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【內容提要】本文從系統(tǒng)科學角度出發(fā)，以現(xiàn)代大型企業(yè)為研究對象，將控制理論引入企業(yè)管理，與現(xiàn)代企業(yè)管理理論和經(jīng)濟激勵理論相結合，提出了一個新觀念——員工激勵經(jīng)營者，一個新制度模型——員工激勵經(jīng)營者機制，一個新理論——正反饋閉環(huán)管理系統(tǒng)理論。為了改進法人治理結構、增強長遠發(fā)展動力、提升整體競爭力，本文認為現(xiàn)代和未來大型企業(yè)應在正向管理體系基礎上建立正反饋機制，構造正反饋閉環(huán)管理系統(tǒng)。

【關鍵詞】企業(yè)、系統(tǒng)、激勵、正反饋

PositiveFeedbackClosed-loopManagementSystem

【Abstract】Thispapersetsoutfromsystemscienceangle,regardingmodernlargeenterprisesastheresearchobject,leadingthecontroltheoryintoenterprisemanagement,whichistobecombinedwiththemodernmanagementtheoryandtheeconomicincentivetheory,putsforwardanewidea——Staffinciteexecutives,anewsystemmodel——Incentivesystemfromstafftoexecutives,anewtheory——Positivefeedbackclosed-loopmanagementsystemtheory.Forperfectingthecorporategovernancestructure,strengtheningthelong-termdevelopingdynamic,improvingtheintegralcompetitiveness,thepaperthinkthatmodernandfuturelargeenterprisesshouldestablishthepositivefeedbacksysteminthebasisofthepositivemanagementsystem

【KeyWords】EnterpriseSystemIncentivePositivefeedback

正反饋閉環(huán)管理系統(tǒng)

一、引言

經(jīng)濟似海，企業(yè)似舟。企業(yè)在市場經(jīng)濟中，一方面，依水而存；另一方面，逆水行舟，不進則退。

受內部動力和外部壓力的綜合作用，企業(yè)不斷地進行著組織的演變和制度的變遷。從小企業(yè)到大公司，再到巨型企業(yè)集團；從單人業(yè)主制到合伙制，再到有限責任公司、股份有限責任公司、上市公司等等[1]。伴隨著企業(yè)組織的演變和制度變遷，有一種更能體現(xiàn)人類文明和管理進步的思想與工具，它就是激勵。

相對而論，19世紀以前，企業(yè)管理思想主流是強硬約束，管理者對被管理者的約束，就是用殘酷、壓榨和剝削等詞語來描述也不為過。20世紀初，西方企業(yè)管理思想開始有了重大轉變，泰勒的科學管理、韋伯的組織管理、法約爾的一般管理理論等相繼出現(xiàn)[2]，標志著企業(yè)管理由強硬約束開始向科學約束轉變，在這種轉變中激勵思想開始萌芽。20世紀30年代至50年代涌現(xiàn)了激勵思想，并逐步形成管理者激勵生產(chǎn)者的激勵理論。隨著企業(yè)所有者與經(jīng)營者的適度分離，20世紀60年代又涌現(xiàn)了所有者對經(jīng)營者的委托理論及其激勵理論，20世紀80年代形成了以股東理論為主流的現(xiàn)代企業(yè)制度[3]。

受西方企業(yè)管理思想的影響，始于20世紀80年代初的中國國企改革，在經(jīng)歷了放權讓利、利改稅、承包制、轉換經(jīng)營機制之后，定位于建立現(xiàn)代企業(yè)制度[4]。

在建立現(xiàn)代企業(yè)制度過程中，遇到了一個難題，即如何解決國企所有者管理缺位問題。在私有制基礎上建立并發(fā)展起來的現(xiàn)代大型企業(yè)中，所有者通常是一些為數(shù)不多的自然人和法人組成，這些所有者通常進入股東會和董事會，進行企業(yè)最高層次的經(jīng)營管理決策，一般沒有所有者管理缺位難題。即便是上市公司，股東人數(shù)成千上萬，不能全部進入股東會和董事會，但是畢竟有幾位大股東負責企業(yè)的最高經(jīng)營管理決策。國企則不同，所有者是國家（全國人民），人民數(shù)以幾億計，任何負責企業(yè)經(jīng)營的自然人和法人，其作為所有者的身份都顯得相對微弱，而作為人的身份則顯得相對突出。

