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人才發展戰略范文第1篇

中國 計算 機世界出版服務公司(CCW)成立于1980年9月,由 電子 工業 部 科技 情報 研究 所與美國IDG集團合資創辦,是新聞出版署審批的唯一一家新聞出版合資企業,同年,公司創辦了中國第一家計算機行業報── 《計算機世界》周報。18年來,CCW已由當初十幾個人創辦的小公司發展成為以《計算機世界》周報為龍頭,以《國際電子報》、《微電腦世界》周刊為骨干,以計算機世界展覽為重點、以在線服務為新的 經濟 增長點,以與電子情報所合作創辦的《IT經理世界》半月刊及多家商情網為外延的國內規模最大、實力最強的IT類新聞出版企業。 1997年廣告營業額達到2.4億元,躋身中國報業廣告營業額十強,1998年可望實現營業額2.8億元。

近年來中國信息產業以高達40%的年平均增長速度迅速發展,產業的發展既為公司的蓬勃發展帶來了千載難逢的良機,同時又帶來日趨激烈的市場競爭。競爭的焦點表現為人才的競爭。借鑒國內外同行業的發展模式和經驗,集團化之路是公司的發展方向。而造就適應集團化發展的市場管理型、技術專業型復合型人才,不僅是當前公司發展的面臨的急迫任務,更是企業能否在下一世紀奪取“制空權”,形成戰略性競爭優勢的關鍵。為了充分挖掘人力資源潛力,充分調動全體員工的工作積極性、創造性,近兩年公司在人力資源管理制度作了大膽的探索和改革。

跨世紀的企業發展戰略首先要有跨世紀的人才發展戰略

毋庸置疑,人是企業得以生存與發展的根本要素。根據公司發展規劃及員工隊伍的特點,CCW制定了人才發展戰略:

以實現良好的 社會 經濟效益為目標,建立一個能上能下,能進能出,競爭上崗,崗上競爭的大平臺,營造一個氛圍寬松,積極向上,鼓勵優秀人才脫潁而出的成才環境,造就一支杰出的年輕化、專業化IT報人隊伍,全面實現公司發展戰略及員工個人發展戰略。簡而言之,其特點為:

1、 一個環境:氛圍寬松、嚴肅活潑、公平競爭、團結向上、鼓勵優秀人才脫潁而出的成才環境。

2、 二個目標:人才發展戰略既要適應公司發展戰略,成為公司發展戰略的重要 內容 ,更要使其成為員工自我職業生涯設計的目標,幫助員工實現其個人發展戰略。

3、 三個 規律 :遵循報業經濟發展規律、市場經濟規律、IT高科技產業發展三大規律。

4、 多種結構:從管理上,要有一支市場導向型、管理業務型的高效、靈活的人才結構,可適應瞬息萬變的市場變換;從知識結構上,要有一支既懂新聞出版、編輯廣告,又懂IT技術與產品,更懂得信息技術市場與經營的復合型人才,以保證新聞的時效性、技術的前瞻性和市場的導向性;從年齡上,要有一支高素質、專業化、年輕化的隊伍,使公司的知識結構、年齡結構更趨合理,多種人才并存,唯才是舉,人盡其才,使公司充滿著追求事業成功的朝氣和活力。

建立高效靈活的人力資源管理制度

根據多年來的業務實踐,公司形成了一整套適應本公司業務特點的人力資源管理制度:建立符合IT報業發展的高效靈活的用人機制,簡稱為“三定兩制五環節”。

“三定”即“定任務定機構定編制”,公司對人力資源管理實行宏觀控制,公司人事部協助各部門進行人員招聘、錄用、辭退、職稱評定并辦理各項人事關系,日常管理與考核由各部門負責。

“兩制”即“全員勞動合同制”和“干部聘任制”。公司員工無論何種用工方式,全民所有制、集體所有制、戶籍是否在京、臨時工、合同工等一律簽署勞動合同。公司對干部實行聘任制,自1997年起,公司新設立部門的部門主任一律經公開競聘、集體考核上崗。年終按照崗位責任制或年初簽定的合同進行考核評定。

