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預測未來并不那么難，只是這么做毫無意義。人不可能為未來做決策，因為決策對行動的承諾，而行動總是發生在現在，也只能發生在現在。但行動又是營造未來的唯一途徑。

以下各篇章中，沒有一篇試圖預測未來。它們要探討的都是經理人為營造未來能夠做些什么，必須做些什么。

經營理論

長期以來，從未象今天涌現出這么多重要的管理新技巧，如精簡機構、職能外包、全面質量管理、經濟價值分析、標準借鑒和業務流程重組等。它們都是強有力的管理工具。但除了職能包包和業務流程重組外，它們主要只是對業已存在的工作方式，換換花樣而已。它們都是些"怎么去做"的方式工具。

然而，"做什么"卻日益成為經理人，尤其是那些一夜之間從巔峰跌落低谷的明星企業的經理人所面對的最大挑戰。他們發現，自己的企業停滯不前，頻頻受挫或者陷入了困境。

幾乎所有危機產生的根本原因不工作沒做好，甚至不是做錯了。實際上，在多數情況下，是路子走對了卻仍舊徒勞無功。

這種表面的悖論是什么造成的呢？我們據以建立企業、從事經營的觀念已不再合符實際。這些觀念都是關于市場的。他們討論的是顧客和競爭對手，以及他們的價值觀和各種行為。這些觀念還涉及技術及其動力、一個企業的長處和弱點等等。它們道出了企業到底靠什么來獲得回報。我把這些觀念稱為企業的經營理論。

第一個組織，不管是不是企業，都有一套經營理論。的確，一種既明確一致又有針對性的有效理論，力量非同凡響。1870年，第一家全能銀行，DeutscheBank（希門士），建立了一套明確的經營理論：利用企業資金推動工業的發展，把德國這個支離破碎的農業國聯為一體。二十年后，德意志銀行已成為歐洲首屈一指的金融機構，并且至今一直保留著這樣一個地位。

同樣，企業的經營理論也詮釋了通用汽車（GeneralMotors）IBM等大企業的輝煌成功以及它們如今所面臨的各種挑戰。

每當一家大企業陷入困境，特別是那些顯赫經年的大企業，人們總是指責它反應遲緩、妄自尊大、機構臃腫。這些說法站得住腳嗎？看似有理，實際上要么不沾邊，要么不正確。

在七十年代，IBM認為有"計算機"這么個東西。但個人電腦的出現卻推翻了這種觀念。其實，大型主機和個人電腦跟發電機和電烤爐一樣，不是一碼事。后二者盡管各不相同，但依然還是相互依賴互為補充。

與此相對，大型主機和個人電腦卻互為競爭對手。它們對信息基本定義是完全相反的。對大型主機來說，信息意味著內存；對沒有大腦的個人電腦而言，信息則意味著軟件。這兩都很可能無法共存于同一公司實體內。

IBM則試力將二者結合起來，由于個人電腦在業內發展最快，IBM無法將它放在大型主機下發展。而大型主機仍是搖錢樹，IBM也不能充分發揮個人電腦業務。正是"電腦就是計算機"，說得更白一點，電腦業是以硬件為基礎的，這一觀念僵化了IBM的思維。

經營理論包括三部分：有關企業周圍環境的觀念、企業的具體使命觀、實現使命的核心能力觀。

所有這些聽似簡單。要找出一套明確三貫的有效經營理論，往往需要幾年的艱辛、思考和嘗試。但企業要想成功，都必須制定出自己的經營理論。

有效的經營理論有些什么具體要求呢？有以下四點要旨：

有關企業周圍環境、企業使命和企業核心能力的觀念都必須切合實際情況；

這三種觀念須相互契合；

公司上下都必須知道并了解公司的經營理論；

經營理論須不斷加以檢驗。

經營理論并非刻在石板上一成不變。它只是一種構想，是對變化不息的社會、市場、顧客、技術的構想。因此，在經營理論中必須加入自我變革的能力。

為不確定性進行規劃

經濟、社會、政治中的不確定性起來起顯著，致使大多數企業仍在繼續沿用的概率預測法這種規劃方法，不說起了反作用，也是無甚作為。

經理人不得不制定決策，利用現有時間資源和資金服務于將來。更糟的是，他們別無選擇的決策不是為了調配資源、而是要徹底放棄未來。在制定這些決策時，傳統規劃法會問："最有可能發生什么事？"而不確定性規劃則會問："哪些已發生的事會影響構筑未來？"

首先要看的是人口統計數據。勞動力的構成已有兩種革命性的變革：一是高等教育的驟然升溫、一是婦女紛紛走出家門就業。

商辦人士應問問自己："這些鐵的事實對我們的經營意味著什么？它們創造了什么機會？帶來了什么威脅？"