因此，很多著名學者認為，國企改革，除了私有化，別無選擇。如香港大學著名教授張五常堅稱國企沒希望[5]。張五常的斷言隱含了一個前提，即在已有理論和制度范圍內看，國企不進行產(chǎn)權私有化則沒有希望。由此可見，國企若不私有化，改革成功的難度有多大，然而難度再大不等于絕對沒有解決之道。

深受思想巨匠卡爾·馬克思的影響，我國的《政治經(jīng)濟學》教材中有這樣一個結論：“經(jīng)濟危機是資本主義制度的必然產(chǎn)物，是資本主義社會的不治之癥。”[6]也難怪，面對經(jīng)濟危機，連著名的經(jīng)濟學家大衛(wèi)·李嘉圖、阿爾弗雷德·馬歇爾等也無良策，直到馬克思逝世后又過了半個世紀，才由英國經(jīng)濟學家約翰·梅納德·凱恩斯打破了這個結論，《就業(yè)、利息和貨幣通論》（凱恩斯，1936）為政府宏觀調控和抑制經(jīng)濟危機找到了切實有效的理論和工具。同理，國企改革要想切實有效解決“所有者管理缺位”難題，在引用股東理論、產(chǎn)權理論、委托理論以及所有者對經(jīng)營者激勵理論基礎上，還應有創(chuàng)新理論和工具。然而這個創(chuàng)新理論和工具在哪里，又是什么呢？

1963年美國斯坦福大學戰(zhàn)略研究所首先提出利益相關者概念，到了20世紀90年代才逐步形成了超越股東理論的先進管理思想——利益相關者共同治理企業(yè)的理論[7]。利益相關者共同治理理論雖然先進，但現(xiàn)實中利益相關者共同治理的實施機制仍有不足問題，需要進一步深入研究。

21世紀初，現(xiàn)代企業(yè)制度的樣板——美國安然等著名上市公司接連發(fā)生倒閉現(xiàn)象，其中暴露出經(jīng)營者與會計師事物所聯(lián)手編造假賬問題和套現(xiàn)問題。學者開始質疑股票期權制度，認為濫用股票期權制度是主要原因之一，股票期權制度受到了挑戰(zhàn)[8]。中外學者開始重新探索對經(jīng)營者的激勵理論和機制。

綜上所述，現(xiàn)代企業(yè)制度，尤其是激勵機制，還需要進一步探索和創(chuàng)新。

二、員工激勵經(jīng)營者機制

現(xiàn)代企業(yè)制度的特征之一是所有者與經(jīng)營者的適度分離，所有者與經(jīng)營者之間的關系是委托關系。為了克服信息不對稱、防范經(jīng)營者逆向選擇及道德風險，企業(yè)所有者除了加強約束和監(jiān)督，還不斷設法提高經(jīng)營者的積極性，這樣逐步形成了所有者對經(jīng)營者的激勵機制（委托人激勵人機制），在制度層面上主要表現(xiàn)為年薪制和股權制（尤其是股票期權）。這樣，在現(xiàn)代企業(yè)制度中，不僅有經(jīng)營者對員工的激勵機制，而且有所有者對經(jīng)營者的激勵機制。

在建立現(xiàn)代企業(yè)制度過程中，對經(jīng)營者的激勵機制，是一個重點。建立什么樣的經(jīng)營者激勵機制是公司治理的一個重要問題。已有的較好制度設計是“年薪制+股權制”。其中，年薪制一般包括基本收入和風險收入兩個部分。股權包括贈股、股票期權和管理層收購（MBO）等。年薪制可使經(jīng)營者有望獲得短期的豐厚薪金，股權可使經(jīng)營者具有部分所有者身份并有望兌現(xiàn)中長期股票收益。從激勵機制的主體和對象來看，年薪制和股權制都屬于所有者對經(jīng)營者的激勵機制這一種類，屬于股東理論和委托理論框架內的激勵機制。面對美國現(xiàn)代企業(yè)樣板所暴露出的問題，選擇在年薪制和股權制方向上繼續(xù)探索和完善，雖有必要，但卻不夠。現(xiàn)代大型企業(yè)的激勵機制，除了所有者激勵經(jīng)營者、經(jīng)營者激勵員工，還應有新的發(fā)展。

