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團隊管理的建議和意見范文第1篇

論文摘要：分析了團隊建設的重要性，詳細地介紹了團隊建設的過程與操作方法，提出了五種常見沖突的處理方法，以建設一支團結上進、富有激情的團隊，從而提高建設工程的效益。

1前言

在一個建設工程施工項目中，項目經理是全面負責的項目管理者，工程項目的代表人，擔負著管理、協調、溝通、解釋的任務。團隊建設是將團隊成員組織起來實現項目目標的一個持續不斷的過程，它是項目經理和項目團隊的共同職責。團隊建設能創造出一種開放和自信的氣氛，成員會有歸屬感，強烈希望能為實現項目目標做出貢獻。一般而言，項目團隊的成員往往并不是由項目經理選擇組成的，更多時候是由企業法定代表人或由法定代表人組成的領導班子任命組建的；成員中許多從未在一起工作過的人員被分配在一起，他們在背景、能力、需要和專業興趣上有很大的差異，團隊成員對項目目標不清楚，而項目經理對團隊各成員的能力不了解。同時，矩陣管理模式很難得到那些在該項目兼職工作的團隊成員的真實承諾。因此，這時候團隊建設、團隊精神愈發顯得突出。

2 團隊建設過程與操作方法

2.1團隊的第一次會議

項目團隊首次會議對于團隊建設過程來說至關重要。會議的主要意圖是使該項目一開始就順利；第二個通常也就是最重要的意圖是開始積極的團隊建設過程。此次會議應有下列所有或大多數目的，讓團隊成員互相認識，建立工作聯系和溝通方式，制定目標和目的，審核建設項目的發展水平或狀況，審議建設項目計劃，確定項目問題存在的地方，建立個人和集體的責任和職責，獲得個人和集體的，包括時間、作用、項目優先等方面的承諾，制定技術及程序議程等；并藉此引導一個有效的會議，為以后在項目施工過程中召開針對性的會議形成范例。

2.2建立溝通聯系機制，營造一種團隊氛圍

如果在建設項目內部和外部沒有良好的溝通聯系，協同工作就不會存在，團隊也就沒有形成。溝通不止包括對事實的信息傳輸，它還指的是每個人明白被傳遞信息的意圖和真實含義。項目經理的職責是保證向團隊提供領導才能、資源、工具、支持，以及鼓勵革新和致力于團隊工作所必須的那種團隊氛圍。為達到這些目標，有許多特定行動項目經理可以采用，例如塑造一個開放的、誠實的、守諾言的、不耍政治手腕的形象，說到做到，在成員中進行自由走動式的管理，鼓勵開誠布公的討論，必要時進行協商等，以有助于形成這種團隊氛圍。一個項目經理必須使用這個管理理念。

2.3 團隊成員的積極性

激發積極性必須不斷補充新鮮的養分并進行培育，否則就會消失，整個團隊失去激情。這必須從團隊成員開始，首先鼓勵他參與到團隊工作中來。最有效的激發因素是工作或項目的重要性。經驗表明，團隊建設在項目團隊面對非常多且重要的工作時才最成功。一個優秀的項目經理可以采用大量的情景和行動作為激發因素，普遍采用的有以下幾種：

a. 提出挑戰。團隊成員會積極地對一個令人激動的挑戰做出反應。不容易對付的挑戰會令大多數人激動，并投入更多的精力和時間去完成。

b. 給出例行的審議和反饋。實踐證明，那些認為他們同其項目經理有真正而又開放式溝通的團隊最容易被激發出積極性，并且對他們的工作最滿意。

c. 采用獎賞體系。項目的特別酬勞，比如上報高層管理和表彰突出業績，對團隊成員來說可能是非常重要的。人被激發的積極性高低同他們感覺被承認的價值成正比，唯一驗證該價值的指標是他們的酬勞，但錢并不是唯一的有效酬勞。等值金錢增加的邊際效應達到一定程度后會下降。一些其他更隱藏的“特殊待遇”可以加入到團隊的總酬勞中，并得到有效的激發因素。如單間辦公室、使用公司的汽車、配給一個秘書、安排假日和休假獎勵、教育補償等。

3 團隊精神與沖突處理

沖突在一個團隊、一個項目中不可避免。對沖突的處理是項目團隊建設的一項重點工作。項目沖突管理水平的高低直接影響項目的運作績效。高壓的環境、任務模糊不清、眾多的上司是最容易引起沖突的情況。而項目中的進度計劃、項目的優先次序、人力資源、技術意見和性能權衡、管理的程序定義不清晰、費用、成員個性等都是沖突的來源。

沖突并不都是壞事，任何事情都有正反的兩面性。它可能給項目或團隊帶來消極的影響，也可能帶來積極的影響，這取決于項目經理如何去解決。處理得當，沖突會促進項目團隊的建設。如沖突能把問題暴露出來，能激起討論，能迫使團隊成員尋找新的方法能培養人的創造性等。但處理不當，則會產生諸如破壞溝通、降低團隊的開放度和信任、破壞團隊的建設等。常見沖突處理的方法有以下幾種：

3.1 緩和或調停

緩和或調停指淡化沖突雙方的分歧，強調他們在爭議問題上的共同性。緩和的方式使得氣氛較為友善，但這種方式只能緩解沖突的氣氛，不能解決問題。如果頻繁使用或作為主要的甚至唯一的解決沖突方法，那么沖突永遠得不到解決。