然后再問一下："產業及市場結構、基本價值觀和科學技術等方面已然發生了哪些變革，卻還沒能充分分揮作用？"人人都以為創新會帶來變革，事實卻遠非如此。成功的創新只不過是對已然發生的變革加以利用而已。

對"哪些已發生的事會影響構筑未來"這個問題的回答決定了企業或產業有多大的潛在機遇。要將這種潛能化為現實，需要把機同與自身的強項和能力相匹配。

"我們公司擅長什么？換句話說，有什么強項使我們具有競爭優勢？"強項分析能反映企業能什么、該做什么。把強項與已有的變革相配，企業就能變不可能預料的因素為有利因素。

不過，有一個條件。當機遇叩門時，企業應做好知識及人力資源的充分準備。這就意味著，要設立一種專門的未來預算。

不論年景好壞，都應保持一個長期預算，把每個總支出的10％到12％用來創造和維持致力于未來的資源，如科研和技術、市場地位和服務、員工及其發展等。這些都是投資，合企業能夠構筑自己的未來，這正是不確定性規劃方式的內涵之所在。

企業經營的五個致命點

近幾年來，曾經顯赫一時企業接連敗落。主要原因每每都是至少沾上了這五大致命錯誤中的一項。這些本可避免的錯誤讓強大無比的企業元氣大傷。

第一個，也是最經常犯的錯誤就是迷信高額利潤及"高定價"，結果總是給競爭對手創造了市場。高利潤并等同于最大利潤?？偫麧櫟扔诶麧櫬食艘灾車?。因此，最大利潤來源于能產生最大總利潤流的利潤率。這通常是能為企業建立最佳的市場地位的利潤率。

第二點與第一點密不可分，這就是：對新產品的定價不當，要求"市場可接受價"。這也同樣為競爭對手創造了無風險的致勝機會。日本今天之所以能占據全球傳真機市場，就是因為最先開發并生產出傳真機的美國人要求"市場可接受價"，即他們盡可能要到的最高價。日本機的定價足足降低了40％，結果一夜之間占盡了市場。

第三個致命點是以成本為基礎的定價。唯一可行的應是以市場價格為導向的成本控制法。的確，要先定價，然后再逐步削減成本，最初的工作量可能大此。但如果起步就錯、經過年年的虧損之后才把成本控制在合理水平，這樣一比，它的工作量就小多了，更何況，這比丟了市場要劃算得多。

第四點是：把明天的機會當作昨日的祭品。

最后一點是縱容問題、扼殺機會。多年來，我一直要求墳客戶告訴我他們的最佳員工是誰。接著又問："他們做什么工作？"幾乎無一例外，這些最佳員工都被派去處理問題。我再問："那誰來掌握機會？"答案幾乎千篇一律，讓機會自生自滅。

解決問題只給人帶來一樣東西，抑制損失。只有機會才能帶來成效和增長。企業應先列出面臨的機會，確保第個機會都有了足夠的人員和支持。只人這時才可以考慮開列問題清單，安排人手加以解決。

家族企業的管理

全球各地的企業中，家族控制，家族管理的企業居多。

但管理書籍及課程討論的幾乎全是專業化管理的上市企業。當然，所有的職能性工作，如營銷或財務，專業化管理與家族管理的企業并無二致。但在管理方面，家族企業的管理卻另有一套。

第一條規劃是：家族成員不能進入企業工作，除非他們至少與非家族成員的員工同樣能干、同樣努力工作。給懶散的親戚一點錢不要他來上班，比正式聘用他要劃算得多。

第二條規劃也很簡單：不論公司管理層有多少家族成員，也不論他們多么干練，有一個高級職位務必由外人來擔任。通常，這個職位是財務總監，或研發負責人，因為這兩個職位的專業資歷最重要。不過，也有些成功的家族企業是由外人主管營銷或人力資源部門的。

第三條，也許極小型的公司外，家族企業日趨需要非家族成員的專業人士來擔任要職。

然而，即使嚴格遵從上述三條規劃的家族管理企業也常常在接班問題上陷入困境，甚至解體。問題的癥結就在于企業的需要與家族的需要往往會發生沖突。

解決辦法只有一個，把接班決策權委托給既非家族成員又非企業員工的外人。

家族管理的企業如果能存活創建人之后，與其說是慣例，不如說是例外。沒有幾個家族管理的企業及其業主能夠接受上述三條管理規劃，并堅守這些管理規劃所蘊含的基本信條，即企業和家族都想圖存興旺的話，必須讓家族服務企業。否則，就會雙雙受損。

當今經理人所需要的信息

企業靠創造財富，而不是控制成本來獲得回報。但這個顯而易見的事實卻未反映到傳統的衡量方式中來。財會一年級的學生都知道，資產負債反映了企業的清償價值，為債權人做最壞打算提供了信息。但企業的經營不是為了清償。它們必須作為營業中企業進行管理，也就是說，要創造財富。為此，經理人要做出周詳判斷，就需要信息。這其中包括四套診斷工具：基礎信息、生產率信息、企業能力信息和稀缺資源的配置信息。這幾項一起構成了經理人管理當今企業的全套信息工具。

