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一群美企中的高層，有一次到設在美國喬治城的豐田工廠參觀，參觀結束后他們提出了這樣的問題：“我們參觀了A,B,C,D,E,F工廠，發現這些和我們美國的工廠毫無區別。如果允許的話，能否讓我們考察一下G工廠。我們覺得只有G工廠才擁有不同于其它公司的秘密武器“。然而另他們失望的是，豐田并沒有什么特別的G。

類似的事情不僅出現在美國的豐田工廠中，即使是在日本，包括與豐田有密切聯系的相關企業和人員，也并不十分豐田為什么如此強大。

豐田強大的原因就在于其強大的思考習慣，這就是不為人知的豐田的“隱味“。

序章：何為思考習慣

將思考習慣化：據說一個人一天要做5萬次決定。每天都不斷地積累著5萬次意識和決定，這樣數年以后，就會獲得不同的結果：要反抓住機會，獲得成功；要么坎坷不幸，一無所成。企業也同樣如此，如果一直保持不好的思考習慣，數年以后，企業的“思考習慣病“就會出現并發癥，露出自己的破綻甚至破產倒閉。

豐田的強大就在于其思考習慣中蘊藏著巨大的秘密。

縱觀當今世界，從某些特定地域走出來的人在經商方面出類拔萃，極具天賦。猶太人自然不用說了，還有相當多的出身于中國福建省和廣東省的華僑也頗具經商頭腦。印度商人多出身于信奉錫克教的地區，進而活躍于世界各地。為什么這些人能夠在商業上嶄露頭角呢？讓我們不妨把關注的目光投向思考習慣這個視點上。

三河武士的六大思考習慣：

德川家康和三河武士的思考習慣可以用“質實剛健，勤勉力行，清貧蓄財，樸素儉約，深謀遠慮，家內安泰“這幾個詞語來概括。

質實剛健：勤奮不倦，努力工作。

勤勉力行：鼓勵付出真心，勤奮工作，過與自己收入相應的生活，不斷地積累微小的努力，節約蓄財，避免對立，團結一心地全力工作，為社會和國家做出自己的貢獻。

家內安泰：維持就業，重視員工，發揮溫情友愛的精神，振興家庭式美德。

豐田思考習慣的確立者們：

筆者將主要介紹構筑豐田思考習慣的四個舉足輕重的人物，他們是豐田佐吉老先生、豐田汽車的創始人豐田喜一郎先生、豐田公司的中興之祖石田退三先生，以及豐田生產方式的最終確立者大野耐一先生。

第一章：思考習慣1不追尋先例

混合車和思考習慣：

在這個世界上除了自己，沒有人可以依靠。

筆者在給發展中國家的研修生活培訓的時候，很多研修生感嘆自己的企業正處在“要什么沒什么，一窮二白“的狀態，因而總是說”所以我們需要援助，所以我們做不到“。這種現象可以稱之為”思考缺失綜合癥“。針對這種病癥，最好的解決方法就是培養正確的思考習慣，學會通過自己的智慧，在”一無所有，一窮二白“的狀態下如何去戰斗。

織田、德川聯軍的“構造”

豐田公司的“自主研”活動，大家聚集在一起考慮對策，自然而然地就能結交很多伙伴，問題也就相應而解了。豐田公司正是繼承了這種戰術布局的思考習慣，才發展到今天如此強大的程度。

“JUSTINTIME”的秘密

當時的汽車龍頭老大福特公司追求的是“批量生產方式”，利用傳送帶流水作業大批量制造生產，每一道工序都會產生大量的庫存，他們認為這是一種汽車生產的最佳模式。豐田喜一郎一直在苦苦思索如何做才能與歐美先進的汽車產業相對抗，最后他終于想到了一個方法，那就是“JUSTINTIME”，即舉世皆知的”準時化“。準時化跟歐美先進汽車企業的做法完全相反，其理念是：”在必要時間內，提供生產所需數量的零部件。“這種思考模式的本質就是：“別人越是覺得不可能，我越是要試試看。”“要超越先進企業，就不能照抄照搬，隨意模仿，就必須要從根本之處著手，采用最新的理念，走自己的道路。”