“科學就是這樣奇妙。角度略轉一下，或多加一個層面，就可能看得很遠、很遠的。”（張五常語，2001）[9]。我們不妨按照經(jīng)濟學家張五常的啟示，換個角度進行探索，譬如在所有者對經(jīng)營者的激勵機制之外，探索員工對經(jīng)營者的激勵機制。

隨著企業(yè)文化和競爭手段的發(fā)展，在所有者即經(jīng)營者時代，出現(xiàn)了經(jīng)營者對員工的激勵機制，這是企業(yè)激勵機制的第一境界；在所有者與經(jīng)營者分離時代，出現(xiàn)了所有者對經(jīng)營者的激勵機制，這是企業(yè)激勵機制的第二境界；在企業(yè)利害相關者覺醒求同時代，將會出現(xiàn)員工對經(jīng)營者激勵機制，這將是企業(yè)激勵機制的第三境界。

員工激勵經(jīng)營者機制，簡而言之，是通過培訓全體員工，在多數(shù)員工自愿的前提下，經(jīng)過員工代表會（或持股會）審議和通過，建立永續(xù)性員工基金，設基金管理委員會和基金監(jiān)察委員會，制定員工對經(jīng)營者的獎勵辦法及獎勵決定程序，在滿足一系列條件的情況下發(fā)生激勵的一整套循環(huán)機制。該機制主要創(chuàng)新點：經(jīng)營者在離任后，若先后通過員工代表會（或持股會）表決和全體員工公決，就可獲得員工基金的終身獎勵。以2000人的大型企業(yè)為例，平均每人每月向員工基金交納10元，則該基金每年可收入24萬元，獲得員工基金獎勵的經(jīng)營者自離任后每年可得到6～10萬元，直到終身。隨著企業(yè)利潤和員工數(shù)量的增減，員工收入、員工基金、經(jīng)營者獎金相應作動態(tài)調整。該機制采用的唯一評價標準既不是計劃指標和財務報表，也不是股票價格，而是員工對經(jīng)營者的認同度。這個標準能夠有效解決經(jīng)營者短期行為、59歲現(xiàn)象、造假賬以及企業(yè)凝聚力不足等一系列問題。

上述員工激勵經(jīng)營者機制，是針對大型企業(yè)長期激勵機制不足，以及如何改善經(jīng)營者與廣大員工的關系等問題，由作者首先提出并精心設計的。員工激勵經(jīng)營者機制指出了一種新的可能：現(xiàn)代大型企業(yè)，即便在所有者管理缺位的情況下，企業(yè)仍有辦法實現(xiàn)自主經(jīng)營管理、自負盈虧興衰、自我激勵約束、自我良性發(fā)展。同時預示著一種新的局面：未來大型企業(yè)在激勵機制方面將同時存在三方面機制，即所有者對經(jīng)營者的激勵機制、經(jīng)營者對員工的激勵機制、員工對經(jīng)營者的激勵機制。這三方面機制相互作用，可形成更大更強的激勵力量，能夠顯著提高企業(yè)整體競爭力，有助于企業(yè)實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展。于是我們就可得到一個新觀念，即現(xiàn)代和未來企業(yè)不僅需要所有者激勵經(jīng)營者，經(jīng)營者激勵員工，而且需要員工激勵經(jīng)營者。

員工激勵經(jīng)營者機制，是一種正反饋機制。就企業(yè)管理系統(tǒng)而言，經(jīng)營者可視作系統(tǒng)的始端，員工可視作系統(tǒng)的末端。員工的利益不僅取決于自身的努力，還取決于經(jīng)營者的努力。為了維護和提高本身的利益，廣大員工可以通過員工代表會（或持股會）商定一定的反饋種類、反饋途徑、反饋條件、反饋力度和反饋周期，制定員工對經(jīng)營者的激勵機制，從而形成正反饋閉環(huán)管理系統(tǒng)[10]。

