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構建適合的企業哲學與理念體系是事關企業跨國發展時期生死成敗的核心問題

決定企業生死成敗的核心問題是企業的戰略決策和內部管理，這是現代企業管理的公理與常識之一。但文化因素對企業命運的重要意義許多企業界人士認識不夠，不少人認為企業文化就是幾句口號加一些職工文娛活動，不能沒有，但意義不大；而國內學術界則對此缺乏切身體會。因此，對這一問題目前還有論述的必要。

2000年中期，筆者有幸與國內優秀的高科技企業——華為技術有限公司副總裁、黨委書記陳珠芳女士就企業文化的有關問題進行交流。言談間，這位前華中理工大學教授說了一句令人印象至深的話——企業的核心能力就是企業的理念體系。

華為公司是中國少有的在電子信息領域技術與生產規模方面都達到世界級水平的民營高科技企業，更是少有的“在管理思想上有很多創新，形成了自己獨特管理哲學”的企業。其四萬余字的《華為基本法》標志著華為公司的核心價值體系和基本經營政策體系的確立，也標志著其接班人確立原則與機制的確立，標志著華為公司由創業者個人色彩濃郁的企業家型管理向職業型管理的重大轉變。

2000年，華為技術有限公司實現銷售額超過220億元，管理員工16000余人，其中85％具有大學本科以上的學歷。目前，華為在全球建立了40多個海外代表處，產品進入40多個國家和地區，并在美國和印度設立了研究機構和生產基地。根據國家信息產業部公布的2000年“中國電子信息百強企業排行榜”，華為技術有限公司實現利潤總額29億元，在利潤排行榜上超越聯想、方正等知名企業居百強首位。

陳珠芳女士所言的“企業的理念體系”就是廣義的企業文化，而“核心能力或稱核心競爭力”(CoreCompetence)這一概念源自80年代后期歐美學術界。當時，面對日本企業咄咄逼人的進攻態勢，美國不得不放下架子去研究日本。經過埋頭研究與思索，他們發現日美管理的根本差異在于對管理因素的認識有所不同。美國管理過分強調技術、設備、方法、規章、組織結構、財務分析等這些“硬”的因素，而日本則比較注重諸如目標、宗旨、信念、人和、價值準則等這些“軟”的因素。美國人發現這些差別后，又回過頭研究美國經營成功的企業，發現美國的成功企業也同樣注重這些“軟”的因素。他們最終得出結論：這些“軟”的因素，即企業中的理念體系和文化因素是企業管理的核心因素，是企業管理成敗的根本與關鍵因素。

因此，“核心能力”概念的提出其重要意義就在于明確了企業中的文化因素是企業管理的核心因素，是企業管理成敗的根本與關鍵因素，廣義的企業文化——企業的理念體系即構成企業的核心能力。

美國著名管理學家德魯克在《管理學》中也將管理與文化明確地聯系起來。他認為，管理不只是一門學科，還應是一種文化，有它自己的價值觀、信仰、工具和語言，管理效率依賴于價值系統、管理哲學等文化變量。

在這里，我們有必要明確兩個問題，一是文化因素在企業發展的不同階段具有不同的意義，二是文化因素中企業哲學和理念體系是兩個不同的概念。

文化因素在企業發展的不同階段具有不同的意義，在公司創業初期，重要的是生存與擴張，是產品和市場，企業文化并不是一個必須探討的問題，因為它不構成企業發展的重要變量。但當一個公司的規模擴展到相當程度，即它參與社會經濟活動的廣度和深度已成為或即將成為一種“社會力量”的時候，文化的探討就具有極為重要的意義。此時對企業文化的探討既成為內部管理問題，也成為對外營銷問題。對內而言，隨著企業的擴大和員工的增加，企業領導者迫切需要一個發揮增強企業內聚力、形成企業思維以統一員工思想、確認工作評價標準、確認接班人標準等作用的企業自身價值體系——即企業的文化體系、理念體系；對外而言，此時隨著企業在業務過程中觸及的社會利益日益廣泛復雜，人們已從文化的角度評價其合理性和利益的得失，企業文化中的使命與宗旨、服務精神、社會意義等因素凸現出來，文化又成為對外營銷問題，部分企業甚至以自身的企業哲學作為營銷主要述求點之一，使之成為企業形象的重要部分之一。

因此，世界許多成功的企業發展到跨國公司階段時都已形成自己獨具特色的“管理文化”或“管理哲學”，并發展出一整套“企業理念體系”。如IBM公司“尊重個人、服務、追求卓越”企業哲學；日本松下的“自來水哲學”及由此而來的企業定位；美國麥當勞的“質量、服務、清潔、價值”的理念及由此而來的標準化操作體系和銷售歡樂的營銷特色；美國通用電氣公司“構筑無界限的組織、成為所進入行業內數一數二企業”等獨特理念體系。

