發電企業流失管理
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論文摘要:人才流失暴露出發電企業用人機制、制度及工作環境上的缺失。文章分析了發電企業員工流失帶來的影響，研究發電企業人才流失的原因，提出了預防人才流失的對策。
隨著電力市場化改革的不斷深入，發電市場呈現出全方位的競爭態勢，各路發電諸侯“跑馬圈地”使人才競爭異常激烈。人才的流失已成為發電企業面臨的最大威脅和挑戰。令人擔憂的是隨著優秀人才流失，不僅使發電企業出現人員嚴重短缺現象，機組安全生產面臨極大危險，而且在經濟效益上蒙受著巨大損失，影響了企業社會信譽度，競爭力和持續發展能力明顯下降。員工頻繁流失暴露出發電企業用人機制、制度及工作環境上的缺失。警惕員工流失現象給企業帶來的負面影響，研究預防人才流失的對策，是擺在眾多發電企業面前的嚴峻課題。
一、人才流失對發電企業的影響
人才作為企業最寶貴的第一資源，無序流失造成的損失不是能以數量來計算的。人才流失對發電企業的影響主要有兩個方面：
一是造成了人才斷層，加大發電企業重置人力成本。重置人才需要成本，直接成本主要包括招聘、培訓、管理等費用；機會成本是由于人才流失而造成機組運行不穩定或安全及可靠性下降。當前發電企業流失的人才以年輕、高學歷者居多，崗位主要集中在集控、熱工、脫硫等生產專業。集控運行崗位一個機長，發電企業至少需要五年時間才能把一個電力專業本科學生培養成為合格機長。發電企業任何一個崗位人員的非正常流出，給企業造成的直接經濟損失或間接經濟損失無法估量，雖然目前尚無科學定量的計算標準，但損失可能是巨大的，必然會削弱發電企業的核心競爭力。
二是給員工心理帶來的沖擊。對流失人才周圍人員會造成影響和刺激，如果跳槽流動成功獲得高收益，周圍的人就可能因此人心浮動，不安心工作，久而久之會影響到安全生產和企業管理，間接給企業造成經濟損失，進而也會影響到團隊的凝聚力、向心力以及員工的忠誠度，人氣必然會受到損傷。發電企業流失的大都是技術好、能力強、素質高的員工，是企業的核心力量和骨干。他們的離去無疑給企業其他員工心理蒙上陰影，形成“多米諾骨牌效應”，這種現象現階段在機組小、人員多、能耗高的發電企業經常出現。
二、發電企業人才流失的原因
發電企業人才流失主觀上是因“人往高處走”，需要實現自我價值；客觀存在著掌握新機組技術人員少、內部人員結構與需求人才不匹配的矛盾。具體分析有以下原因：
1.追求高工資和高福利待遇。以前多數發電企業基本建在偏僻、人煙稀少的地方，生活環境和福利設施差，而新建的發電企業多為大機組，自動化程度高，技術含量高，勞動生產率高，工資和福利待遇好，生活居住條件距離大中城市近。這就使不少素質高、能力強的人員迅速向新建發電企業流動。
設計的薪酬激勵制度不合理，沒有遵循市場規則實行市場化的分配機制，使發電企業員工感到所得報酬與自己付出的勞動、責任和風險不相稱。另一方面分配上的平均主義仍相當嚴重，不論崗位、責任、風險、貢獻的差異或企業經營效益的好壞，執行單一薪酬激勵制度，挫傷了工作績效突出人才的工作積極性。發電企業的工資福利水平差距在逐步增大，一些新建電廠以優厚的工資福利待遇，甚至幫助解決配偶工作、提供良好的工作生活條件等來吸引一些老發電企業的員工。
