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在企業(yè)人財物諸要素、產(chǎn)供銷諸環(huán)節(jié)中，人是關(guān)鍵因素，處于核心位置。可以說，現(xiàn)在企業(yè)的一切競爭，歸根結(jié)底是人的競爭。人作為精神性的主體，其行為無不受到其精神因素（知識素養(yǎng)、思想意識、工作動機、價值觀念、道德情操、思維方式）的影響與制約。企業(yè)要調(diào)動員工工作的積極性和智慧潛能，煥發(fā)他們的工作熱情和創(chuàng)造精神，就必須善于合理開發(fā)企業(yè)中客觀蘊藏的“精神資源”。現(xiàn)代管理學研究表明，在現(xiàn)代工業(yè)條件下，人的智慧潛能只發(fā)揮了一小部分。企業(yè)管理者的責任，就是要創(chuàng)造必要的條件，使人們的聰明才智得到充分的發(fā)揮。新技術(shù)革命的蓬勃發(fā)展，知識經(jīng)濟的興起，工業(yè)民主主義思潮和企業(yè)管理研究的深化，國外的績優(yōu)企業(yè)越來越注重企業(yè)員工“精神”因素的“資源性”。把“精神資源”的開發(fā)利用作為增強企業(yè)凝聚力、競爭力的利器。

當然，國外企業(yè)實現(xiàn)以物質(zhì)資源為中心到重視精神資源的開發(fā)與利用，是在管理過程中對人性認識的深化和對企業(yè)組織重新認證的管理哲學想聯(lián)系的，更加深刻的展現(xiàn)了企業(yè)的人性面和精神面。

從手段人到目的人在科學管理的泰羅時代，人是作為“經(jīng)濟人”而看待的，人是企業(yè)發(fā)展的手段和工具，為了實現(xiàn)企業(yè)的效率，因此要通過“時間和動作研究”來規(guī)定工作的技術(shù)規(guī)程，并通過科學培訓，實行人事相符，采用差別計件工資制實行激勵。后來霍桑實驗證實人是“社會人”，麥克雷戈提出X、Y理論，施恩（E.Schein）提出“復雜人”、“自我實現(xiàn)人”等，人的全面發(fā)展成為理所當然首要之義，使企業(yè)體認到，人是有智慧靈性、思想情感的動物。除了基本的物質(zhì)性需要以外，他們更在于追求精神層面需要的滿足，而且社會生產(chǎn)力的提高，基本的物質(zhì)需要也漸獲滿足，精神動機與道德動機成為工作動機，工作本身漸成目的，工作價值觀也體現(xiàn)為目的性了。

工作場所到命運共同體基于對目的人的認識，今天越來越把整個企業(yè)視為人的協(xié)作團體或合作團隊。企業(yè)不僅是經(jīng)濟場所，更重要的是它是員工價值實現(xiàn)、個性擴張、成就自我、發(fā)展?jié)撃艿墓餐后w。日本就把企業(yè)叫做社會共同體、生活共同體、勞動協(xié)作體或命運共同體。在早期的企業(yè)理論中，企業(yè)作為經(jīng)濟組織，以獲取利潤最大化為目標，然而企業(yè)作為自負盈虧、獨立核算、自主經(jīng)營的法人實體，企業(yè)也是“人”，具有道德人格，它作為員工生活、工作的場所，不僅應該滿足員工的物質(zhì)生活需要，更重要的是要滿足員工的精神需要。

自主型組織結(jié)構(gòu)與彈性工時。

適應上述兩種變化，以及隨著信息化社會的日益迫近，西方企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)正在發(fā)生悄悄地變化。其主要形式有：建立自主型組織結(jié)構(gòu)。在這種組織結(jié)構(gòu)下面，為改善工作組織，企業(yè)建立彈性工作制，讓員工可以自主地決定自己的工作時間，自己決定生產(chǎn)線的速度。如瑞典的沃爾伏汽車公司（Volvo）為發(fā)揮團隊合作的效率優(yōu)勢，從1988年開始，將裝配線（assembly）改為“裝配島”（assemblyisland），工人被從重復枯燥的流水線上拉下來，8—10人一組，靈活合作，可以自己決定自己的一切（包括生產(chǎn)時間、休息時間等）。資料介紹，德國有1/4、瑞典1/5、全美15%的工作場所實行彈性工作制。此外，還有崗位分擔制（兩個人同時分擔同一個工作崗位）、部門工作制、非連續(xù)工作制等方法的運用，使員工有更靈活、更自由的時間去處理個人事務或進修學習。