尋求獨特的”差異“

豐田的思考習慣其根本就在于不斷地探求獨特的“差異“。這一點最有力的佐證就是誕生于豐田而后風行世界的”豐田式語言“。”改善“現在已經成為全世界的通用語。

豐田化的思考習慣

豐田公司學習其他公司，絕不是原封不動地照抄照搬，他們擁有自己的思考習慣，即把自己學到的新事物綜合于豐田公司的獨特差異當中，最終將其“豐田化“。

第二章：思考習慣2從本質和根本上考慮問題

從本質和根本上來思考

豐田佐吉和豐田中央研究所的對話

老先生曾經說過：“潛心于研究和創造，就能時常走在世界前沿。“他以此來表明研究工作的重要性。

豐田的根本性研究

豐田根本研究所的研究方法與眾不同，他們從事物本質出發來考慮問題，通過對22世紀應該存在的社會形態的描述，思考21世紀人類以及豐田公司應該做些什么并對此進行深入的研究。

探尋五個“為什么”的目的

在豐田公司一貫奉行的思考習慣是：不拘囿于表面呈現出來的問題，而是通過不斷地提出五個“為什么”，來找出問題的本質，從而在根本上解決問題。

從目的到根本的方法

要探求問題的根本所在，最重要的方法就是反復地問“為什么”，不斷反復地追問目的。豐田佐吉和豐田喜一郎都徹底地貫徹從事物的本質和根本上來考慮問題的思考習慣，因為只有這樣，才能洞悉事情的目的所在。

過去的延長線上沒有未來的時代

回歸事物的本質和根本，我們就能實現最終的目的。為什么今天的豐田公司如此強大？就在于豐田佐吉擺脫了從過去和現在的現成經驗中尋找出路的思考模式，而是從本質上思考事物，追問原因，進而獲得了前進的強在動力。

能夠接近根本，就找到了超越的理由

重新定義浪費

何為“浪費”？豐田公司的定義是“不能帶來附加價值”，這句話是關鍵所在。

并提出了主要杜絕以下七種浪費：

1.過量生產的浪費

2.窩工的浪費

3.搬運的浪費

4.加工本身的浪費

5.庫存的浪費

6.行動上無效勞動的浪費

7.制造次品的浪費

以上我們可以看出豐田強大的原因，第二個“隱味”就是回歸事物根本，洞悉問題本質的思考習慣。

第三章：思考習慣3終極思考是為了持續改變

豐田強勢秘密之終極思考

所謂準時化就是在必要的時間內只生產必要的產品，也就是零時間，零庫存的終極思考。

何謂絕對基準

很多企業都樂于參考其他公司的案例，以決定自己企業的目標值。這就是通常所說的“基準“。

正如通過豐田公司的準時化和單個安排理念所呈現出來的那樣，理想的目標值與其他公司沒有任何關系，零成本，零缺陷，零時間，零空間，零事故，百分之百的顧客滿足度，可動率為百分之百等才是應該的追求的目標。這個基準是以零及百分之百這兩個絕對值為參照的，故可稱為“絕對基準“。

這個絕對基準不需要收集信息，也不需要任何的信息收集費用。同時它能夠刺激創造性，引發突破現狀的可能性，最終極有可能一躍成為業界的領先者。

何謂突破思考習慣

突破思考是一個三角形的印象圖。

縱軸代表進貨的方向，橫軸代表成本和時間。現狀用底邊來表示，最終極的狀態就是三角形的頂點。頂點意味著在理想狀態下，成本為零，時間為零，空間為零，顧客滿足度為100%，可動率為100%。

將看不見的問題可視化

豐田公司憑借終極思考的思考習慣，將看不見的問題可視化，向更新的課題發出挑戰。

終極思考的不斷改善

達到零狀態以后，下一個目標又出現了。就好像是登山，登上了一座山，從山頂上又會看見另一座山（新的課題）。同時借助終極思考，就會不斷創造出一個接一個的與其他公司無關的開發機會，最終實現行業領先。

