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論文關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；績效管理；競爭優(yōu)勢

論文摘要：績效管理的思想和方法正在被世界范圍內(nèi)眾多的公司所采用，也成為中小企業(yè)人力資源管理工作中充分利用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的重要手段和開發(fā)工具，對中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展起著顯著的支持作用。但在具體實(shí)踐中，存在的各種問題，嚴(yán)重地阻礙和削弱了績效管理應(yīng)起的作用。根據(jù)中小企業(yè)績效管理現(xiàn)狀，對績效管理存在的問題、產(chǎn)生的原因以及解決途徑進(jìn)行了探討。

1中小企業(yè)績效管理現(xiàn)狀分析

1.1績效管理目的不夠明確

強(qiáng)大的思維定勢使多數(shù)管理者對績效管理的認(rèn)識失之偏頗，往往把績效管理的重心不是放在改進(jìn)員工工作能力、激發(fā)人力資源潛能上，而是放在監(jiān)督、控制、約束員工的工作行為上，不是放在完善企業(yè)溝通機(jī)制、提高經(jīng)營管理水平上，而是局限在人力資源管理中對員工業(yè)績結(jié)果目標(biāo)的評價(jià)上，從而帶來了“重過去輕未來、重評價(jià)輕開發(fā)、重約束輕激勵(lì)、重考核輕獎懲”的弊端。

1.2績效管理操作不夠規(guī)范

首先是績效考核標(biāo)準(zhǔn)不具體，績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是以企業(yè)遠(yuǎn)景為藍(lán)圖，以崗位說明書為基礎(chǔ)，輔以目標(biāo)管理確定的，而很多企業(yè)只是在“德、能、勤、績”幾個(gè)方面制定一些寬泛、通用的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，沒有做到對具體崗位進(jìn)行具體分析，影響了績效考核的科學(xué)性。其次是績效考核方式不靈活，企業(yè)中崗位種類繁多，情形千變?nèi)f化，如果只是拘泥于一種定式，業(yè)績考核當(dāng)然得不出客觀、公允的結(jié)論。第三是績效考核結(jié)果不落實(shí)，根據(jù)馬斯洛的需求理論，不同的人有不同的需求欲望，績效管理正是了解員工的需求并使之得到滿足的有效手段，如果績效考核結(jié)果得不到及時(shí)反饋和應(yīng)用，不僅使考核失去意義，也容易造成員工需求愿望與需求狀況之間的差異，影響人力資源優(yōu)勢的發(fā)揮。

1.3績效考評不夠客觀、透明

有些企業(yè)各個(gè)部門自定考核項(xiàng)目和考核標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)部門自己實(shí)施評估，考核結(jié)果也是各部門自己定，考核體系缺乏客觀性。企業(yè)各部門既是運(yùn)動員，又是裁判員，更是規(guī)則的制定者，致使績效管理“走形式”、“做做秀”，在操作過程中敷衍了事，應(yīng)付交差。同時(shí)，績效考核缺乏透明度。其一，目前多數(shù)企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，或難以準(zhǔn)確量化。其二，考核的項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)缺乏公開化和明確化，員工根本不清楚自己的目標(biāo)和努力方向，更不知道自己在績效管理中所扮演的角色以及組織對他們的期望。

1.4團(tuán)隊(duì)績效和個(gè)人績效脫節(jié)

績效管理不僅僅是對員工個(gè)人的績效進(jìn)行管理，而且要對員工所處的工作團(tuán)隊(duì)的績效進(jìn)行考核。從目前許多企業(yè)的績效管理實(shí)踐來看，員工績效和團(tuán)隊(duì)績效之間沒有形成有效的銜接或銜接得不夠恰當(dāng)。