“五環節”即解決人力資源管理中的“招聘、考核、培訓、激勵、保障”五個關鍵步驟。

一、 招聘

遵循“公開、公正、公平”原則,堅持德才兼備,唯才是舉,把好進人關,解決高素質員工的來源 問題 。面向全社會,通過網上招聘、參加人才招聘會、報紙廣告招聘等方式公開招聘、集體考核、擇優錄用。近兩年來共錄用了50余位德才兼備的員工,很快成為公司發展的新生骨干力量。

二、 考核

在人事考評上,實行目標管理,分級考核。總公司對各部門主任進行考核,各部門對普通員工進行考核。建立業務部門與行政部門不同崗位的相對合理的考核標準。編輯部、廣告部按照版面實績來考核,行政部門根據綜合服務質量進行述職考核,根據考核結果確定員工的獎金及晉升。適時適度的考核既是有效激發員工積極性的重要手段,也可幫助公司及時檢查公司年度計劃執行進度,發現問題、及時修正。

三、 培訓

只有持續不斷的強有力的培訓,才能培養與保持公司持續發展與員工自我發展的后勁。為此,公司建立了一整套員工培訓制度和培訓激勵措施,并將員工培訓計劃落到實處。培訓按地域分為國內評訓與國外

評訓,司內培訓與司外培訓。按崗位分為在崗培訓、離崗培訓。按內容分為:業務培訓、技術培訓、外語培訓。培訓旨在不斷提高員工的業務素質與個人技能,不斷提高員工及公司的整體競爭力,并培養一支業務精、素質高,具有較強的更新血液與造血能力的人才隊伍。為了 學習 國外先進的管理經驗、業務經驗,公司不惜重金分期分批地組織員工到國外參加交流與培訓,并先后選送6名業務骨干進修并獲取新聞系研究生學位, 目前 公司尚有十余位同志正在接受MBA、研究生、雙學位及強化外語等的培訓。不僅作為一種福利,更作為激勵員工、保持發展的重要手段,培訓在公司文化建設中發揮了積極的作用。

四、 激勵

有效的激勵可使員工的個人 發展 與公司的發展戰略緊緊相聯,極大地調動員工的積極性與創造性。公司采取精神激勵與物質激勵相結合,管理激勵與自我激勵相結合的方式,對不同的員工和崗位采用不同的激勵手段。

1、 分配激勵:合理分配是最簡單、也是最有效的激勵手段之一。公司嚴格遵循“按勞分配,多勞多得,獎優罰劣,獎勤罰懶,績效掛鉤,拉開檔次”的基本原則,由公司對部門按其經營業績核發獎金總額,再有各部門按照員工工作實績核發月度及年終獎金。不同程度地克服了平均主義的現象,有效地調動了大家的積極性。

2、 晉升激勵:對有領導意識、開拓能力的員工,采用崗位激勵,創造崗位和機會來發揮他的積極性,實現員工的個人設計。

3、 技術激勵:對業務型、技術型普通員工,采用技術激勵的手段,鼓勵其走專家型道路,如公司大力提倡“培養名記者名編輯名專欄作家”,對骨干員工在職稱評定、獎金發放、評獎評優、培訓、出國等都有相應的激勵政策,大大保護了技術型員工的積極性和創造性,為員工成才鋪路搭橋架設成功之路。

4、 培訓激勵:公司對有突出貢獻的員工,可保送到國外參加培訓,或參加業務、技術及外語的各項培訓。

5、 崗位輪訓:根據業務需要,公司對一些干部和員工進行崗位輪訓,如現廣告部主任為原編輯部主任,現在線服務中心主任為原評測實驗室主任,現展覽部主任為原編輯部記者……既豐富了員工的工作經驗,提高了崗位技能,更發揮了員工的主動性和創造性。

6、 長期雇員激勵:公司對司齡滿10年、15年以上的員工均可享受公司出資,攜夫(婦)到國外 旅游 等激勵。

五、 保障

1、 在用工制度上,一律合同管理。在用工形式上,多種多樣,只要適宜公司的業務發展需要,不唯學歷,不論全民、集體、合同工或臨時工,公司均可吸納。而工作不適應,工作無業績者,隨時可被解聘。通過實行“全員勞動合同制”不僅有效地保證了員工的合法權益,同時也保證了公司用工中的制度化、法制化建設。