3.2回避或退讓

在沖突發生后，項目經理可能選擇一種消極的處理辦法，如無視沖突的存在，強調爭議的共性。領導者是可以采取這一辦法的。領導者通過回避對策，，或讓沖突雙方有和平共處的機會。它雖然無助于沖突的解決，但能暫時緩解沖突的氣氛。但這并不是解決問題的積極方法，它會使產生沖突的因素積累，并在以后升級爆發。

3.3 妥協

協商及尋找試圖讓雙方在一定程度上都滿意的解決方案。沖突的任何一方都不是贏家，但他們都可以在一定程度上滿足其需求，這是一種折衷的方法。它的主要特征是尋找一種折衷的方案并進行實施。在沖突雙方勢均力敵時這是一種較為恰當的解決方式，并且可以最有效地縮小項目經理和高層間的沖突。

3.4采取強制辦法

強制的方法是把沖突當成一種非勝即敗的局勢。是項目經理利用權力有效地處理并最終從根本上強行解決群體間的沖突。從處于沖突中的群體的角度看，有兩種辦法可以來促進強制程序。a. 兩個群體之一直接到項目經理那里尋求對它立場的支持，由此強行采取單方面解決問題的辦法；b. 其中的一個群體可以設法集合組織的力量，辦法是與組織里的其他群體組成聯合陣線，這種來自于聯合陣線的“強大陣容”常常能迫使組織里的另一些群體接受某個立場。這種處理沖突的策略，其實質是借助或利用組織的力量，或是利用項目經理權力形式，或是利用來自聯合陣線的力量。

3.5合作、直面沖突，解決問題

與“對抗”不同的是，解決問題的辦法是直接指出分歧，并將沖突視為一個問題解決。由于組織內的群體、個體往往可能不總進行相互間的溝通，在這種情況下，采取解決問題的辦法來處理組織沖突或許最合適，它可能是比較永久性的固定形式，它可以用來就事論事地處理某些具體問題。這種辦法是將沖突雙方或代表召集到一塊，讓他們把他們的分歧講出來，辨明是非，找出分歧的原因，提出辦法，以及最終選擇一個雙方都滿意的解決方案。理論上這是被認為處理沖突的最好方式，可以促進相互理解，達到雙贏。

4結束語

隨著國內市場與國際的接軌，中國建筑企業向國外市場不斷地拓展，項目經理也走向了市場化，并引入國際上通行的用專業化的方法來進行規范管理。對項目經理的任務也沿用了國際慣例，主要包括施工安全管理、施工成本控制、施工進度控制、施工質量控制、施工合同管理、工程信息管理、工程組織與協調七個大項。這其中沒有提到施工人員管理，更多的是強調在技術層面的管理和控制，這是因為在發達國家，專業人員的注冊制度已發展得非常成熟，各崗位均有對應的注冊工程師，利用法律和制度進行規范管理。在我國，注冊制度已經步入正軌，各項法規、制度繼續完善，團隊建設依然是項目經理的首要任務，也是關系到建設工程項目效益的決定性因素之一。

參考文獻：

團隊管理的建議和意見范文第2篇

關鍵詞：中小企業；團隊管理；企業管理；認同感；凝聚力

一、企業團隊管理的基本內涵

世界普遍認同的定義是，團隊是一種為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體。對于企業而言，團隊管理是指在工作中緊密協作并相互負責的一小群人，這些人擁有共同的奮斗目標、績效目標以及工作方法，并且能夠以此進行嚴格的自我約束和能力提升。

團隊的基本要素包括：規模、目的、目標、技巧、方法和責任。一個優秀的團隊，或者說一個能夠產生團隊業績的隊伍，必須充分具備以上基本要素，并對這些要素予以高度重視和關注。據此，筆者認為，作為一支高效的團隊就必須應該具有以下基本內涵：第一，高效團隊具有明確的目標，團隊內部的所有成員都清楚地了解團隊的共同目標，深刻理解該目標的重大現實意義；第二，高效團隊能夠實現成員的能力互補，團隊成員都具備實現共同目標所需要的基本技能，并且每個成員都有專長，在能力上和技術上形成互補；第三，高效團隊內部具有共同的諾言，這是每一位團隊成員對完成目標的堅定信念及奉獻精神；第四，高效團隊具有明確的分工和責任，團隊中每個人都應該知道自己的責任，既要做好應該做好的，又要對做不好進行相應的懲罰；另外，高效的團隊還離不開合適的領導、良好的溝通等。

二、中小企業團隊管理的現狀

雖然團隊對于企業而言非常重要，但是目前中小企業團隊管理仍然存在著很多問題，具體表現為以下三個方面：

（一）企業員工缺乏團隊認同感，不能。在中小企業中，員工在加入這個團隊一段時間之后，應該逐漸認同他們所在的團隊和組織，這種認同感能夠促使個人接受團隊的價值觀、態度和工作習慣。但是，當一個人同時屬于幾個團隊時，各個團隊的價值觀、團隊規范、工作習慣等，同時發揮作用，就使得該個體承受著內心的沖突和壓力，難以適應新的環境。同時，也限制了員工個性的發展，無法使其最大限度地發揮才能，無法實現員工在團隊中的價值。