三、正反饋閉環(huán)管理系統(tǒng)原理

從20世紀30年代開始，企業(yè)激勵理論受到了管理者和經(jīng)濟學者的普遍關注，發(fā)展比較迅速。從梅奧的社會人理論（E.Mnyo，1933）、馬斯洛的需要層次理論（A.Maslow，1954）、赫茲伯格的激勵保健雙因素論（F.Herzberg，1957）、麥克利蘭的成就需要理論（D.C.Mcclelland，1961），到斯金納強化理論（B.F.Skinner，1956）、亞當斯的公平理論（J.S.Adams，1963）、弗魯姆的期望效價理論（V.H.Vroom，1964）、莫里斯的不對稱信息條件下經(jīng)濟激勵理論（JamesA.Mirrlees，1975），再到克瑞普斯等人的聲譽模型（Kreps＆Wilson，1982）、格羅斯曼和哈特等人基礎上發(fā)展的證券設計理論（Grossman＆Hart，1988）等等[11]，可以說基本完成了經(jīng)營者對員工的激勵理論和所有者對經(jīng)營者激勵理論的探索與實踐。

事實上，中外已有企業(yè)激勵理論幾乎沒有預見到可能出現(xiàn)的另外一類激勵機制，即員工對經(jīng)營者的激勵機制。之所以如此，主要原因是我們深受傳統(tǒng)廠商理論、現(xiàn)代股東理論和委托理論的影響，幾乎將全部注意力和精力投入到研究和完善所有者對經(jīng)營者的激勵機制。雖然20世紀90年代形成了利益相關者共同治理企業(yè)的理論，但還沒有提出員工激勵經(jīng)營者的觀念及其機制。作為企業(yè)主要利益相關者之一的員工為什么要激勵經(jīng)營者呢？隱藏在其背后的理論支撐究竟是什么呢？

現(xiàn)代大型企業(yè)和企業(yè)集團，可以看作是大系統(tǒng)。系統(tǒng)科學的奠基人貝塔朗菲認為，系統(tǒng)論的任務是確定適用于系統(tǒng)的一般原則，并對系統(tǒng)的共性做一定的概括[12]。我們研究大型企業(yè)，除了運用管理學、經(jīng)濟學，還應運用系統(tǒng)科學。

在自然科學領域，人工控制系統(tǒng)早期基本上屬于開環(huán)系統(tǒng)，即系統(tǒng)存在著始端對末端的影響和作用，不存在末端對始端的影響和作用。隨著科技進步，人們?yōu)榱烁纳葡到y(tǒng)功能，設計并制造了一定的反饋環(huán)節(jié)，形成了末端對始端的影響和作用。按照正負作用性質劃分，反饋可分為正反饋和負反饋。20世紀40年代，維納《控制論》發(fā)表以后，控制理論逐步得到了應用。控制理論在自然科學領域得到廣泛應用的同時，也引入了社會科學領域。

維納曾經(jīng)提到反饋在社會中應用的重要性，他在《控制論》一書中寫道：“社會系統(tǒng)是一個象個體那樣的組織，它是由一個通訊系統(tǒng)聯(lián)結在一起的，它也有它的動力學，其中具有反饋性質的循環(huán)過程起著非常重要的作用。”[13]

大型企業(yè)屬于社會系統(tǒng)范疇，反饋的重要性同樣適用于大型企業(yè)系統(tǒng)。反饋在企業(yè)管理中的應用，我們已經(jīng)知道的，基本屬于信息反饋系統(tǒng)。到目前為止，利益反饋系統(tǒng)基本沒有。按照系統(tǒng)科學的觀點，現(xiàn)代大型企業(yè)若看作是一種系統(tǒng)，那么按照控制論的觀點，現(xiàn)代大型企業(yè)從激勵體系角度則可看作是一種開環(huán)系統(tǒng)。在這個開環(huán)系統(tǒng)中，我們能夠看到所有者對經(jīng)營者的激勵機制、經(jīng)營者對員工的激勵機制，還沒有看到員工對經(jīng)營者的激勵機制，也就是還沒有正反饋環(huán)節(jié)。