2、 通過為員工上醫療保險、養老保險、重大疾病保險、家庭財產險,人身意外險,建立外地戶籍員工宿舍,建立員工住房基金,切實解決員工的后顧之憂。

3、 建立 現代 化的辦公環境,保障員工工作中享有快捷高效的辦公通訊手段。

建立充分授權、服務為本、機制靈活的人事管理組織機構

“體制驅動行為”。

18年來,公司的管理體制一直是“垂直”管理體制。隨著公司業務的迅速增長,營業范圍的不斷拓寬,垂直管理體制下的各塊業務互相牽制,仿佛一個“連體嬰兒”捆綁在一起,責權利不清晰,績效掛鉤不嚴謹,既不利于各塊獨立發展,又不利于調動大家積極性。人事管理機構亦是一統到底:負責定編制、定崗位、招聘、錄用、評級、辭退、調資、激勵、調動等,事無巨細,有關人事工作均由人事部負責。 為了深化管理體制和運行機制的改革,1997年公司提出“宏觀管理,分散經營,獨立核算,績效掛鉤”的“十六字原則”,并陸續成立了“ 計算 機世界報社”、“國際 電子 報社”、“微電腦世界雜志社”、“IT經理世界雜志社”、“展覽部”、“信息服務中心”、“上海分公司”、“深圳分公司”8個分支機構。

為了適應“集團化統一管理,分公司獨立運作”的需要,公司人事管理組織機構進行了重大改變:即變縱向集權管理為橫向授權管理,變管理決策職能為服務支持職能,建立靈活高效的人事反應機制。

授權管理,充分調動了分公司及部門主任的工作積極性,更大大減少了管理的中間環節,便于直接管理,快速發現 問題 ,解決問題。服務支持職能,便于部門之間、員工之間迅速溝通,發現適當的人并協助安排在適當的位置。公司將人力資源視為公司發展最重要的戰略資源,將人才發現,人才培養,人才經營作為持續不斷的活動,幫助員工實現個人發展戰略的同時實現公司的發展戰略。

為了充分發揮公司人力資源的整體優勢,公司各職能部門通力配合,強化服務職能,如公司在財務上實行大財務管理,財務部對口負責各塊的業務;人事部門協助各分公司統一進行人力資源的招聘、錄用與管理;公司辦公室統一為各塊業務提供綜合后勤保障;出版發行部全權為公司報刊提供紙張供應、印刷、出版、發行等一條龍服務; 企業 策劃部統一為公司及各塊業務提供市場營銷策劃及公關宣傳支持等,這樣,既有效地節約了各分支機構的運營成本,又大大簡化了管理程序,人盡其才,物盡其用,形成既相互獨立,又團結配合、協同作戰的團隊優勢。

人才發展戰略范文第2篇

關鍵詞：大數據；大數據人才；發展戰略

人類進入信息時代，意味著大數據時代業已來臨。大數據時代將為人類社會帶來全新挑戰。大數據，顧名思義，大就是海量，數量龐大。大數據時代信息容量更加巨大，數據類型趨于多樣化，要求更快的反應速度和處理速度。

一、大數據人才重要性

“麥肯錫全球研究院將‘大數據’定義為‘無法在一定時間內使用傳統數據庫軟件工具對其內容進行獲取、管理和處理的數據集合’”[1]。新世紀以來，世界發達資本主義國家十分重視數據人才培養和相關科學問題的研究。“如美國紐約大學、英國鄧迪大學均從2013年起設立數據科學碩士學位，美國哥倫比亞大學將從2015年起設立數據科學博士學位”[2]。“在國內，香港中文大學自2008年起就設立了“數據科學商業統計”科學碩士學位，清華大學新近成立了數據科學研究院，自今年9月起開始招收研究生；西安交大、浙江大學、華東師大等高校也先后設立了數據科學研究中心”[2]。2013年《上海推進大數據研究和發展三年行動計劃》正式啟動。大數據時代去缺乏有深入的數據分析能力的人，在市場上是緊缺狀態。