（二）中小企業團隊管理存在道德風險，威脅企業發展。對于中小企業而言，團隊管理注重管理模式和管理理念的傳播，忽視了對每個部門及成員的職責界定和道德約束，這就造成了一部分成員個體充分利用自己的信息優勢規避義務或責任。對于成員個人而言，每個團隊成員都擁有自身的核心競爭力，他們可以輕易選擇離開當前的團隊。這種現象，往往造成團隊人才的流失，影響工作的順利進行，甚至造成知識、信息、技術的泄漏，給團隊帶來嚴重損失。

（三）中小企業存在溝通障礙的問題，內部協調困難。在企業，各個成員具有不同的文化背景、宗教傳統、風俗習慣等，不可避免地會產生文化沖突。例如，由于語言上的差異，在信息交流時，很容易導致信息傳遞的丟失和失真；由于文化背景不同，容易導致信息傳達和理解上的偏差，甚至造成一定的誤解，給團隊內部的溝通帶來了障礙。

三、完善中小企業團隊管理的對策

完善中小企業團隊管理的措施主要有三方面的內容：

（一）增強團隊的認同感，團隊要做到

杰出的團隊具有強大的凝聚力，也能創造出杰出的業績。團隊的凝聚力來自于團隊內部的步調一致和目標統一，這就要求團隊成員嚴格執行鐵的紀律，在思想上做到志同道合。增強團隊的認同感，應該做到：重視激勵，多激勵、少批評；重視培訓，內外結合；重視表率作用，領導要起模范帶頭作用；重視監督，消除不良行為和思想；重視反饋，尊重各級員工的意見和建議。團隊是為達成共同的目標而相互協作并利用各自的技能、知識、資源的人、物、事等，一個團隊要做到，就必須：善于運用協調溝通的手段“”，善于運用團結友善的手段“”，善于運用以退為進的手段“”。

（二）培養企業團隊精神，提高企業團隊向心力

團隊精神是一個團隊的靈魂。團隊精神的核心是團隊的凝聚力，團隊的凝聚力是維持團隊存在發展的必要條件，是團隊的粘合劑。筆者認為，較高的凝聚力會給企業帶來較高的團隊績效。而協同工作、有效的溝通、尊重團隊成員的自我價值等，則是營造和形成良好的團隊凝聚力的前提和基礎。作為企業管理者，應該認識到，團隊精神必須對全體成員進行長期的、持續不斷的培養。在這一點，著名的豐田、薩頓等世界知名公司，給我們做了榜樣，他們花大量經費去培養新雇員，使之成為合格團隊成員。

（三）強化企業團隊溝通，鞏固強化共同目標

團隊的目標賦予團隊一種高于團隊成員個人總和的認同感，這種認同感為如何解決個人利益和團隊利益的碰撞提供了有意義的標準。溝通是合作的基礎，溝通的困難則使成員之間無法達成默契，團隊內部缺乏共識，沒有默契，彼此之間產生感情裂痕，最終因無法合作而影響企業的長遠發展。基于此，筆者建議從三方面進行改善：首先，團隊內部進行平等的雙向的溝通；其次，溝通的范圍要滲透到企業的方方面面，包括企業的內部和外部溝通；第三，在溝通中要讓各種觀點相互碰撞，在交流碰撞中化解各種誤會，建立團隊成員之間的相互信任與相互幫助。

結束語：綜上所述，當前中小企業團隊管理仍然有很多問題存在，為使其得到更好的解決，就要在管理過程中增強團隊的認同感，培養企業團隊精神，強化企業團隊溝通，從而促進中小企業的長遠發展。

參考文獻：

[1] 林東華；論中小企業的柔性戰略[J]經濟師；2005年10期

[2] 孫海法，伍曉奕；企業高層管理團隊研究的進展[J]管理科學學報；2003年04期

[3] 李前兵；中小企業人力資源管理模式的實證研究[J]財貿研究；2005年03期

團隊管理的建議和意見范文第3篇

管理的實施效果不佳，有時甚至導致績效管理項目的失敗。如何在實踐中合理地排解員工心中普遍存在的心理問題，已成為企業績效管理過程中面臨的一個重大的難題。

一、員工心理問題的表現形式

員工心理問題是績效管理實踐過程中經常遇到的一類問題。它是指員工由于害怕績效管理系統的推行會對其熟悉的工作環境帶來變化或者會引起自身利益的損失，在心理上對其產生抗拒而采取不合作甚至敵視的態度和行為。具體來說，員工心理問題的具體表現有如下形式：

1．在績效管理推行的過程中，員工不愿積極配合項目實施人員

在績效管理的推行過程中，許多小組成員在與員工接觸的過程中會感覺到員工的態度并不是十分讓人滿意。如在訪談或收集資料的過程中，有的員工態度冷淡，寡言少語，被動回答，問一句答一句；有的瞻前顧后，回答問題不說實情；有的故意夸大其辭，掩蓋相關不利信息；有的抵觸情緒嚴重，言語嘲弄譏諷，讓訪談氣氛緊張等等。這些現象都表明員工對績效管理存在著嚴重的抵觸心理。