2中小企業(yè)績效管理存在問題原因分析

2.1把績效考核等同績效管理

目前，許多中小企業(yè)管理的觀念還比較落后，他們往往用績效考核來簡單的代替績效管理，將考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷或降職的依據(jù)，而沒有認(rèn)識到績效管理的重要性。其實(shí)，績效管理和績效考核有著明顯差異：首先是概念不同。績效管理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。

2.2績效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)

設(shè)置什么樣的績效指標(biāo)是績效考核中一個(gè)重要的、同時(shí)也是比較難于解決的問題，在實(shí)踐中，由于缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)的分解工具，中小企業(yè)績效考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。很多中小企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的角度去理解、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系，在考核指標(biāo)收集上不同程度地存在一些偏差。最常見的問題是指標(biāo)的設(shè)立過于簡單，評估指標(biāo)沒有量化，缺乏對評估結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋壤刂啤６冃Ч芾磉^程中，應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，針對不同的員工建立個(gè)性化的考核指標(biāo)，將員工的行為引向組織戰(zhàn)略的目標(biāo)方向。

2.3績效管理操作過程中存在誤區(qū)

第一、績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。

現(xiàn)實(shí)中企業(yè)在年底考核時(shí)，各部門的績效目標(biāo)都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好，最主要的是績效目標(biāo)的分解存在問題，即各部門的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的申報(bào)，而不是自上而下的分解。

第二、績效管理形式化。

中小企業(yè)，每年都在考核員工，而且還建立了員工績效檔案，只不過績效檔案的水分太大，報(bào)喜不報(bào)憂，欺瞞公司、欺騙員工，結(jié)果給中小企業(yè)帶來大量的問題和麻煩，最終導(dǎo)致績效考評流于形式。

3改善中小企業(yè)績效管理的對策

3.1更新績效管理觀念

績效管理沒有得到有效實(shí)施的一個(gè)很大的原因就是管理者對績效管理理念的認(rèn)識不夠清楚，理解不夠透徹。落實(shí)績效管理必須先解決管理層的認(rèn)識問題，將管理層的認(rèn)識統(tǒng)一到績效管理的層面。必須認(rèn)識到績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個(gè)不斷閉合的循環(huán)管理過程，其最根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，而薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中績效考核結(jié)果應(yīng)用的一個(gè)方面。

3.2進(jìn)一步明確企業(yè)績效管理的目的

績效的評估和反饋溝通是績效管理中最難以直面處理的環(huán)節(jié)，工作計(jì)劃和績效目標(biāo)的確定不難，績效過程的管理也不難，難的是如何對每位員工做出客觀、公正、準(zhǔn)確、科學(xué)的評價(jià)，難的是如何把績效考核的結(jié)果如實(shí)反饋給員工，難的是績效反饋和溝通能夠起到實(shí)實(shí)在在的激勵(lì)作用，使經(jīng)理和員工最后都能夠心情愉悅地投入到下一步的工作中去。

3.3完善績效管理體系

績效管理是一個(gè)包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效反饋以及績效改進(jìn)等環(huán)節(jié)的閉合循環(huán)系統(tǒng)。一個(gè)完善的績效管理體系必須以前四個(gè)環(huán)節(jié)為基礎(chǔ)，結(jié)合中小企業(yè)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，建立立體的績效管理體系。

所謂立體，意味著績效管理體系既要和中小企業(yè)自上而下的目標(biāo)體系和組織結(jié)構(gòu)體系相一致，又要考慮到從中小企業(yè)選擇價(jià)值、到提供價(jià)值、再到溝通價(jià)值這樣一個(gè)獨(dú)特業(yè)務(wù)流程，確保績效管理能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)流程的改善服務(wù)；同時(shí)還必須考慮到體系本身在過去的績效確認(rèn)、未來的績效提高之間的動態(tài)結(jié)合。這是衡量績效管理體系優(yōu)劣的關(guān)鍵所在，中小企業(yè)可以據(jù)此對自己的績效管理體系進(jìn)行診斷，找出其中的欠缺之處，及時(shí)加以完善。