明代高攀龍《答袁節寰中丞》：“今天下難聯者人心，難得者人才。”“科技興國”的第一步是“人才發展戰略”，人才資源已經成為“第一資源”，可見人才在大數據時代的重要性不容忽視。《國家中長期人才發展規劃綱要（2010-2020年）》具體包含12項重大人才工程。可見國家對人才問題重視程度之高。大數據時代最重要的日程之一就是計算機人才培養問題。唯有解決好這一問題，中國才能在大數據浪潮中立于不敗之地。一個國家對大數據的掌握，甚至可以影響一個國家的綜合國力，對數據的占有權將成為國家競爭中的核心問題之一。

二、大數據人才是打破發展困局的關鍵

我國大數據雖然發展很快，但在智慧城市建設、基礎軟件研發、數據流動性等方而尚存在一些不足。

現階段中國僅處于大數據時代的萌芽階段。以往人們認知的傳統的數據并不能夠等同于大數據，傳統的數據分析和數據統計手段也并不適用于大數據領域。國內企業在數據庫、數據倉庫、商業智能等領域基礎薄弱，大數據的意識和重視程度甚至創新精神，都較為薄弱或者有所或缺。現階段中國國內缺乏領軍企業占據大數據生態系統主導地位。做大數據產業不難，但是真正做精做強，占據以核心軟件產品為主導地位的生態系統很難。現階段中國數據獲取壁壘和行業間壁壘存在。

對大數據人才的培養力度不足、人力物力投入不夠，人才導致中國大數據發展陷入難題。人才發展是大數據發展的關鍵和重中之重。

三、 大數據時代的計算機人才發展戰略

大數據時代的計算機人才需求發展趨勢是復合型人才，與此同時，對數據科學家、數據分析師專門人才的極為渴求，而由于學校培養與企業環境經常性脫節，應該大力加強校企合作，逐步形成產學研聯動發展。

（一）培育大數據復合型人才

“中國急需對數學、統計學、數據分析、機器學習和自然語言處理等多方面知識綜合掌控”[3]的復合型計算機人才。在傳統的大學培養和教育體制下，我們在一些與大數據相關的專業學科領域已經儲備了大量人才，包括統計學、數學、人工智能、可視化等方面，但是大數據需要的是復合型的人才，需要將深厚的技術背景與所在行業和業務領域的需求相結合[4]。

（二） 培育數據科學家群體

大數據最關鍵的部分是數據分析和挖掘數據價值……就需要大量的數據科學家[3]。“數據科學家……一定要懂得算法，知道用什么樣的方法可以更好地挖掘出大數據的價值。”[4]。在某種程度上，數據科學家就像是一個轉換器，在大數據項目中起到了承上啟下的作用。[4]。

（三） 強化數據分析隊伍力量

知其然而知其所以然，在當前，中國數據分析與管理人才極端緊缺，中國企業必須加大招聘和人才挽留力度，同時學校應該加大這方面的專業教育力度。數據分析專業在高校的設立也是勢在必行，但目前這方面仍是大數據教育的軟肋。在學校的領導層決策層必須適時地重視數據分析專業的設立，重視數據分析專業學生的招收工作，實時跟進，不容懈怠。

（四） 利用校企合作作為有效途徑

僅僅依靠偏向于理論研究的大學教育，很難培養出更符合企業和市場實際需求的實用型的大數據人才，因為學校往往并沒有提供真正的大數據環境給學生。所以大數據技術與應用必須特別強調與企業實踐的有機結合。具有大數據專業的學與大數據企業的互動聯合，將造成孵化大數據精英人才的最佳環境。一方面，積極聘請企業中的大數據專家到學校授課。以其大數據實踐經驗為主要傳授內容，使得學校的大數據教育能夠緊跟企業、社會發展速度，把握市場需求脈搏。另一方面希望大數據企業為大數據專業學生提供實習機會，給予優先錄用的機會，以提高學生的積極性。

參考文獻：

[1]朱東華，張嶷，汪雪鋒.大數據環境下技術創新管理方法研究[J].科學學與科學技術管理，2013，（4）：172-180.