2．在指標制定過程中，員工不愿提供準確有效的信息資料

在指標制定過程中，我們經常會發現員工對考核指標及目標值的設定抱有緊張情緒。有的員工害怕承擔較多的責任，有的希望指標設定不要太嚴格，有的則害怕目標值對其自身利益造成較大影響。因此，他們在與項目小組成員商討指標及目標值時，經常會提供一些與實際情況有較大出入的資料，或故意夸大其所在崗位的實際工作職責和內容，或對其他崗位的工作進行主觀評議，或與小組成員進行討價還價。

3．在績效評價過程中，員工不愿主動參與團隊成員間的互評

團隊成員之間的互評在一些需要合作的領域里很重要，全方位評估法（360度評估法）正在逐步流行。然而現實是，盡管團隊成員相互間都了解彼此的工作狀況，但他們似乎并不愿意彼此進行評價，進行建議分享。從一些企業已實施的互評結果看，他們似乎有“避免批評”和“趁機報復”的心理傾向，要么“隨和”地進行打分，要么互相攻擊。他們不愿意提出有利于彼此相互提高的建議，有時甚至會出現團隊關系惡化的結果。

4．績效面談過程中，員工不愿接受低績效的現實

績效面談常常是經理們最頭疼的事，他們有這種感覺是有原因的。因為不是所有的績效評估都是積極的，不可避免的有人要為其低績效付出代價。然而，與績效很差的員工進行績效面談并不令人愉快。心理學表明，員工面對糟糕的績效結果時，很少會從自身找原因進行反省，而是自覺不自覺地尋找各種理由進行推諉辯解，試圖將其低劣的績效歸因于客觀因素。

而另一種常見的反應則與學生對考試的反應一樣，教授認為自己準備的測試很公平，而學生則不能認同。被評價的員工同樣不贊同經理人員所作出的評價。很多情況下，員工只接受積極的建議和結果。

二、員工心理問題對績效管理產生的影響

員工的心理問題對企業績效管理系統的效果會產生較大的影響。具體表現在以下幾個方面：

1．前期的調查準備工作難以為繼

由于員工害怕績效考核對自己現有利益造成威脅，不了解開展績效管理的原因和目的，對績效管理系統的推行產生抵觸情緒，提供的信息真假難辨，不支持和配合相關人員的訪談和其他調查工作，使項目小組前期的準備工作難以順利進行。

2．考核指標及目標值的設定偏差過大

績效評價的結果在企業中甚至有兩種使用方式。一種是為了支付員工或制定其他行政決策，這些決策包括加薪晉職、減薪降職、解雇等。而另一種則是用于員工潛力的開發，它包括識別員工的優勢和成長領域、制定員工培訓開發計劃及職業生涯規劃等。

顯然員工并沒有意識到這一點，他們普遍認為績效評價僅僅是用于減薪降職、裁員增效而實施的。因此，他們盡量地掩飾工作中的重要信息，試圖影響項目小組人員的判斷，致使其考核指標及目標值的設定產生太大的偏差，從而影響績效評價的效果。

3．績效評價的結果遭受質疑

在員工不合作態度以及虛假信息的基礎上建立起的績效管理系統肯定是無效的，其真實性和可信度會招致員工的爭論和質疑。另外，員工互評過程中“避免批評”和“趁機報復”的心理傾向對評價結果和團隊合作的傷害是巨大的。

4．評價結果的應用效果差強人意

處在員工心理抵觸氛圍中的績效面談無疑是失敗的，其效果除了加重員工心中的怨氣和不滿外，沒有任何意義。經理人員的主要職責是協助、鼓勵、引導、幫助員工提高績效。然而，一方面當裁判，一方面當教練或咨詢師會使經理人員內心深處感到矛盾和困惑。

面談過程中，員工面對組

織對其的低績效評價，情緒極其不穩定。如果經理人員處理不當，員工則會產生抱怨甚至憤恨的情緒，影響其今后工作，從而背離了績效考核的初衷。

三、員工心理問題的對策

1．加強宣傳溝通力度，打開員工的心結

許多的員工心理問題都源自于誤解和恐懼，溝通則是解決員工心理問題的重要途徑。如果企業開誠布公地對對員工心中普遍存在的各種問題和疑慮進行說明解釋，就能打開員工的心結，獲得員工的認可，有利于績效管理系統的推行。

因此，在實施績效管理的過程中，企業應該與員工共同分享各類與績效有關的信息，這些信息包括有關工作進展情況的信息、員工工作中的潛在障礙和問題的信息、各種可能的解決措施等。通過各種溝通途徑讓員工清楚地理解實施績效管理的目的、原因及影響，并且盡可能地讓員工共同參與到績效管理系統的推行過程中，使他們從對績效管理質疑、懷疑、質難的情緒擺脫出來，進而開始理解、學習和支持績效管理。只有當理解了企業的基本意圖后，員工才能采取積極的態度進行配合，提供真實可靠的信息。

一般而言，在績效管理實施的過程中，企業可以采取以下的溝通方式：

1）正式的書面報告。企業可以要求員工定期上交工作匯報，以了解員工的工作情況和遇到的各種問題，并鼓勵員工提出“建設性意見”。書面報告的內容一般包括員工在工作中遇到的問題、工作的進展情況以及建議和意見等。當企業通過報告中提供的信息了解到員工的問題時，管理者就應該及時地指導員工，或通過面談與員工進行交流，共同尋求解決問題的途徑。