這里必須強調的是企業文化因素中企業哲學與企業理念體系的區別。企業哲學是企業理念體系的綱領，而企業理念體系是企業哲學的具體細化，它既包括諸如目標、宗旨、信念、人和、價值準則等這些“軟”的因素，也包括工作評價標準、操作要求標準、工作方法、組織構建原則等這些與企業實際運作直接相關的“硬”的因素。

如美國麥當勞公司的企業哲學可以簡單表述為“質量、服務、清潔、價值”(QSC&V)，但其企業理念體系則十分復雜，包括厚達385頁的《營運手冊》(即《麥當勞手冊》)，包括“細心、關心、愛心”、“顧客永遠第一”、“大膽、充滿興奮”、“立即動手”等七項基本政策，也包括質量管理的標準化、創造歡樂的就餐氣氛、每晉升一級都必須接受的職業訓練課程(共計有BCC、ACC、ACX、SIP、SWTP等多種)等管理方法，在此理念體系的指導、激勵下，麥當勞井井有條地管理著全球超過15萬家連鎖店、200多萬名員工，成為全球第一品牌。

又如在《財富》雜志近年組織的“全球最受推崇的公司”評選中連續數年名列榜首的美國通用電氣公司(GE)，其企業哲學可以簡單表述為對下屬企業要求“數一數二”、對內部管理要求“精簡、速度和自信”，以構筑“無邊界”的大型企業集團。但其企業理念體系則更加復雜，不僅包括其“通用電氣價值觀”，即痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇、適應全球化對領導人的要求等，還包括其全球化、服務和六個西格瑪質量標準等三大增長措施、對領導人的4E品質(Energy、Energizer、Edge、Excute)要求以及對管理的三手段T(技術)、P(政治)、C(文化)的同等重視等。其中，僅六個西格瑪質量標準就是一個頗為龐大系統的、規范化的工作方法，該方法規定了GE員工應如何工作，以使其產品與服務的滿意率達到統計學中正態分布的“六個西格瑪(即Z值所對應的面積)”。在正態表上，一個西格瑪是68．27％，兩個西格瑪是95．45％，三個是99．73％，四個是99．9937％……六個西格瑪與100％已差別很小，GE藉此活動基本消滅了公司每天在全球從事生產的每一產品、每一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。至于其具體方法與操作，外界則難以詳細了解。

有“20世紀最偉大的經理人”之稱的韋爾奇認為企業文化與價值觀是企業管理中最模糊的領域，也是迄今為止最具挑戰性的一環，它關系到如何指導組織行為，有難以言傳的價值和意義。每個組織都需要有價值觀，精干的組織尤其必要，價值觀的形成是長遠的挑戰。

朱镕基總理曾于2000年5月組織中國20多家中央直屬超級國企領導人赴GE設在美國克羅頓維爾的培訓基地，接受杰克·韋爾奇及其管理團隊為期兩周的培訓，以學習通用電氣公司卓越的管理之道。

國內企業對文化因素重視不夠的主要原因是混淆了企業文化中企業哲學與企業理念體系的區別，將企業文化等同為幾句口號和一些職工文娛活動，以致許多人認為搞企業文化就是“玩虛的”，不實在，不能賺錢，沒用；此外，還有一個現象是有相當多企業對于提出幾句口號、整理幾句價值觀等文化活動還是頗為熱衷，認為這就是重視企業文化，卻忽略了扎實、艱巨的企業理念體系的構建。

事實上，企業理念、價值觀等企業哲學實質已成為企業文化中的顯性部分，主要發揮企業文化中的對外營銷作用，社會大眾較為容易接觸并了解；而企業理念體系則是企業文化整體冰山海平面下的隱性部分，發揮著對內的管理、指引、協調等功能，是構成企業管理獨特性的重要部分，其中有些管理方法和系統甚至是企業知識產權與KNOW-HOW的重要部分，外人一般難以詳細了解與掌握。

綜上所述，企業的核心能力就是企業的理念體系，企業中的文化因素是企業管理的核心因素，是企業管理成敗的根本與關鍵因素，處于跨國發展時期的企業，在注重企業規模與效益擴大的同時，必須付出艱辛的努力以加強企業文化的建設，特別是加強與企業實際運作密切相關的企業理念體系的構建。否則，如果沒有適合自身的“理念體系”、“管理文化”，或僅有幾句口號，或者“理念體系”不符合企業與社會經濟發展規律，企業就難以獲得長久穩定的發展，較易發生各種意外事件而崩潰，或在越來越激烈的市場競爭中逐漸消亡。

3加強跨文化的研究與管理以適應企業跨國發展的需要

企業要跨國發展，除必須了解進入國家的市場及其運作規則外，還必須了解其社會文化、人際交往規則、企業管理模式及其背后的文化因素等。為此，我們需要對影響企業管理活動和管理模式的文化層面進行分析。