基礎信息：最古老、用得最廣泛的診斷工具是現金流量以及償債能力預測，還有其他一些標準評價工具，如經銷商的庫存與新車銷售額的比率、發行債券的利息支出與投資收益比率；超過半年的應收帳目與應收帳目總額及銷售額的比率等。如果這些數據正常，那倒沒什么；如果不正常，就說明有問題需要找出來加以解決。

生產率信息：僅僅靠衡量員工的生產率來提供生產率信息已經不夠。我們需要反映全要素生產率（total-factorproductivity，編者注：包括技術進步、組織創新、專業化和生產創新等）的數據。這也說明了經濟價值增值分析法大受歡迎的原因。通過檢測所有成本包括資產成本的增值，經濟價值增值分析法對所有生產要素的生產率進行了測評。獲取生產率信息的最新工具是標準借鑒，卻把公司的業績與業內最佳公司做比較。它的初衷很對路：至少必須向業內佼佼者看齊，是具備競爭力的先決條件。

企業能力信息：要保持市場領先地位，在于企業能夠做到別人無法做到，或連勉強應付都很困難的事。所有組織的核心所有組織機構，不單是企業必須具備的。那就是創新。每個組織機構都要有一種方法，記錄自己的創新業績，并將它與某一時期整個領域的創新進行對照。

資源分配信息：診斷信息所需要的最后一項就是稀缺資源配置信息，即資金及負責運作的員工。這兩種資源都會將管理層掌握的任何經營都轉化為行動，決定著企業績效的好壞。

以上四類信息僅使我們對企業現狀有所了解，為經營戰術提供信息指導。在戰略方面，我們需要有關周圍環境的系統信息。戰略必須以市場、顧客與非顧客、技術、全球財政以及不斷變化的世界經濟等信息為基礎，因為企業經營的成果是在這里體現出來的。在個企業組織內部只有成本中心。唯一的利潤中心就是其支票沒有被拒付而退回的顧客。

新的巨人：海外華人

報刊雜志上處處可見有新新生億萬富翁的報道。他們是一小群建立了大型跨國企業的海外華人。事實上，這些"巨頭"，盡管個個令人矚目、富賈天下，卻只不過是一座巨大冰山的小小山尖。更為眾多擁有跨國企業的海外華人則隱在這座冰山之下。

實例之一，一個華裔創立一家資產達四億美元的集團公司。他祖父是一戰期間來菲律賓做勞工的。這個集團在全世界分布有16間小型生產廠家，每間工廠僅生產幾種高技術產品，只做一、兩個顧客。每間工廠都是獨立法人單位，自主經營，所有權以當地經理的名義注冊。經理都是當地人，但都是華裔。不過這些經理看似獨立，實則受到極為嚴密的控制。企業的實際所有權100％地掌握在馬尼拉的創始人手中。

沒有人說得清世界上究竟有多少這樣的集團。海外華人無疑是中國大陸最大的投資群。除南韓一國外，他們也領導著快速崛起的東南亞各國的經濟，并正在向世界各地只要有華人的地方迅速發展，如美國、加拿大、澳洲、歐洲。海外華人已成為新的經濟巨人。

從外表看來，這些新興的華人跨國集團與一般企業毫無分別，運作方式卻與全球其它任何企業都截然不同。描述這些企業的最好方式也許是，把他們看作同一家族的人在一起做生意。創始人兼行政總監的話就是圣旨，他權威不象是企業領導，倒更象一個封建家長。他的決策和管理都要從整個家族的切身利益出發，保證家族的生存和繁榮。維系海外華人跨國企業。既不是所有權，也不是法律合約，而是家族成員間內的相互信賴和相互扶持。

不過，就算它們具備種種優勢，海外華人企業在未來十年里也必須做一些大的變革。一個是，多數仍然執掌大權的創始人年紀越來越大，而繼承人則成長在一個完全不同的世界，如他們中有很多人接受過西方教育。

同時，為了自身的發展，特別是在中國大陸的發展，它們必須與外國人搞各種形式的合資企業。而這些西方人和日本人對國的傳統都是完全陌生的。年輕一代華人已充分認識到，搞合資企業，就意味著需要成文的經營講蔡、明確的合同條款等中國傳統鄙夷的玩意兒、還有甚至更可恨的事情：信息共享。但海外華人企業如果不學會引進"外人"，也就是家族之外的華人，就甭想發展。如果企業需要冶金專家或電腦專家，重要的是能力，而不能看他是否屬于家族成員，對他，還得平等以待，否則他就會拂袖而去。

不過，年輕一代的海外華人個個充滿信心，認為他們能安度難關，同進不失華人的本色。