[2]沈湫莎.上海啟動大數據人才培養計劃[J].現代人才，2014，（3）：8.

[3]謝然.大數據人才“求賢若渴”[J].互聯網周刊.2014，（20）：22-23.

人才發展戰略范文第3篇

摘要：人才流動是不可避免的，但優秀人才的流出會給企業帶來能量的損失。企業要留住人才：一是持股計劃——讓人才個人利益與企業利益同步發展；二是優化環境——讓人才擁有施展才華的舞臺；三是企業文化——讓人才為快樂而工作；四是職業發展——讓人才與企業共同成長。

關鍵詞：企業管理人才管理管理方法

人才是企業的重要資源。人才流動是每個企業都面臨的客觀環境，隨著改革的進一步深入，人才流動將有更大的自由度。對企業來說，一方面，人才流動是好事。整個社會的人才流動起來后，企業可以到更廣闊的人才市場去挑選人才；另一方面，人才流動會給企業帶來較大的壓力，優秀人才的流出無疑會給企業帶來能量的損失。因此，企業必須考慮如何留住人才，也就是企業如何實施科學的人才管理戰略。

一、持股計劃—讓人才的個人利益與企業利益同步發展

霍金斯·道奇指出“充滿變數的環境當然會對企業成員產生各種誘惑和影響，人員的流動在所難免。只有一個理由能夠讓有用的人才留住，即把企業的利益與他個人的利益捆綁在一起。”企業要注重把員工利益放在第一位，提供人才發展所必須的物質基礎，讓員工與企業同步發展。

從目前來講，大部分企業的人才收入是以工資、福利、獎金為主。企業效益好了，人才的薪水也隨之“水漲船高”，但實際上，這種薪酬制度提供的是一種非常弱的短期激勵。因為工資、福利只是才能和努力的歷史指標，彈性不足剛性有余，同時差距有限，基本上對人的工作沒有激勵效果，而獎金是對本期貢獻的報酬，但與企業未來沒有關系。企業要想讓員工跟你一起奮斗，必須找到一個紐帶，把員工和企業連起來，這個紐帶就是持股計劃。讓員工持有企業的股份就是讓員工在企業內也能當老板，溝通員工和企業之間的關系，在員工和企業之間找到一個利益共同體的橋梁。

二、優化環境——讓人才擁有施展才華的舞臺

高薪是防止人才流失的必要條件，但不是充分條件。在對人才流失的原因進行分析可以發現：薪金確實很重要，但與發展機會和工作成就感相比，實際在很多人眼里，它已開始處于次要地位，而對員工的不重視是最根本的原因。真正的人才最害怕的還不是生活的清貧，而是環境對自己才華和意志的消磨。一個人再有能力，如果被一些客觀不可能實現的重要條件束縛手腳，那么只能是無能為力了。

人都是想干一番事業的，都希望尋找機會施展自己的才干，尋求自身價值的實現與潛力的發揮。當人才在公司感到壓抑，自身潛力難以得到充分發揮時，往往容易產生尋求一種更能使自身價值和潛力得到發揮的工作空間。由此可見，有了人才并不意味著有了一切，如果沒有適于人才發展的環境，人才自然會流失。企業要優化人才生存和發展的環境，為人才搭建一座能夠取得學術成果的橋梁，在他有能力跳躍起舞時，為他鋪設一塊盡情施展的大舞臺。創造一個有利于人才成長的環境，為優秀人才提供廣闊的視野空間和成長舞臺，這是企業留住人才的法寶，也是防止人才流失的積極做法。重視人才，合理晉升可以避免人才外流，從而維持企業人力資源的穩定。只有尊重人才，重視人才，培育一片適于人才生長的土壤，人才才能深深植根于企業這片沃土上，才能在這里生根、發芽、開花、結果。

三、企業文化——讓人才“為了快樂而工作”