在日本，日本TDK公司首批實行自由時間制的50名千葉技術(shù)中心研究人員，只規(guī)定在上午6時至晚上10時之間有一個小時以上的工作記錄便可。現(xiàn)在，日本已有近400家公司5000多名研究人員在這種自由寬松的環(huán)境中創(chuàng)造了比過去更為理想的工作業(yè)績。從人本主義管理文化模式看來，它認為，人的個性機能決定了人在不同時間有不同的工作效率，如果規(guī)定統(tǒng)一的工作時間，就不能最大限度地發(fā)揮人的最佳工作效能。因此，許多企業(yè)家著手在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)部門實行自由時間制和彈性工作時間制，這是有利于發(fā)揮人的主觀能動性，最大限度地挖掘人的創(chuàng)造潛能的。心理學家認為，人的創(chuàng)造潛能永無止境，高智能的技術(shù)人才更是如此。主觀能動作用的發(fā)揮可分為兩種，即主動性發(fā)揮和被動性發(fā)揮。前者是自覺自愿的；后者是被動的，受外部意志支配驅(qū)動的，非自覺的。顯然，改革的工作制能使人們主動地發(fā)揮自己的創(chuàng)造潛能，尤其是當自己的權(quán)益、義務與其所從事的職業(yè)的變化、兼顧等途徑相聯(lián)系，并獲得理想效果時，這種發(fā)揮往往能達到最佳境地和最大限度。

職工作“老板”——職工參與管理

參與管理制度已成為西方一些國家企業(yè)管理的新潮流，歐洲共同體還對成員國作出規(guī)定，要實行職工參與管理制。在這種組織結(jié)構(gòu)中，讓員工可以參與管理。新的管理方式鼓勵企業(yè)所有員工為企業(yè)管理效力，不論是白領(lǐng)，還是藍領(lǐng)，都有資格對企業(yè)的大政方針發(fā)表意見，員工參與管理的結(jié)果是使企業(yè)管理走向民主化。由此可見，職工參與管理對企業(yè)發(fā)展的作用。職工參與管理是工業(yè)民主的一種形式。在英國，工人代表原本在董事會中無法定地位，但是1984年建立“聯(lián)合代表委員會”后，工人在董事會中就有了代表權(quán)。在美國，20年代起就有斯坎隆（Scanlon）計劃以實現(xiàn)工業(yè)民主。鋼鐵企業(yè)中成立了“聯(lián)合勞工經(jīng)理委員會”。日本戰(zhàn)后在企業(yè)中也廣泛開展“自主管理”，以實現(xiàn)工業(yè)民主。德國在工業(yè)民主參與管理方面也頗有成效，德國職工參與管理的主要形式是共決制，即職工參與企業(yè)的管理和決策的形式，企業(yè)的共決的形式可分為兩種：一種是監(jiān)事會內(nèi)的職工代表制，監(jiān)事會有勞資雙方共同派代表組成，負責監(jiān)督企業(yè)的政治經(jīng)濟權(quán)力的行使，控制企業(yè)的預算，負責任免企業(yè)董事會的人選。另一種是企業(yè)委員會，企業(yè)委員會是企業(yè)中除工會外另一群眾組織，企業(yè)委員會在有關(guān)職工的勞動紀律、錄用與解雇、工時、休假、住房分配等問題上與資方享有共同決定權(quán)，在其他一些生產(chǎn)管理等問題上享有咨詢權(quán)和建議權(quán)。企業(yè)委員會每季度召開一次大會，有資方向大會報告企業(yè)經(jīng)濟、人事和福利情況。此外，德國企業(yè)職工還擁有一定的個人參與權(quán)，如職工有咨詢與討論權(quán)，有了解個人檔案的權(quán)利，認為受到不公正對待時有申訴權(quán)，以及可以用便宜的價格購買公司股票等。

以上的管理理念充分地可以看出，西方發(fā)達國家的企業(yè)已經(jīng)十分注意到企業(yè)管理過程中如何調(diào)動人的積極性、主動性，如何發(fā)掘人的智慧，即人的精神因素，也可以說是精神資源的問題。在西方企業(yè)中，具體的有代表性的方式主要有：

——員工持股計劃（EmployeesStockOwnership,ESOP）通過讓企業(yè)員工擁有公司的股票，獲得公司的股權(quán)，把員工變成企業(yè)的主人、企業(yè)家，從而提高企業(yè)員工工作時有一種為了自己工作的主動性，從而增強員工與企業(yè)結(jié)成一種榮辱與共的血肉聯(lián)系。“沒有人會比業(yè)主更比業(yè)主著想的了。那些成功的公司不是把規(guī)章制度強加給職工，而是讓他們擁有公司的一部分資產(chǎn)。平均起來，美國企業(yè)聯(lián)合會下屬公司的經(jīng)理和其他職工占有公司30%以上的股票。”美國經(jīng)濟學家認為，職工持股計劃能為建立一種生產(chǎn)率更高的合作經(jīng)濟提供動力，能為員工創(chuàng)造更多的參與各層次事務的機會，能為大多數(shù)員工提供更大的收入來源，更重要的是增強了員工工作的精神動力，是美國等西方國家企業(yè)應該選擇的積極方向。

——職業(yè)生涯管理（CareerManagement）是美國近十幾年來從人力資源管理理論與實踐中發(fā)展起來的新學科。所謂生涯，根據(jù)美國組織行為專家道格拉斯·霍爾（DouglasT.Hall）的觀念，是指一個人一生工作經(jīng)歷中所包括的一系列活動和行為。組織生涯發(fā)展是組織生涯管理和個人生涯計劃活動相結(jié)合所產(chǎn)生的結(jié)果。把個人的生涯計劃和組織的生涯管理兩者結(jié)合起來，通過組織內(nèi)生涯發(fā)展系統(tǒng)以達到組織人力資源需求與個人生涯需求之間的平衡，創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)境。職業(yè)生涯管理是企業(yè)為實現(xiàn)每位員工自主開發(fā)精神資源的有效管理方式，它能有效抑制企業(yè)與員工個體在目標整合上的偏差，并避免由此所造成的員工工作的主動性、積極性等因素的喪失。