2）管理者與員工的定期雙向面談。在每次面談開始，管理者應該讓員工了解到這次面談的目的和重點。例如管理可以做這樣的開場白：“今天我想和你談一談有關你的工作進展情況。上次會談時談到的問題是否得到了解決，是否又有什么新的問題……”。企業應將會談的問題集中在解決員工個人所面臨的問題上，以使會談更具實效。例如讓員工了解到企業實施績效管理的改革非常重要，但更關鍵的是要讓他明白這些變化對于他個人工作產生了什么影響。也就是說，應該將問題集中在調整員工的工作計劃，解決員工個人遇到的問題上。

3）與員工進行團隊會談。在團隊會談時，企業可以要求每個人都介紹一下工作的進展和遇到的困難，如果找到了問題并能夠很快地解決，就應立即安排到人，以確保問題得到及時解決。

4）利用各種渠道收集員工的心理信息。管理者可以利用多種途徑來了解員工的心理動向，及時地發現員工的抱怨和不滿，察覺員工的異常情況和不良行為（如說怪話、發牢騷、吵架等），并與員工共同針對問題進行指導解決。

2．開展績效管理培訓，增強員工的心理認知

單純靠溝通宣傳并不能徹底地消除員工的心理障礙。企業應該趁此機會為員工提供一個成長的機會，組織實施系統的績效管理培訓，輔助員工學習和接受績效管理的理念，從心理上增強其對績效管理的認可度。企業可以通過以下幾種途徑進行：

1）結合企業實際，對員工進行系統的績效管理知識培訓。通過培訓，員工對績效管理會有較深入的了解，在一定程度上消除了其對績效管理的顧慮。

2）人力資源部門可以簡要摘編一些關于績效管理的知識，在內部刊物上刊登，以便員工能經常接觸到，加深其內心對績效管理的認識。

3）培訓管理人員的績效管理能力和技術。在實踐中因管理者不當舉措而產生的心理問題非常普遍。例如，經理人員缺乏反饋技術，進行消極的績效面談，就會嚴重地影響員工的心理狀況。這時企業就應通過培訓加強管理者的反饋溝通技術。

4）組織相關的研討會，對發現的心理問題進行及時有效地疏導。在推行績效管理系統的過程中，企業和員工都會遇到各種各樣的問題。這個時候，針對員工內心的疑慮，企業應及時地組織員工對存在的問題進行研討，通過對實際問題的研討，使員工進一步理清認識，從而達到破除心理障礙的目的。

3．開展心理培訓活動，疏導員工不必要的心理障礙

企業心理培訓是指將心理學的理論、方法和技術應用到企業管理活動之中，以更好地解決員工的動機、心態、心智模式、情商、意志、潛能及心理素質等一系列心理問題。目前，在世界500強中至少有80的企業為員工提供了心理援助計劃（EAP）。

因此，針對績效管理過程中員工出現的心理問題，企業有必要引進心理培訓，轉變員工對績效管理的消極認識，處理好員工的消極情緒，疏導員工不必要的心理負擔和壓力。

團隊管理的建議和意見范文第4篇

 

關鍵詞：知識型員工管理

1 知識型員工管理的重要性

1.1 知識型員工是實現創新的關鍵

知識經濟的核心是創新,只有創新才能使企業的產品和服務獲得高附加值,只有創新才能使企業贏得競爭優勢,只有創新才能為企業帶來可持續的增長。而創新的關鍵在于人,在于知識型員工,只有知識型員工才能通過自己的能力運用知識進行創新活動,充足的知識型人力資源是實現企業“創新—效益—再創新”的良性循環的根本。

1.2 知識型員工將成為企業員工的主體

現代科技的飛速發展,改變了企業中員工的配置結構,知識型員工的比重越來越大。因為穩定的,機械性的,重復的工作基本上會被機器所取代,或者將被“外包”,最終將只剩下腦力的,創造性的工作,從事這類工作的只可能是知識型員工,因此,知識型員工占所有員工的比重將會越來越大,他們將逐步成為企業人力資源管理中最大的管理群體。所以說,一個企業要有更好的發展,就必須實現對知識型員工的有效管理。

2 知識型員工的概念和特點

2.1 知識型員工的概念

知識型員工是指在一個企業組織之中用腦力所創造的價值高于其體力所創造的價值的員工。他們一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率,另一方面他們本身就具備較強的學習知識和創造知識的能力,他們可以通過自己的知識或智力使價值得以實現。

2.2 知識型員工的特點

企業的發展和創新要依靠知識型員工,而知識型員工在很多企業中被認為是最難管理的人。很多管理者面對知識型員工往往陷入了兩難境地,既不能不管也不能多管。為此,管理者必須充分了解及掌握知識型員工的特點,才能更好的管理好知識型員工。

(1)工作追求自主性,獨立性

與流水線上的操作工人被動的適應設備運轉相比,知識型員工更傾向于擁有一個自主的工作環境,強調工作中的自我指導。他們到企業工作勞動,不僅僅是為了掙得工資,而是有著發揮自己專長,成就事業的追求。他們更在意自身價值的實現,并期望得到社會的認可。