人的需求是多方面的，每個個體也具有很大的差異性，特別是在物質上得到滿足后，人的需求的多樣性更加突出，而要留住人才的關鍵是留住人心。

留住人心就要知道人心里想的是什么，你有什么辦法滿足他的想法。企業留住人心就是要營造一種積極向上，團結和諧的人際關系和工作環境，建設“以人為本”的具有向心力和凝聚力的企業文化。一個企業如果沒有形成自己的企業文化，不僅留不住人才，而且很難長久。一種良好的企業文化可以使人才不再“為了生存而工作”，而是“為了快樂而工作”。當一個人的生活方式與企業文化融為一體時，當他“為了快樂而工作”時，他就會心甘情愿地為這個企業而效力了。海爾公司注重企業文化，人人都感到有奔頭，他們自覺自愿的工作。員工之間都有良好的溝通，彼此信任。海爾的企業文化給員工提供了自我實現的成就感以及社會對他們的尊重。可見，企業文化是給與員工的待遇，這種無形的文化待遇是促使人才增值的資本。

四、職業發展—讓人才與企業同步成長

人才需要培訓，不僅是因為可以學到新的工作技能，還因為他們能夠更新已掌握的工作技能，擴展人才的價值，提高績效，使企業不斷發展壯大。只有做到了這一點，企業在激烈的市場競爭中，才有了生存的條件和壯大的資本。因此，企業要留住人才，不是把人才綁在椅子腿上，而是要為他們插上騰飛的翅膀，靠職業發展留人。

人才發展戰略范文第4篇

關鍵詞:人才策略 慎引 優培 尚爭 活用 厚待

人才是企業最重要的資源,誰擁有了一流的人才隊伍,誰就能在競爭中立于不敗之地。重慶長江軸承股份有限公司(以下簡稱“長江軸承”)成立至今十多年來,之所以能夠在激烈的市場和行業競爭中立身樹幟,全員勞動生產率、人均利稅、綜合效益等多項指標常年位居全國軸承行業前列,并連續九年進入“重慶工業五十強”,2008年跨入“重慶企業一百強”,其中最重要原因正是得益于成功的人才策略。

1 慎“引”,嚴把入口關

在人才的吸引方面,注意從不同的角度去鑒別和欣賞人才。長江軸承公司堅持這種觀念,體諒人才的個性化,廣泛吸納創造型人才、成熟型人才、成長型人才。公司注重創造型人才的引進,通過他們為公司帶來新的思維方式,增強員工的創新氛圍,促進原有員工向創造型人才的轉化。對成熟型人才,公司極為重視他們的業務、管理能力和經驗,對其充分授權,以使其將先進的技術和管理模式運用到公司的發展中,并帶動其他員工的成長,以提高公司的發展速度和效益。對成長型人才,公司則看重他們的可塑性和悟性,為其提供廣闊的發展空間,通過各種培訓和實踐迅速提高其業務能力和管理水平,從而成為推動公司發展的生力軍。對于基礎性的藍領人才,來源渠道全部為機械基礎扎實,有一定的技能操作水平高級技工學校。為滿足軸承專業基礎性人才的需求,公司還以合作辦學的方式,在重慶萬州技工學校創辦了“長江軸承班”,定點為公司培養軸承專業產業人才。同時,公司還申請成立了軸承行業技能鑒定站,公司規定所有新進入公司的生產線工人,必須通過技能鑒定,才能獨立上崗,保障了生產線工人整體實力,截至目前已經成功鑒定各級別職業資格400余人,有效解決了公司產業人才職業生涯通道問題。此外,在招聘員工、引進人才時,還特別注意年齡結構的合理性,并適當作到年輕化。目前公司在職員工平均年齡31歲,年輕有活力, 28歲以下員工占到70%,發展后勁足。