2.尋求自身價值的實現和潛力的發揮。由于這個原因而流失的人才以中級、高級人員居多。他們的優勢長期得不到發揮，人未盡其用，好鋼沒能用到刀刃上，這些有專長，技術好的人士紛紛跳槽，去尋求適合自身發展的環境。特別是對于一些有技術專長和工作經驗的大中專畢業生，發電企業沒有大膽啟用，或未用到關鍵的位置，使其產生無法實現自己人生理想抱負的念頭，工作熱情下降，長此以往有了跳槽想法，人才流失在所難免。外界各種待遇、環境條件的誘惑加大，企業無法給員工更廣闊的發展空間，上層管理崗位有限，中層崗位職數減少，降低了部分骨干員工職務升遷的預期，一定程度上會影響其積極性的發揮，甚至跳槽到別的企業，導致人才流失問題突出。
企業壽命的縮短，使員工對職業的忠誠度開始超過對企業的忠誠度。隨著市場經濟的發展，許多發電企業在市場競爭中生存空間狹小，面臨關停或者上大壓小等原因也成為加劇人才流動的主要原因。
3.教育培訓機制欠缺，難以吸引人才。對員工的教育培養缺乏長遠謀劃，只重視知識、技能的培訓，忽視觀念、心理、道德、企業精神的培訓，缺乏對員工企業責任感和忠誠度培養。據赫茲伯格的“雙因素理論”所知，只有工作上的成就才能最終創造員工的滿意。因此，加強對員工的教育培養，不僅是開發員工潛能、幫助員工取得工作成就，提高企業核心競爭力的重要手段，也是企業提高員工滿意度吸引和留住人才的有效措施。
三、解決發電企業人才流失的對策
近幾年發電企業染上了“人才流失”綜合癥，倘若不及時治療，就會造成更多的人才流失，無法吸引優秀人才，使企業的發展受阻。要想留住人才、吸引人才，面對激烈的人才競爭，發電企業應有一種人才憂患意識，徹底轉變觀念，堅持以人為本的大人才觀，牢固樹立“人力資源是第一資源”的理念，把培養、吸引、留住和用好人才做為一項緊迫的、長期的系統工程來抓，做好以下留人對策：
首先要轉變觀念，認識并善于發現人才。每個人都具有一定才能，都是某一方面的人才，問題在于能否發現。而發現和儲備人才，需要不斷拓寬視野，慧眼識才。人才的發現要克服平常重才而輕德的習慣，認為人才能干能出成績就行，而忽略了其道德修養。要知道這樣發現、使用、培養的人才在關鍵的時刻往往不以企業的大局為重，會棄企業于用人之際。當然重德而輕才也是不可取的，畢竟，人才是需要有才干而出成績的。用人之所長，分清用與不用、重用與一般使用。發現人才需要轉變觀念，變公開選拔為公開競選，促使各類人才脫穎而出。
建設一個尊重知識、尊重技術、尊重人才的企業文化氛圍，形成一個有利于人才發揮聰明才智的工作環境，已成為留住優秀人才、特別是高級優秀人才的關鍵。發電企業應把人的價值放在首位，尊重人的思想，讓員工充分感受到在企業存在的意義和價值，作為一種無形規則存在于員工的意識中。企業文化塑造的是凝聚力，對內員工能有家一樣溫馨和睦的感覺，能留住人才；對外能形成一種魄力，讓人們一接觸到企業，就想到了企業是怎么樣的形象，能吸引人才。
第二要不拘一格，使用人才。用人要用人之所長，要打破常規給位子，避免求全責備。堅持在實踐中鍛煉。早壓擔子早成才是人才成長的有效規律。要有計劃地給人才壓擔子。讓其在實際工作中成長，通過解決實際問題增強工作能力，以便在關鍵的時刻放到重要的位置發揮更重要的作用，在實現企業效益的同時，也實現個人的價值，激發人才的工作激情和積極性。作為發電企業要搭建好一個舞臺，讓各類人才通過合理、公平的競爭獲得能發揮自己作用的崗位，同時也對人才競爭產生了一種無形壓力，使其更加珍惜自己的崗位，更好地施展個人才華和個人抱負。
注重內部選才留人。應該首先搞好人員的內部挖潛和調配，實現人員在本系統內部的合理流動，盡量使現有人員學有所用，提高其利用率。立足于從企業內部選拔培養企業骨干能夠穩住優秀的年輕人才。內部選才能夠認同年輕人所取得的成績，有利于鼓舞士氣，提高員工的工作熱情，也有利于用人的準確性、可靠性，成為絕大多數最受推崇的企業留住人才的法寶。