(2)蔑視權威,崇尚平等

專業技術的發展和信息傳輸渠道的多樣化改變了組織的權力結構,職位并不是決定權力有無的唯一因素。知識型員工由于具有某種特殊技能,往往可以對其上司,同事,和下屬產生影響。自己在某一方面的特長和知識本身的不完善性使得知識型員工并不崇尚任何權威,他們的忠誠感更多的是針對自己的專業而不是雇主,他們是否加入某個企業是出于自身的選擇而不是被迫加入的。

(3)角色的互動性

在知識型員工團隊中,領導和被領導的界限模糊了,雙方既是一種互動關系,又是一種角色置換關系,尤其是高科技企業,領導的有效性在于認識這種互動性,有意識的管理這種動態性。溝通,重視,信任,承諾,支持,創新,學習,合作等成為新的人力資源管理準則。

(4)工作過程的不可控性

知識型員工的工作主要是思維活動,依靠大腦而非肌肉,工作過程往往是無形的,而且可能發生在任何時間和任何場所。加之工作并沒有確定的流程和步驟,固定的活動規則并不存在,因此,知識型員工的工作過程較難監控。

(5)工作結果難以衡量

知識型員工的工作成果常常以某種思想,創意,技術發明,管理創新等形式出現,因而往往難以直接測量和評價。在知識型企業,員工往往組成工作團隊,通過跨越組織界限,以便獲得綜合用處,勞動成果多是團隊智慧和努力的結晶,這給衡量個人的績效帶來了困難。

3 知識型員工管理的有效途徑

知識型員工的特點決定了知識型員工與一般員工的管理有著較大的差別,決定了企業要實現人性化的管理。因此,企業中的人力資源管理應著重體現知識型員工的意愿和特征。

3.1 有效的管理員工的情緒,創造和諧工作氛圍

由于知識型員工潛能的發揮與其情緒有著很大的關系,因此,通過情緒管理可以讓員工進行自我管理,化外力為內力,營造良好的企業工作氛圍,以贏得知識型員工的滿意和忠誠。為了有效實現這一目標,管理者應注意以下幾點:

(1)重視為員工情緒表達提供相應渠道

組織應利用自身的資源或者外部專業機構的力量為員工設置一套系統的情緒管理工具,幫助員工解決各種心理和行為問題。比如設立壓力發泄室,心理輔導辦公室,咖啡廳等場所以便及時消化員工的不良情緒。此外,只要在非正式組織對正常的組織工作不造成影響和威脅的情況下,管理者就應該允許通過與非正式組織中成員的交往,以疏導員工的情緒。

(2)采用公平合理的態度與知識型員工進行溝通

知識型員工不太喜歡被命令,而是根據自己的意愿去做事,因此管理者應采用傾聽而非說教的態度與其進行溝通。通過互動式的交流進行管理。當組織與知識型員工意見不一致時,應理性的與知識型員工一起分析問題,以理服人。

(3)管理者與知識型員工共謀企業發展

知識型員工對公司的未來發展往往有很多自己的建議,管理者必須靜下心來,把員工當成自己志同道合的合作者,傾聽知識型員工的建議和意見,與員工一起來討論那些對于公司未來的發展有益的方案并付諸實踐。知識型員工看到自己的建議和想法能夠在實踐中得到實施,往往能夠極大的提高其工作熱情,帶來愉悅的心境,從而提高工作效率。

3.2 確立合理的績效評價體系

績效考核是企業人員任用的依據,是決定人員調配和職務升降的依據,是人力資源管理的核心內容。在對知識型員工進行績效考核時要注意以下幾點:

(1)保證績效考核的公平性

績效考核的指標一定要相對公平合理,根據員工的實際情況和崗位要求,由相關部門領導和員工組成專家小組來制定指標,或請咨詢公司來專門設計。考核一定要按照相關程序操作,使得考核過程更加符合實際,實現程序的公平性。

(2)提高績效考核的全面性

績效考核的設計應保證考核的全面性和客觀性,通過全方位,多層次的考核,激發知識型員工的活力和創新精神,從而實現知識型員工的全面和自主的發展,同時促進知識型員工的自我學習和自我提高能力,從而拓展他們的知識和技能,使其具備一種自身就業的能力。

(3)實現績效考核的參與性

績效考核的設計,要有利于發揮知識型員工的自主性,使他們能夠在既定的組織目標和自我參評的體系下,自主的完成任務,對自身的工作狀況自主的進行客觀評價,使其參與到對自己的績效考核中來,以滿足其自我管理的需求。

團隊管理的建議和意見范文第5篇

關鍵詞： 可持續建筑 項目管理 LEED 項目集成化管理

中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A

1.綠色建筑及可持續指標

《綠色建筑評價標準》（GBT50378-2006）中，對綠色建筑給出了明確的定義:“綠色建筑是指在建筑的全壽命周期內,最大限度地節約資源(節能,節地,節水,節材) ,保護環境和減少污染,為人們提供健康,適用和高效的使用空間,與自然和諧共生的建筑”。本文認為，該定義尚有不足之處。《綠色建筑評價標準》（GBT50378-2006）中對節約資源的定義“最大限度”很難確切理解，什么樣的節約程度稱為最大限度？舉例說明，一個沒有安裝任何電氣或者其他用能設備的建筑，能否稱為綠色建筑？綠色建筑首先應當滿足人們的生存和可持續發展需求。本文認為“可持續”一詞，更能體現綠色，低碳，生態，環保的定義。