2 優“培”,狠抓培訓關

不僅要造就有成就的人才個體,而且應培育人才團隊和人才梯隊。企業的發展、壯大和成功決不僅僅依靠某一個或幾個杰出人物的力量,而必須充分發揮企業全體員工的智慧和才能,依靠全體員工的共同努力。只有把全體員工緊密地團結在一起,形成有作戰能力的人才團隊,人力資源團隊規模效應才能得到發揮,公司才能取得與人才規模相匹配的經濟效益和得到長足的發展。公司保持人力資源開發的持續性,形成連續性的人才梯隊,將人才作為取之不盡、用之不竭、具有倍增放大效應的資本。公司主動從員工的需求出發,制定人才培養、發展計劃,努力培養自己的兼職培訓師隊伍和編制自己的培訓教材,目前兼職培訓師人數已達50人,編制培訓教材達7本,建立了具體到人的員工個人培訓檔案;鼓勵員工參與業余國民系列教育,獲得各級學歷的,公司給予不同等級的獎勵,使公司和員工在共同進步中獲得可持續性發展,截至2008年10月,公司生產工人中已有50人獲得了大專學歷,15人獲得了本科學歷。在智力的運用上,不僅要利用好“內腦”,還要利用好“外腦”。現代企業是一個開放的社會系統,企業的生存和發展受到來自社會大環境中各種因素的影響和制約。因此,企業的發展不能僅僅依靠企業內部員工和資源,而必須放眼世界,整合社會上所有有利于企業發展的人、財、物、信息、技術各方面的豐富資源,為我所用,以實現企業價值的最大化。近三年來,公司陸續投入200多萬元用于選送經營管理、專業技術骨干出市外、國(境)培訓深造和通過聘請專家教授到公司指導、講課等方式引進外部智力,把先進的管理理念和思想導入公司的體系中,從而加快了人才的成長步伐,也使公司獲得了可觀的經濟效益。

3 尚“爭”,巧設競爭關

在人才的競爭環境上,努力為員工創建公平的競爭環境,使員工在獲得相同資源的前提下展開競爭,在競爭中獲得提高,實現優勝劣汰。公司一貫秉承“多換思想少換人、不換思想就換人”的用人原則,既保證公司員工隊伍的相對穩定性,又保持一定的員工流動性,公司鼓勵員工流動,但通過在管理上的努力將流動率限定在一定的水平。流動率過低,會使員工隊伍過于穩定,形成一潭死水的企業氛圍,員工缺乏競爭、學習的壓力和動力,不能及時實現優勝劣汰,長此以往會使企業固步自封,喪失前進的動力;流動率過高,易造成隊伍不穩、人心渙散,公司的培訓成本沒有回報,同時會造成技術的流失,增大公司的競爭難度。因此,公司始終注意將員工的流動率控制在一定的比例上(不超過5%),以保持員工的內部競爭的活力,鼓勵公平公開公正競爭,公司內部部分管理崗位競聘上崗,鼓勵員工參與,員工也積極競聘。公司一有技改技革項目,面對公司員工招標,員工均可參與競標,形成比、學、趕、幫、超的良好局面。

4 活“用”,重視使用關

在人才的晉升方面,公司努力創建一套公平和透明的晉升體制。充分體現年輕化、知識化、專業化和能上能下的思想,使普通員工享有努力敬業而被提拔的權利和機會;積極開展制度化、合理化建議活動,倡導員工從企業發展的大局出發思考、分析和解決問題,從而發現、挖掘人才;對突破常規機制脫穎而出的尖子人才,大膽委以重任,進一步激發其潛能。公司最年輕的部門負責人僅26歲,最年輕的中層管理人員提拔時僅23歲,這兩位年輕中干都干得非常出色。在人才的使用方面,不僅要發揮人力資源體力勞動密集型功能,而且更應發揮人才之智力密集型功能。雖然公司屬于傳統制造行業,但公司是國家稅務總局認可的“雙密”(知識密集型和技術密集型)企業,知識和技術在公司的享受的重要地位是不用置疑的,在薪酬分配中,充分考慮到勞動密集型和技術密集型的差異,體現效率和效益在員工薪酬結構中的重要性。這種體現的核心,就是充分發掘、發揮員工的智力資源,鼓勵員工大膽思考,勇于創造與創新,在智慧的火花中尋找改進的契機,提高工作的效率和效益,在實現長江軸承企業目標“cjb與世界名牌并駕齊驅”的同時,給每個人提供發揮個人能力的空間,實現自我價值。此外,公司還注意靈活利用各類關鍵人才,通過邀請退休老專家做顧問、以合同形式借用重軸技術熟練的產業工人充實生產一線和反聘部分關鍵崗位的離職、退休員工帶徒弟等方式,有效地填補公司某些技術弱項和專業短板,促進公司的協調健康發展。