正反饋閉環(huán)管理系統(tǒng)理論，即在現(xiàn)代管理系統(tǒng)基礎上構造具有激勵性質的正反饋機制（正反饋環(huán)節(jié)），將開環(huán)系統(tǒng)轉變成閉環(huán)系統(tǒng)，從而改善系統(tǒng)的功能，提高效率，增強系統(tǒng)內部的凝聚力、驅動力和競爭力，并使系統(tǒng)本身產(chǎn)生自激發(fā)展功能，促進系統(tǒng)良性循環(huán)。

正反饋閉環(huán)管理系統(tǒng)存在這樣一種作用機理，即在滿足特定反饋條件時，經(jīng)一定的反饋周期和反饋途徑，由系統(tǒng)末端發(fā)出脈沖式的利益流作用于系統(tǒng)始端，強化始端功能,進而強化中間功能及末端功能。整個系統(tǒng)功能提高后，一方面可降低系統(tǒng)內部利益的損耗，另一方面可從系統(tǒng)外部獲取利益增量，兩方面利益之和大于反饋利益。因此，不僅可以補償系統(tǒng)末端的利益，還可以增加其利益。系統(tǒng)末端利益增大后，反饋利益會相應增大。依次循環(huán)，系統(tǒng)功能會逐步提高，系統(tǒng)利益會逐步增大，這就產(chǎn)生了系統(tǒng)自激的良性循環(huán)。

正反饋閉環(huán)管理系統(tǒng)理論認為，企業(yè)實施正反饋機制是構造一種新型生產(chǎn)關系，是企業(yè)管理方式的發(fā)展，是企業(yè)員工素質和企業(yè)文化達到一定高度的產(chǎn)物，是一種投資回報率較高的系統(tǒng)內部廣大員工投資到經(jīng)營者的整體行為，是利益相關者共同治理企業(yè)的一種有效機制。企業(yè)正常實施正反饋機制，不僅可使經(jīng)營者獲得新增利益，而且可使員工和所有者獲得新增利益。經(jīng)營者獲得的新增利益，直觀而論是從員工利益中獲取的，實質是借員工的利益先運行一步，真正的隱含來源是外部市場和內部損耗。企業(yè)實施正反饋機制，有利于形成系統(tǒng)內部自我激勵和自我約束，可有效解決現(xiàn)代企業(yè)制度中由于所有者眾多和分散而造成的所有者管理缺位問題，這一點對國企改革、上市公司的公司治理有一定的現(xiàn)實意義。企業(yè)實施正反饋機制，可促使企業(yè)步入良性循環(huán)軌道，國家在政治、經(jīng)濟、就業(yè)、穩(wěn)定以及可持續(xù)發(fā)展等方面都可受益。

四、正反饋機制和理論應用前景

員工對經(jīng)營者的激勵機制和正反饋閉環(huán)管理系統(tǒng)理論起源于國企改革建議，但并不局限于國企范疇。從理論角度看，它適用于所有者與經(jīng)營者相分離的現(xiàn)代大型企業(yè)。以私有制為基礎的現(xiàn)代股份制企業(yè)，為了提高企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)企業(yè)長期生存與發(fā)展，同樣需要構建正反饋閉環(huán)管理系統(tǒng)。至于正反饋機制和理論應用前景究竟如何，還需要從國際和國內兩個范圍進行分析。

從國際范圍來看，傳統(tǒng)廠商理論一直把企業(yè)員工看成是企業(yè)成本，到了20世紀60年代，美國經(jīng)濟學家諾貝爾獎得主舒爾茨的人力資源理論開始把企業(yè)員工看成是企業(yè)資源[14]。自20世紀80年代以來，西方發(fā)達國家又率先興起了企業(yè)社會責任標準SA8000認證。該標準要求企業(yè)在謀求經(jīng)濟利益最大化的同時，應該承擔起社會責任。該標準強調，公司除了為股東追求利潤，也應該考慮企業(yè)利益相關者的利益，尤其是員工的利益[15]。企業(yè)社會責任標準與利益相關者共同治理企業(yè)的理論保持了一致性，從標準角度強化了利益相關者共同治理企業(yè)的理論。事實上，發(fā)達國家公司治理模式正經(jīng)歷由股東模式向利益相關者模式發(fā)展。美國經(jīng)濟學家布萊爾認為，公司治理應該被視為處理所有對企業(yè)貢獻特殊資產(chǎn)的利益相關者之間關系的制度安排[16]。由此可見，國際上發(fā)達國家的大型企業(yè)，基本具備了應用正反饋機制和理論的內部基礎和外部環(huán)境。

