長期的中小型企業(yè)，并已醞釀明確產權制度。雖然業(yè)務量蒸蒸日上，公司人員與規(guī)模也日漸增加和擴大，但近期，經營者們愈發(fā)受到“人”的不良現(xiàn)象困擾，內部管理日顯吃力。

1．高層管理者深感人才梯隊建設不足，缺乏人才規(guī)劃；

2．公司的職能部門與其他部門之間缺乏溝通，多數(shù)員工尤其對于人力資源部的管理（如考勤）存在較大意見。并認為人事工作者的素質不佳；

3．該行業(yè)人員流定性大，鑒于公司內外部環(huán)境的變化，公司領導不主張?zhí)蕴藛T，工作環(huán)境比較寬松，工作懈怠情況時有發(fā)生；

4．公司目前的考核流于形式，沒有與薪資、晉升等掛鉤，員工產生不滿情緒，也有很多員工不滿公司目前的薪酬水平，薪資與考核的激勵性不強。同時存在的人員不良表現(xiàn)有：心思不齊，遇到責任經常互相推諉，解決問題總要依賴創(chuàng)業(yè)核心成員；員工的危機感缺乏，奉獻與拼搏精神減退。并且，公司的管理制度已不適合公司當前的各方面運作，業(yè)務流程和環(huán)節(jié)的總體控制與協(xié)調欠佳，產品的質量開始波動。如果不能及時解決，以上問題就會成為阻礙公司壯大的病態(tài)問題。

（二）我國中小企業(yè)的人力資源管理制度執(zhí)行現(xiàn)狀

以上現(xiàn)象代表了中小型成長企業(yè)在我國轉軌環(huán)境中遇到的共同難題，即如何讓人力資源管理有效發(fā)揮作用。我國中小企業(yè)多為勞動密集型，人員素質急需提升。面對現(xiàn)代人力資源管理理論的快速發(fā)展以及實踐需要，許多中小企業(yè)的領導者都在嘗試制訂各樣人力資源管理守則并努力貫徹。但效果普遍不如人意。

1．這些規(guī)定不是一種科學制度化的系統(tǒng)管理體制。據(jù)調查，現(xiàn)階段中小企業(yè)對于人力資源管理的理解做法僅是以強制執(zhí)行制度來對員工加以限制，沒有從如何充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性出發(fā)，通過實踐完整的人力資源管理流程來規(guī)范企業(yè)和員工的行為；而強制性的制度又大大削弱了員工的主人翁意識與工作的責任感，陷入管理“人”的怪圈。

2．人力資源管理模式存在缺陷，不貼切企業(yè)的經營。離員工最近的一線主管缺乏人力資源管理的職能和權力，而高層領導總認為HR部需要承擔一切相關職責，忽視企業(yè)人力資源管理的過渡期。比如A公司的人力資源管理部剛成立不久，前身是行政辦公室，雖然名稱很現(xiàn)代化，但目前仍主要從事瑣碎行政事務，還兼任許多與人力資源管理關系不大的管理職能。

在股權制度尚不明確的企業(yè)中，要及時解決上述問題并不實質性地涉及公司治理，而應主要著眼公司內部的組織制度完善與管理，即內部管理機構的設置、職權的劃分，屬于公司管理科學的范疇。企業(yè)的成長期是實現(xiàn)產權制度和治理結構轉型的關鍵時期，也是企業(yè)迅速發(fā)展與管理規(guī)范化沖突最為激烈的時期。面臨不容樂觀的人力資源競爭環(huán)境，成長期的中小企業(yè)必須在人力資源管理領域加強規(guī)范公司管理，為產權制度的實現(xiàn)打下堅實基礎，實現(xiàn)企業(yè)的更大發(fā)展。

二、借鑒現(xiàn)代人力資源管理的核心技術，合理分工協(xié)作

人力資源管理是一個由各功能模塊整合發(fā)揮效用的框架體系；人力資源戰(zhàn)略、工作分析、人員規(guī)劃、招聘、培訓、考核和薪酬管理等有機地結合，激勵和約束著員工的行為，并促使員工不斷與環(huán)境交流，保持學習狀態(tài)。我國中小企業(yè)經營者并不缺乏引入現(xiàn)代人力資源管理的意識，但是在有效處理矛盾的技術方法和操作工具的掌握上明顯不足，也沒有系統(tǒng)地進行流程實踐。每個企業(yè)解決問題的輕重緩急不同，各層次人員的素質也不同，但是有一個規(guī)范管理的思路：通過明晰職位管理，以績效考核為結果，以獎懲兌現(xiàn)來保障員工的利益。因此，中小企業(yè)可以重點掌握3P技術（position、performance、payment），抓住核心流程，并通過三維模式合理分工協(xié)作，循序漸進地在內容和形式上規(guī)范人力資源管理。