——“魔鬼”訓練這代表著西方企業(yè)培訓的又一全新理念。近年來西方企業(yè)培訓的重大變化是重在培訓員工的素質(zhì)，是對員工的敬業(yè)精神、毅力品格、工作態(tài)度進行培訓，即培訓的重點是人，而不是技術(shù)。這種管理思想認為，企業(yè)的經(jīng)營靠的是人，如果人的素質(zhì)不高，再高的技術(shù)也不能發(fā)揮出競爭性作用來，所以最重要的培訓是培訓人的素質(zhì)，要讓員工能適應企業(yè)最艱苦的競爭的需要。為了培訓員工的意志，日本有的企業(yè)培訓象軍事訓練一樣進行越野拉練，在風雨無阻的條件規(guī)定下，訓練員工滾爬打摸和急行軍，在野地露宿和自行解決食物問題，此種培訓似乎離企業(yè)管理的內(nèi)容太遠，但是深受員工歡迎，而且培訓后的效果非常好，員工的工作質(zhì)量和工作效率都明顯提高。這種企業(yè)的培訓宗旨認定，對人的意志的鍛煉是對員工的各種業(yè)務技能培訓的基礎。可以說，精神因素的磨礪，對企業(yè)發(fā)展與員工成長來說，往往具有首要性。

——提高工作生活質(zhì)量(qualityofworklife,QWL)工作生活質(zhì)量概念的提出反映了對工作價值的一種全新認識。工作不再是一種繁瑣的、冗長的、沉重的勞作，而是一種具有豐富意義和樂趣、講究質(zhì)量的生活方式。為此，西方企業(yè)普遍實行工作擴大化（jobenlargement），工作豐富化（jobenrichment），經(jīng)常變換工作崗位（Jobrotation）。日本豐田公司，為了避免勞動者在同一崗位上重復工作，原則上只有新工人（服務期少于3年者），才在裝配線上工作。一般工人在同一崗位上只呆3個月，便安排他去干別的工作。在日本松下公司，每年有5%的員工實行工作輪換。勞動者看到了自我發(fā)展的可能性，從而能不斷提高了其生產(chǎn)積極性、創(chuàng)造性。

——學習型組織(LearningOrganization)這是美國麻省理工學院教授彼德·圣吉（PeterM.Senge）在其被喻為“管理圣經(jīng)”的名著——《第五項修練——學習性組織的藝術(shù)與實務》（TheFifthDiscipline—TheartandPracticeofTheLearningOrganization）中所提出的一個開創(chuàng)性的概念，他把艱深的系統(tǒng)動力學簡化成人人易學的系統(tǒng)思考，試圖教人學會整體性的全新思考方式，進而提升人類組織整體運作的“群體智力”，特別為企業(yè)如何不斷突破自我提供了嶄新的思維方式。學習性組織的五項新技術(shù)分別是培養(yǎng)“自我超越”、“改善心智模式”、建立“共同的愿景”、促進“團隊學習”和形成“系統(tǒng)思考”。學習性組織具有五大特點：一是精簡，組織機構(gòu)不重疊；二是偏平化，管理層次少；三是有彈性，對變化能及時作出反應；四是不斷自我創(chuàng)造，在發(fā)展中不斷有新思路；五是善于學習，個人、團隊、企業(yè)都善于接受新事物。

眼光面向未來的企業(yè)應使員工不斷地去學習，而且還應幫助員工建立長期的旨在使其發(fā)揮最高水平的核心技能。這也是企業(yè)實現(xiàn)能量轉(zhuǎn)換所必須的。一個不注重學習的企業(yè)，就會形成安于現(xiàn)狀而無創(chuàng)新管理，從而影響到企業(yè)的生存和發(fā)展。許多公司的失敗，其原因就在于此，對緩緩而來的致命威脅習慣而不察覺。一則煮青蛙的寓言可用以說明以上情況：如果你把一支青蛙放到沸水中，它會立刻試著跳出來，但是你把青蛙放進溫水中，不去驚嚇它，它將呆著不動。然后你慢慢加溫，青蛙仍顯得若無其事，可悲的是，當溫度慢慢上升時，青蛙將變得愈來愈虛弱，最后無法動彈。從這個故事中，我們要學習覺察緩慢、漸進的過程。學習性企業(yè)是及時發(fā)現(xiàn)不太尋常變化的最佳企業(yè)，是永遠保持成長的常青企業(yè)。

從西方企業(yè)管理的最新發(fā)展動態(tài)可以看出，重視精神因素已經(jīng)是當代企業(yè)“公務員之家”版權(quán)所有管理中的最新潮流，這也給我們探索有中國特色的企業(yè)管理模式提供了有益的啟示。