可持續發展概念(sustainability Development)，最先在1987年發表的世界環境與發展委員會關于人類未來的報告《我們共同的未來》中提出, 在報告中，可持續發展被定義為：可持續發展是一種滿足當代人的需求同時又不損害未來時代人類的需求的一種發展方式。可持續發展又有兩個重要的概念：(1）“需要”的概念，特別是世界各國貧窮者的需要應當被考慮在高于一切的地位上；(2）限制的思想由技術的狀態和社會組織在環境的滿足現在和將來的能力上影響。該報告首次清晰的全面的開放的定義了可持續的概念。聯合國可持續發展委員會(Commission on Sustainable Development)發表了經過討論認可的在全球范圍幾乎達成共識的可持續指標(SI)。圖1中舉例說明了一些典型的廣義可持續指標，可以看到可持續指標不光有氣候，節能，環保等常規的環境概念，更有生物多樣性，貧窮，醫療獲得等社會概念。經過對其中和建筑生活有關的指標，可得到粗略的可持續建筑指標系統，該系統提供了提取可持續建筑指標的一種有效途徑。

圖1可持續指標SI系統

2.可持續認證系統與LEED認證體系

隨著可持續建筑的發展，人們經歷了單純的以節能為目的的節能建筑轉向了追求多個可持續指標，提高人們對建筑的不同體驗，并減少各類資源使用的全面可持續建筑發展的目標上來。系統的對可持續指標(Sustainable Indicator)的界定和目標進行歸納和量化評估成為了重要的工作內容。該內容主要由各國的綠色建筑協會(Green Building Council)完成。在我國可以接觸到的有實際案例的，有好幾種，本文主要介紹LEED認證體系。

LEED的全稱Leadership in Energy and Environmental Design，即能源和環境設計先鋒。該認證體系由美國綠色建筑協會(USGBC)發起并完善。美國綠色建筑協會是被譽為LEED之父的羅伯特·瓦松（Robert K. Watson）創建。1998年8月份，LEED v1.0正式問世，標志著第一個系統的分類定義建筑物的可持續指標及其評價目標的認證體系產生，從而令可持續建筑有了系統的，可比較的評價度量工具。

LEED認證體系到2012年已發展為涵蓋所有房屋開發和建筑過程，成為美國綠色建筑分級認證最具公信力的標準。

3.基于LEED體系的可持續建筑項目管理組織體系構建

項目團隊的組織形式。LEED體系為代表的可持續建筑相比傳統建筑增加了各類復雜的可持續指標SI，這些可持續指標大部分都是面向建筑全生命周期的，因此有必要調整組織結構為適合建設項目全生命周期管理的形式。

對于可持續建筑的項目管理，傳統的項目管理組織形式需要改良。傳統的項目管理組織結構如圖2。

圖2傳統的項目管理組織形式

以LEED體系為代表的可持續建筑項目管理在項目管理的任務上和傳統項目不同，主要有三點：

1）管理的目標不同。傳統的項目管理有工期、費用、質量和安全等控制目標。可持續建設項目的項目管理目標增加了可持續指標集合(Set of Sustainable Indicators)這一新的目標集合增加了項目管理的復雜程度。

2）管理的周期不同。傳統的項目管理側重于項目全生命周期的設計和施工階段。而可持續建筑項目管理是一種全生命周期項目管理，不光關注設計和施工，還包括運營階段的調試和持續改進。這一點也由于上述項目管理目標的區別。可持續指標如節能等的管理周期跨度遠遠大傳統項目管理的工期范圍，在費用上也擴展為全生命周期的費用管理。

圖3傳統的項目管理的階段分工

3）管理的業務流程不同。傳統項目管理分階段分專業分步驟按部就班的進行管理，而可持續建筑項目管理則在任務上高度集成，在傳統項目中后期出現的設備和材料供應商，往往在策劃階段就要介入項目，因為影響可持續指標的因素必須在前期完成策劃和設計，各專業需要高度協同，以配合跨專業、跨階段的可持續指標實現。

根據圖2和圖3，傳統項目管理方法對可持續項目管理產生諸多問題。由于組織的分散，不同組織在項目管理階段會產生3個以上的信息移交界面，每個界面都意味著潛在的信息丟失。可持續項目由于加入了許多的可持續指標作為目標，這些可持續指標并非設計、施工單位的常規任務范圍，因此很容易在信息轉移過程中被忽略或扭曲。值得注意的是，圖2中在項目策劃階段和項目運營階段，雖然都由建設單位負責管理，但實際上這些任務是由建設單位內部不同的單位負責，例如資產投資管理部（Asset Investment Management）、工程管理部（Project Management）和設施管理部(Facility Management)負責，當設施管理部獲得項目最后的建造信息時，由于項目信息在界面中的遺失以及項目發生的不可避免的變更，其信息甚至不能和最初的項目策劃階段比較。由于不同的目標，周期和業務流程，應當對項目管理的組織和職能做一些調整。