（一）導入現(xiàn)代HRM核心技術3P模式，實現(xiàn)激勵閉環(huán)

1．根據(jù)企業(yè)的生產經營特點，明確所有員工各自的崗位（position）職責。工作分析的內容有：工作內容、責任者、工作崗位及其工作環(huán)境條件、工作時間規(guī)定、操作工具、操作人員崗位職責與任職資格、與相關崗位工作人員的關系等。依據(jù)此分析技術可以解決的其他主要技術問題有：服務于組織戰(zhàn)略方向的明確人力資源規(guī)劃、科學設置靈活的組織結構、崗位和編制、準確及時的人員配置、員工能力開發(fā)與職業(yè)規(guī)劃、管理職務與關鍵技術崗位繼任計劃。

2．根據(jù)工作分析，設計分類實施工作績效考核（performance）。傳統(tǒng)的考核方案和工具多來自西方，常見的有比較法、特性法、行為法、結果法和質量法等。各種方法各有優(yōu)缺點及實施基礎，選擇合適的方法主要取決于企業(yè)所要討論的工作是什么，希望達成什么目的并考慮企業(yè)自身的管理基礎；績效考核工作的有效性還與一個組織中人的因素有關，管理者必須確保明確的目標導向，有針對性地選擇考核形式與角度，并重視考核反饋的形式與實施。

3．完善分享成功的薪酬激勵方案。對企業(yè)所有員工進行定期考核，并根據(jù)績效考核結果，設計工資（payment）福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。主要內容包括薪酬體系、薪酬水平、薪酬結構、薪酬形式、特殊薪酬分配實施系統(tǒng)的勾踐與操作管理等方面的決策、建設執(zhí)行和控制活動。企業(yè)需要運用合適的薪酬管理技術解決薪酬的內部和外部公平、員工公平，充分激勵。

（二）利用三維模式明確過渡性HRM工作的角色定位和各方職責

明確了重點工作內容和技術之后，需要根據(jù)企業(yè)特點在內部合理分配任務，劃分職權以保證實踐成功，鄭海航提出的三維立體模式很值得借鑒。同時，企業(yè)的決策層應該樹立與現(xiàn)代人力資源管理相符的人性假設，在管理模式中貫徹“以人為本”理念。成長期的企業(yè)在規(guī)范化之路中仍然需要領導者的絕對權威，一線經理亦處于關鍵位置。雖然人力資源管理分工不如大企業(yè)細致，但這反而成為其人力資源管理模式的特點，即建立起一個在決策層、一線經理和人力資源管理部門之間科學分工協(xié)作的三維模式；相關戰(zhàn)略性的內容由高層決策，一線經理與員工接觸較多，具體負責把關各核心業(yè)務的關鍵環(huán)節(jié)，人力資源部主要負責工作分析等基礎性的人力資源管理工作；任何一方的主要工作都需要其他兩方人員的密切配合。在三方的共同協(xié)作的合理管理方式和重點工作內容之下，員工的行為和心理的變化會向有利于企業(yè)發(fā)展的方向改進，影響企業(yè)命運，形成良性循環(huán)。

三、規(guī)范運作人力資源管理的實踐操作

（一）做好人力資源的工作分析和戰(zhàn)略規(guī)劃，為成長期企業(yè)科學儲備人才

成長期中小企業(yè)在市場競爭中靈活機動，其組織設計和崗位安排時常隨環(huán)境調整。如果沒有進行過工作分析，就必須重視此項工作的實施，它的實施好壞關系到其他職能可否被規(guī)范執(zhí)行。對于職位變動的部分，也需要重新進行工作分析。以在事實的基礎上正確合理地選擇、安排和使用人才。工作分析結果的體現(xiàn)就是崗位說明書，為今后的員工招聘、培訓、考核和崗位評估提供了依據(jù)。人力資源部門在得到高層同意后，具體負責這一基礎性業(yè)務。其次，要動員全體員工參與，并得到一線經理的大力配合，由人力資源部講解編制的意義、注意事項及范例。然后進行信息收集，根據(jù)日志法、觀察法、問卷法、訪談法等方式收集必要信息，期間涉及的訪談提綱、各類問卷等由人力資源部提供。最后的崗位說明書亦由人力資源部編寫，并與一線經理、高層溝通審核，達成共識，修改后上報、編輯成冊發(fā)送。工作分析完成時，企業(yè)就要立即決定人力資源規(guī)劃的方案。這時，企業(yè)高層即決策層在人力資源部門和一線經理所提供源供求預測中，確定人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃，再由人力資源部門制定具體方案，三方通過溝通完成對規(guī)劃的評價。三方人員通過掌握所轄范圍內的后備人選，時時關注他們，能夠系統(tǒng)地建立人才梯隊，相應拉動培訓計劃的實施。