從國內范圍來看，傳統(tǒng)的企業(yè)資源觀念仍然是貨幣和實物資本，出資者是企業(yè)的所有者。但在現(xiàn)代大型企業(yè)當中，企業(yè)資源觀念開始轉變，人力資源正日益得到應有的承認，尤其是經(jīng)營者的人力資源。在企業(yè)資源觀念的轉變過程中，一批經(jīng)濟學者發(fā)揮了重要作用。《企業(yè)的企業(yè)家-契約理論》（張維迎，1995）等都強調了企業(yè)家的人力資本價值[17]。另外，中國企業(yè)也開始逐步重視企業(yè)文化建設以及企業(yè)社會責任標準SA8000認證。值得一提的是，當今中國政府提出了“以人為本”的指導思想和科學發(fā)展觀，對過去改革當中片面和失衡發(fā)展起到了及時糾正的作用。由此可見，國內企業(yè)條件和外部環(huán)境正逐步向國際先進方向靠攏。

然而中國歷史上有一種難以改變的意識形態(tài)，即非常強勢的官本位意識。百姓時常有幸遇到清官，然而在清官活著的時候，卻沒有主動設法保護和激勵這個清官，往往等清官死去之后又遇上貪官，才開始特別懷念死去的清官，一代代王朝更替，周而復始，百姓對官的愛憎意識，僅僅停留在懷念或者辱罵這個自然樸素的情感層面上，一直沒有上升到激勵機制這個制度層面。換句話講，被動式約束和辱罵貪官的意識較強，主動式激勵和保護清官的意識不足。由此可見，員工激勵經(jīng)營者機制和正反饋閉環(huán)管理理論在傳播過程中將會遇到傳統(tǒng)和習慣意識所形成的障礙，實施工作將會有很大的難度。如果沒有現(xiàn)代企業(yè)文化基礎，沒有充分的培訓和理解，沒有必要的檢查和認證，缺少配套制度和相關法律制度的支持，很有可能在實施過程中嚴重變形，降低應有的效用，甚至產(chǎn)生不良結果。

可以預見，經(jīng)過一系列傳播、研討和培訓，所有者開明、經(jīng)營者優(yōu)秀、員工素質高、企業(yè)文化好的企業(yè)可能率先認識和應用。隨著成功案例的出現(xiàn)和增多，將會吸引國內外更多的企業(yè)加入應用行列，從而可形成廣闊的應用前景。

正反饋閉環(huán)管理系統(tǒng)理論和機制不僅可以應用到工業(yè)、農(nóng)業(yè)、商業(yè)、金融等行業(yè)系統(tǒng)，而且可以延伸到鄉(xiāng)村、城市等地域系統(tǒng)。就企業(yè)系統(tǒng)而言，可建立員工對經(jīng)營者的激勵機制；就銀行系統(tǒng)而言，可建立員工對行長的激勵機制；就城市系統(tǒng)而言，可建立市民對市長的激勵機制。

五、結束語

綜上所述，本文認為，為了完善法人治理結構、增強長遠發(fā)展動力以及提升整體競爭力，現(xiàn)代和未來大型企業(yè)應在正向管理體系基礎上建立具有激勵性質的正反饋機制，構造正反饋閉環(huán)管理系統(tǒng)。

“就現(xiàn)代大型企業(yè)來說，企業(yè)無論是采取何種所有制，都不能回避委托－問題。”（林毅夫，2002）[18]。因此，對國企而言，在有效減輕負擔和正確構建委托體制的基礎上，正確實施員工對經(jīng)營者的激勵機制，構建正反饋閉環(huán)管理系統(tǒng)，則不僅有利于進一步調動經(jīng)營者長期管理的積極性、改善經(jīng)營者與廣大員工的關系、促進企業(yè)長期發(fā)展，而且有利于從制度上逐步化解當前我國普遍存在的大企業(yè)風險、金融風險及社會就業(yè)矛盾，歸根結底有利于國家的穩(wěn)定與發(fā)展。

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