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企業(yè)要想充分發(fā)揮每個員工的積極性,提高企業(yè)的整體業(yè)績,績效考評是不可或缺的重要環(huán)節(jié)?？冃Э荚u是一把雙刃劍,運(yùn)用不當(dāng)不僅不會起到鼓勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)的作用,反而會打擊績效優(yōu)秀員工的積極性。

目前,企業(yè)績效管理中經(jīng)常遇到這樣的問題,各部門按照同樣的績效管理流程,同樣類型的考核表進(jìn)行考核,考核結(jié)果卻相差懸殊,由于考評的主觀性強(qiáng),有的部門領(lǐng)導(dǎo)打分手松,部門員工的績效分?jǐn)?shù)普遍偏高,有的部門領(lǐng)導(dǎo)要求嚴(yán)格,員工考核分?jǐn)?shù)普遍偏低。按照一般的算法,用績效考評系數(shù)與每位員工的理論績效工資的乘積作為員工的應(yīng)發(fā)績效工資,即:

應(yīng)發(fā)績效工資=理論績效工資×績效考評分?jǐn)?shù)÷100。(假設(shè)績效考評總分為100分或120分)

(說明:如果某員工的理論工資總額為1000元,其基本工資與理論績效工資的比例是8:2,則其基本工資為800元,理論績效工資為200元,如果績效分?jǐn)?shù)為120,則應(yīng)發(fā)績效工資為200×120÷100=240元)

由于部門經(jīng)理不同,這樣的考評結(jié)果將導(dǎo)致部門之間的不公平,顯然,員工的績效與本部門的績效也沒有掛鉤,是不利于提高部門團(tuán)隊(duì)績效的,有時還會造成部門之間績效考評的攀比。同樣問題在各級管理人員之間也可能存在。怎樣才能科學(xué)地解決這個問題呢?下面就管理咨詢實(shí)踐中摸索出來的解決方案與大家分享。

1.根據(jù)部門績效考評分?jǐn)?shù)確定部門所有員工的可資分配的績效工資總額

舉例如下:

假如A部門有三位員工,他們的理論績效工資分別為:

Al(200),A2(300),A3(400),理論績效工資總額為:A1+A2+A3(900)

假如經(jīng)上級考評該部門的績效分?jǐn)?shù)為:F=90分(以總分100分或120分計(jì)算),

A部門可資分配的績效工資總額為:

T=(Al+A2+A3)×F÷100=900×90÷100=810元

2.將該部門可資分配的績效工資總額接比例分?jǐn)偨o每個人：

假如A部門三位員工A1、A2、A3,經(jīng)部門經(jīng)理的考評,得出的考評分?jǐn)?shù)分別為:Fl(80)、F2(70)、F3(60),那么三位員工應(yīng)發(fā)績效工資的分?jǐn)偙壤?

Ald1(即200×80):A2×F2(即300×70):A3×F3(即400×60)=16:21:24

所以Al的應(yīng)發(fā)績效工資額為:T×A1×Fl÷(Al×Fl+A2×F2+A3×F3)也即

810×16÷(16+21+24)=212.4元

同樣方法可以計(jì)算出A2、A3的應(yīng)發(fā)績效工資額分別為278.9元、318.7元

以上算法是本人推薦的分配方案,比較科學(xué)、合理。

也有人采取這樣的算法,即用部門績效分?jǐn)?shù)與個人績效分?jǐn)?shù)的乘積作為每個員工的個人績效系數(shù),計(jì)算出個人的績效工資,讀者可以比較一下,這些算法依然沒有徹底解決前述的問題。

我們在咨詢中向客戶推薦這種算法,體現(xiàn)出部門或團(tuán)隊(duì)的績效間接地決定了個人的績效工資,即團(tuán)隊(duì)、集體利益大于個人利益的思想原則,同時將部門成員應(yīng)發(fā)的績效工資全部發(fā)給了個人,部門經(jīng)理沒有截流也不需要從其他部門去抽調(diào)資金(按一般算法,可能會出現(xiàn)部門可資分配的績效工資不夠分配給每個員工,那時就出現(xiàn)抽調(diào)資金的需要)。

有些公司管理層級較多,針對每一級對其下級的績效工資的分配都可以采取同樣的方法進(jìn)行分配,這樣可以避免同級部門由于不同的經(jīng)理考評尺度把握的不同,而導(dǎo)致部門內(nèi)員工績效人為的不平衡。

本方法解決了不同部門之間員工的績效考評的不平衡,但是同一個部門員工之間的平衡,需要部門經(jīng)理準(zhǔn)確把握績效考評的方法、一視同仁的公正態(tài)度,掌握好相對比較容易。