5 厚“待”,寬設待遇關

人才發展戰略范文第5篇

國際化人才不完全在于是不是外國人或是留學人員，關鍵在于他是否具備廣闊的國際視野，是否具備全球經營意識和能力，是否具備能夠跨越國界和地理空間的國際思維，是否具備跨文化的溝通能力。

人才國際化戰略的內涵，是指按照國際通行的人力資源規則和慣例，在全球范圍內開發和配置人才資源，全面參與國際間人才分工和交往的過程和狀態。它的外延主要包括五個方面：一是人才總量、質量、結構等各項指標要達到國際大都市的相應水平，其中包括留學與海歸、外國專家等人才數及占比等。二是在人才素質方面，要培養、引進精通國際規則、具有跨文化溝通能力、具有創新素質、能夠在本領域內熟練地處理各種涉外事務的人才。三是要營造國際化人才活動的國際平臺，包括人才教育國際化的平臺、國際科技合作與學術交流平臺、國際信息交互平臺、國際經濟交流平臺等。四是人才機制要與國際接軌，具體包括用人機制、分配機制、評價機制、流動機制、管理機制等等。

表1～4顯示了全國各省市區2010年人才國際化方面的部分指標。

表1顯示，在“外國留學生畢業生數”指標中，北京遙遙領先，數倍于第2—4名的上海、江蘇、浙江，近10倍于其后的山東、黑龍江、廣東、云南、湖北、遼寧、吉林等省。云南居于此指標的第8名，值得關注；在“外國留學生在校學生數”指標中，北京、上海、江蘇位列前三甲，且與后繼者遼寧、浙江、天津、湖北、廣東等省拉開了較大差距。外國留學生云集京城理所當然，而上海、江蘇較大規模的外國留學生在校學生數，顯示了其較快的人才國際化進程。在抽樣調查得到的“已回國創業的海歸人才分布”指標中，廣東、北京、江蘇、上海、浙江吸引了70%的海歸人才，顯示了這些省市由于綜合條件具有優勢而受到海歸人才的青睞。而西部地區的諸多欠發達省區在留學生與海歸人才分布中處于弱勢。

表2顯示，在“聘請外國文教專家資格單位數”“聘請外國文教專家數”指標中，北京、江蘇、廣東、上海、湖北等省市具有較大優勢，顯示了這些教育大省在接納外國文教專家方面的能力；而在“聘請外國經濟技術專家數” 指標中，上海、浙江、北京、重慶、遼寧、廣東等經濟大省則顯現其對外國經濟技術專家的需求能力和使用能力。相比之下，西部一些省區如、寧夏、青海等在需求、接納、使用外國專家的能力則顯得比較弱。

表3 全國各省市區2010年國際科技合作與學術、信息交流指標

注：Conference Proceedings Citation Index-Science 為原ISTP。

表3顯示，在表征區域國際科技合作成效的“國外技術引進合同金額”指標中，上海、江蘇、廣東、北京、重慶等省市名列前茅，且與后繼者拉開了較大差距；在表征區域人才科技創新成果獲得國際公認的“國外主要檢索工具（SCI、EI、CPCI-S）收錄我國科技論文按地區分布”指標中，北京均居第一，且遙遙領先；江蘇、上海位居第2—3名，浙江、陜西、湖北、遼寧、廣東躋身前8名。在顯示國際信息交流平臺的“從業人員平均國際互聯網用戶數”的指標中，上海穩居第一，其后的北京、天津、江蘇、廣東、遼寧、福建、浙江處于同一水平。而在此三項指標中，西部省區的、貴州、寧夏、青海等均處于弱勢。

表4 全國各省市區2010年人才外商貿平臺及經濟外向度指標