傳統管理模式中,業主方(運營方)管理組織設計往往以項目建設為導向,導致在項目決策和實施階段不可能系統性地對運營目標進行分析,往往造成建設目標和運營目標的相互脫節,不可避免地發生兩者之間的矛盾；運營方及委托的物業管理咨詢單位往往在動用準備階段甚至項目竣工后才介入項目,其服務是被動性的,不利于建設項目全壽命周期目標的實現，為此，何清華等提出的LCIM項目全壽命周期集成化管理模式[1]或許是項目組織的改進方向。全壽命周期集成化管理模式解決了項目管理短期目標和建筑運營長期可持續目標的平衡。

圖4 可持續項目的LCIM管理組織

圖5 LCIM管理組織

經過改進，該項目的各階段管理結構如圖3-3所示。建設單位LCIM管理團隊的構成見圖5。表1說明了各個角色的權利與任務。在這種新的模式下，有如下優點：

（1）設計，施工等不同的承包商之間不再移交信息產生信息傳遞界面，作為服務供應商只對項LCIM目管理團隊負責，減少了信息的丟失和不同階段的沖突。

（2）LCIM管理團隊不僅僅著眼于短期的工程項目目標，更著眼于長期的運營目標，團隊不再只著眼于項目完工，從而增加破壞長期目標的風險。以長期目標為導向的可持續建筑指標得以在良好的決策環境下實現。

（3）業主項目經理和各專業工程師在同一個團隊對整個項目管理流程負責，對設計和施工有總體的規劃和把握，減少了由于項目不同階段產生的設計和施工中的沖突。

（4）可持續目標項目經理的設立，讓著眼于全生命周期的可持續指標有了全程管理的中心，避免了以往由工程項目經理兼管的弱勢地位，讓顧問公司有了完美的溝通平臺，在顧問公司這樣的外部資源轉化為了LCIM管理團隊內部的溝通點。

（5）SC項目管理決策委員會的出現也確保了整個決策體系著眼于長期的全生命周期利益，避免了傳統工程項目的短視。

表1 LCIM形式下各角色的權利和任務

角色 工作說明

項目決策委員會

Steering Committee 項目團隊的最高權利機關，由集團領導，項目管理部領導和工廠領導，投資決策領導等組成。一般僅負責重大項決策。

業主方工程部項目經理

EPM 向項目管理委員會SC匯報，負責項目常規目標即工期、費用和質量的整體控制等任務。

業主方可持續項目經理

SPM 向項目管理委員會SC匯報，全生命周期可持續目標管理的核心，全面協調各方面資源，關注可持續指標的實現、調試和運營階段的糾正。直接管理可持續顧問公司，對顧問公司提出的意見協調集團其他資源論證和達成。間接管理業主方工程師團隊和設施管理部團隊。

業主方設施管理部經理

FM 向項目管理委員會SC匯報，負責辦公室運營階段的管理工作。在項目管理過程中提出在項目運營階段的需求，配合工程項目經理和可持續項目經理從運營角度提出建議和要求。是實現全生命周期可持續目標的重要角色。

業主方項目工程師PE 向工程項目經理直接匯報，管理整個項目全過程的設計和施工及運營維護的技術信息，是項目技術信息儲存的核心。項目工程師包括土建，暖通，給排水和造價等專業工程師。

設備和維護工程師FE 向設施管理部經理直接匯報，從工廠運營角度對設計和施工信息進行監督，及時反饋。

可持續顧問公司SC 對可持續指標SI的實現提出建議和方案，并且提供顧問支持。

施工總承包單位 GC 在工程項目經理和工程師的指導下進行施工

設計總承包單位 DC 在工程項目經理和工程師的指導下進行設計

4.結論

LEED認證項目管理出現了很多標簽建筑, 很多通過LEED認證的項目節能性能甚至還不如一般的傳統建筑，或者很多建筑由于申請綠色認證抬高了不少成本，并造成項目管理流程和組織的困擾，影響了正常的建設項目管理進程。平均來說，LEED認證的建筑從每平米能耗指標來說大約比傳統副本節能18-39%，但是，28~35%的LEED認證建筑比傳統副本能耗更高。因此有必要探索可持續建筑的項目管理方法，確保項目管理團隊著眼于全壽命周期管理目標的實現，確保LEED等可持續認證體系所設定的可持續目標的真正達成。本文通過LEED體系在實際項目中應用的分析和研究，不但為基于LEED認證體系的可持續建筑項目管理提供經驗，更可以令其他類型的可持續建筑項目管理借鑒，加快可持續認證建筑項目的理論和實踐發展，加速可持續建筑項目的實施，讓可持續認證項目不僅僅停留在設計認證階段，實現真正的可持續運營，推動全國綠色建筑項目管理實踐的發展。

參考文獻

[1] 何清華, 陳發標. 建設項目全壽命周期集成化管理模式的研究[J]. 重慶建筑大學學報, 2001, 23(4).

[2] DiSano J. Indicators of Sustainable Development: Guidelines and Methodologies[J]. United Nations Department of Economic and Social Affairs,ThirdEdition,New York, 2007:11-14

[3] 施騫. 工程項目可持續建設與管理[M]. 同濟大學出版社, 2007.

[4] 仇保興. 從綠色建筑到低碳生態城[J]. 城市發展研究, 2009, 7: 1-11.