（二）重視績效考核的難點，加強績效溝通與改進的執(zhí)行力度

不可否認，績效考核的實施是個難點。績效考核體系的科學與否直接影響到員工的獎酬，進而影響人才的吸引和保留。而成長期的企業(yè)業(yè)務發(fā)展速度極快，人們的思維總是圍繞如何做更多的業(yè)務，賺更多的錢展開，若考核方案在實施的前期不能深入人心，長期以往，考核就成了人力資源管理工作的“雞肋”。事實上績效考核本身是一個動態(tài)過程，績效計劃和溝通是基礎，績效診斷和改進必不可少。只要一線經理與高層管理者平時認真執(zhí)行了績效計劃并做好了溝通工作，就會減少員工與主管在考核方面的沖突。考核工作結束后，要針對考核結果進行分析，尋找問題，一線經理與HR部可以提供給員工參考的工作改進方案，充當導師、幫助者的角色。因此績效診斷和改進是考核中最有價值和意義的環(huán)節(jié)，是引發(fā)員工積極性的有效手段；在績效溝通中，還能培養(yǎng)員工接受現(xiàn)代HRM理念，塑造企業(yè)文化。另外，考核方法的成本亦須重點考慮，比如360度考核雖然被許多大型企業(yè)廣泛運用，但實際并適合中小型企業(yè)的管理。在考核體系的構建中，決策層要明確考核的動機、目的以及實施它會為企業(yè)帶來如何的意義；在工作分析的基礎上，人力資源部門負責設計考核表格，并參照人力資源理論中績效標準的建立知識與一線經理溝通而提煉出各崗位的績效標準與考核內容項目和權重。

（三）將考核與薪資相應掛鉤，充分激勵員工

引起員工對薪酬不滿的原因有薪酬內部公平性不夠、外部不具競爭力，個人公平體現(xiàn)不夠。作為一種非常有效的激勵工具，一個有效的薪酬體系應該對外具有競爭力，對內具有激勵性。成長期企業(yè)為求各產品業(yè)務的再成長，要進一步考慮對員工的激勵措施的設計。薪酬體系建設所用到的技術方法由人力資源部提供并開發(fā)，薪酬管理的關鍵環(huán)節(jié)由一線經理掌握，而高層必須考慮以下幾大影響激勵的因素。

1．重視人力資本的增值效應，強調勞資雙方之間的利潤分享，將企業(yè)利潤的一部分用于員工的獎勵，對于高級管理者、核心技術骨干可設置長期性薪酬措施（如股權），與未來的股權制度接軌。

2．區(qū)分重要程度不同的工作崗位，以保證以有限的資金對貢獻大的人員支付具有市場競爭力的薪資。對于高級管理、高級技術人員、企業(yè)急需的人員，可在薪酬政策上給予傾斜；對于一般崗位的人員，由于人數(shù)眾多，可將其薪資水平定位于市場平均水平或以下。另外，為滿足企業(yè)對特殊人才引進的需要而支付高額薪酬，又不至于與其他人員的薪資制度相沖突，可設置配套的特殊人才薪酬制度。

3．充分利用考核結果的分析統(tǒng)計，設置績效工資，發(fā)揮薪資的激勵效應；并設置正常的薪資晉升機制，在一定的比例范圍內予以晉升工資，使員工對工資晉升有一個明確的預期。

四、結語

在成長期的中小企業(yè)中實現(xiàn)人力資源的規(guī)范管理，是一個循序漸進、不斷努力的過程。完成這個過程有賴于企業(yè)各層次員工素質的提高，同時需要一個堅實的組織制度保障，即決策層、一線經理、人力資源部門之間溝通協(xié)作的管理模式。在3P重點工作內容和三維管理模式中完成人員對員工的激勵循環(huán)，逐步使公司的管理走上規(guī)范化軌道，減弱“人治”、主觀臆斷等造成的不良后果，充分調動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，促使公司和所有員工共同進步、發(fā)展。

參考文獻

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