“解決中毒癥”

豐田人常被外界調侃為患了“解決中毒癥“。其陽明顯的中毒癥狀就是”絞盡腦汁地想，拿出智慧來“。正是因為存在著終極思考的思考習慣，所以問題（課題）一個接一個地出現，一次又一次地陷入困境當中。

豐田人置身于這種“不得不拿出智慧“的環境中，為尋求解決對策，日夜奮斗，這就是所謂的”解決中毒癥“。豐田公司的第三個”隱味“正是終極思考。

第四章：思考習慣4獨特的結構構建

德川家康思考習慣的秘密

豐田中結構構建的天才

豐田憑借“拿著看板到前一段工序去領物品或零件“的生產理念，又提出了各種各樣的結構構建來。

結構和系統的差異

所謂結構，根據詞典的解釋是“構造，策略，企劃“的意思，其中包含著人的意圖，也可以解釋為蘊含著智慧的巧妙策略。

結構是啟動系統的引擎。不內藏結構的話，系統就無法運轉。反過來說，內藏結構，啟動引擎，系統就會自動運轉起來。

豐田的系統改善

在豐田公司開展的每一次改善活動中，“改善的波浪“都會不間斷的蔓延開來，這就需要員工切實掌握能夠帶來巨大改變的思考習慣——系統改善。

重視對過程的經營

從源流到支流到蔓延的思考方式

在突破思考理論中，從工作設計開始，就有一個“上游處理，下游處理“的原則。這個原則將”入量“追溯至源頭，將”出量“蔓延到下游，從整體上來進行考慮。豐田員工重視過程，他們的思考習慣也是將整個過程追溯至上游并蔓延到下游。

豐田公司之所以強大的第四個“隱味“就是成功地將目的論，整體論和關系論具體化。

第五章：思考習慣5在現地、現物、現場收集信息

網絡的利弊

網絡究竟是給社會帶來了進步還是導致其退步。

蔓延的虛擬世界

大多數企業仍舊是參照虛擬的數值，站在過去的延長線上思考未來。細化分解設定目標，追求成果，實際上完全不知道現場發生了什么狀況。

空談的現場主義

要看到工廠的真實面目，就要深入到最直接的第一現場中去。

豐田的總公司在現場

數據、信息很方便

一定要重視現地，現物，現場的信息：“在現場觀察實際的東西，捕捉事物的本質，尋找解決的對策。“

愛因斯坦的戀人

提出相對論的愛斯坦認為：“想像力比知識和信息更重要。：這句話的意思是，”在收集信息前，要相像出應有的姿態來“。這通常被稱為”尋找愛因斯坦的戀人“。

豐田公司的第五個“隱味“就是在現地，現物，現場進行“準時化信息收集“的思考習慣。

第六章：思考習慣6重視人性

“要是裁員就辭職”

豐田人事評估的秘密

“制造產品和培養人“這一思考習慣直在今天在豐田依然被傳承著，最直接的表現就是今天豐田對待人的方法和態度。

豐田公司傳承了這種“制造人”的思考習慣，如今已經結出了豐碩的果實，向各個部門，各個領域輸送了很多的思考型人才，為企業的發展奠定了堅實的基礎。

大家集中起來考慮問題的思考習慣

豐田勞勞資關系的秘密

堅固的團結力

豐田公司的第六個“隱味”就是重視人性的經營以及團結力。

第七章：思考習慣7締造持續變革的文化

豐田思考習慣和萬博

通常的項目如果發生問題，就要進行商討并找出解決對策。而豐田公司這兩個項目則有一個共通之處，那就是開展了“日日改善”，“不間斷地改善”的活動，解決問題的速度極其迅速。