第三要長遠規劃，積極地培養人才。培養人才是為了更好地使用人才和留住人才。十年樹木，百年樹人，發電企業需要意識到企業內部人才資源必須不斷開發。信息時代，人才的保質、保鮮期越來越短，如不培養提高，其作用和貢獻將越來越小。美國一家雜志的調查結果表明：人才希望企業提供高薪的同時，更渴望提供一個供其學習培訓不斷提高自身技能的機會。所以企業應建立一系列培養人才的新機制，制訂明確的教育培訓目標，加大教育培訓投入，采用先進的培訓模式，運用科學的培訓技術和方法，力求為各類人才提供高質量的全方位培訓，提高其對企業的滿意度和依存感，重現對人才的培訓投入。通過培訓，企業不僅提高了員工素質，還使他們感受到了企業對自己的重視和企業的發展，從而產生對企業的歸屬感。人才感到不經過培訓不可能升遷。企業也明白不加大培訓投入不可能提高員工素質。只有留得住員工，培訓對企業才有意義，也只有重視培訓投入，才能留得住核心員工。
引入職業生涯規劃，職業生涯規劃是留住人才的一項重要砝碼。根據人員的價值觀、興趣愛好、職業意向等情況，結合企業的實際情況而制定每一個員工職業生涯規劃。依據發電企業經營發展、職位種類與特點等進行崗位序列設置（管理、技術等），拓寬員工職業發展通道。客觀分析和評估員工實際情況及工作能力，引導、幫助員工擬訂發展方向和計劃。美國微軟公司是全球最吸引人才、留得住人才的企業。該企業人力資源部制定有“職業階梯”文件，其中詳細列出了員工從進入企業開始，一級級向上發展的所有可選擇職務以及不同職務需具備的能力和經驗，使員工在來到企業之初便對日后職業發展心中有數，目標明確。
第四要完善激勵機制，留住人才。發現人才、使用人才、培養人才，最終還是要留住人才，為企業儲備人才。人才作為一種資源，本身就具有很強的流動性，要筑渠蓄水，為人才創造一個良好的工作及成長環境，需要感情聚才，關心人才疾苦，傾聽呼聲，包括有上下級關系的融洽和同事間的友善等，建立健全一個吸引吸納人才、適應人才生長的機制，讓良好的內部環境留住人才。
提供具有競爭力的薪酬待遇，薪資盡管不是激勵員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個重要的方法。建立起與員工績效緊密掛鉤的薪酬激勵制度，達到或高于同行業平均水平的薪資，讓其無后顧之憂全身心地投入工作。薪資水平必須具有外部競爭性。發電企業必須了解同行業的薪酬水平，根據獲得的調查結果及時調整本企業的薪資水平，使其等于或者略高于其他企業同崗位的薪資水平。企業內部的薪資水平具有競爭力。企業內部的薪酬可以依據職位級別的不同、對企業的貢獻大小、或崗位對企業的重要性的不同而有所差別。
第五要運用法律和制度手段，減少人才流失帶來的危害。與員工簽訂勞動合同時，必須與其明確違約責任。對培訓周期長的崗位，設計針對性的預防人員流失條款，提高離職成本，并做好人員備份。如果員工決意要走，留不住就應放其走，但必須采取有效措施，防范人才流失危害的發生。對未履行勞動合同的，不僅要求其經濟性補償，而且應以法律形式要求其在一定時期內保守企業機密或不有損企業行為的保證。
發電市場的激烈競爭，使提升企業核心競爭力成為發電企業生存和發展的當務之急。誰擁有了人才優勢，誰就擁有了競爭優勢，發電企業核心競爭力的關鍵說到底是人才的競爭。因此發電企業應從戰略的高度做好人才管理工作，積極應對新建大機組相繼投產對有實踐經驗高素質人才需求挑戰，避免和減少人才流失。
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