不斷改善

不斷地下工夫，嘗試著做做看，發現問題，然后改善問題，永遠保持著這種循環往復，就能不斷地改善狀況。

賦予人動機的思考習慣

豐田人為什么會如此投入地工作？其理由并不是受到目標管理的驅動，而是他們覺得工作的的確確是很有意思的事情。“不斷地改善”能夠給員工帶來創造的喜悅，賦予人們積極的動機。

豐田的敵人是豐田

改善管理和革新管理

“BT2活動”的中心就是“打破以前豐田的常識”。第一點是從

簡單，細致，速度“的視點，重新看待所有的生產設備，工程和業務流程。第二點是僅僅依靠以往的現場改善式管理是不充分的，今后需要一種引導技術革新的管理。

兩大不同的思考引擎

豐田公司擁有一個根本性的思考習慣是“將干抹布使勁兒地擰干“。這句話形象地表明了豐田公司徹底成本的原則。

已經是干抹布了，豐田公司還要號召大家“再加把勁兒去擰“。可見其降低成本的力度。

持續變革的文化

豐田的第七個“隱味“就是深深扎根于持續改變的文化。

第八章：思考習慣和突破性思考

七大原則和豐田的思考習慣

第一原則：獨特的差異性原則

假定你的問題和機會與別人迵然而異，不要從模仿，復制別人的事例開始。

決不模仿，決不照搬照抄他人。思考現場并徹底得出解決的對策。

第二原則：目的的展開原則

追問根本或者本質。詢問并擴大目的的目的。選擇應該達到的最大目的。

第三原則：從未來中學習“應有姿態”的原則

一定要追求事物的根本，追尋事物原有的姿態，而且還要從未來應該具備的姿態中學習。從事物的終極姿態中開始思考，在絕對基準上進行思考。

第四原則：系統原則

這一原則的世界觀是“萬事萬物都是一個系統“。關注于目的，全體和連動性，從系統論的觀點出發，把事物當作一個有機體來看待。深刻地思考”究竟為什么而存在？事物的整狀態是什么？事物之間存在著怎樣的聯系？“而不拘囿于事物表面來看待問題。

第五原則：適應目的的信息收集原則

為了找到解決對策，就需要收集最小限度的信息。信息收集的要點就是在必要時間內將必要的信息集中在必要的最小限度里。從豐田的思考習慣來看，就是“準時化信息收集“。

第六原則：參與計劃原則

信息伴隨著人的大腦一同出現在現場，創造出“集合天才“。只有大腦領悟到，才能產生出真正的自我變革。在所有的局面和層面上，都要讓人參與計劃，獲得領悟。

第七原則：持續性變革的原則

解決對策中蘊含著未來變革的種子。在豐在永遠優質的解決對策。要經常問自己：“下一個令人拍案叫絕的對策是什么？“

豐田思考習慣是一種混合戰略，將豐田的改善活動和突破思考有效地融合在一起，正是對這種持續變革原則的具體化。

第九章：通往TOPRUNNER的道路

實現超越的思考習慣的研究

思考習慣的重要性。

我們學習豐田并不是為了研究豐田生產方式，而是研究豐田是如何思考，如何行動。

七大思考習慣引起的經營

我們從思考習慣的視點來看待企業經營，就會發現豐田公司實證了一個巨大的差異，那就是“糖“和”鞭“形成的結果經營與突破思考式經營之間存在著巨大的差異，七大思考習慣形成的經營帶來了巨大的成果。

超TOPRUNNER的方法

豐田公司不停歇地追趕福特和通用，最終超越了他們，成為世界上最棒的汽車公司，走在世界汽車產業的最前沿。這一切都是優化的豐田思考習慣帶來的奇跡。

不僅僅是豐田公司，那些追求卓越的個人和企業都可以以豐田的七在思考習慣為基礎，來有效地運用突破思考經營。

這種新式的思考習慣絕不可以模仿，而是應該從本質上進行思考，追求事物應該具有的姿態，思考事物之間的聯系和整體，貫徹現場主義和參與主義，不斷地進行變革……這樣明日復一日地重復和堅持，總有一天你會成為NO.1，成為最優秀、最出類拔萃的人或企業。