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小貸公司月度工作總結范文第1篇

一、利用全面預算管理平臺，實現預算的動態控制

全面預算管理是對生產經營各個環節實施的預算編制、分析、考核，是財務管理的前提。凡事“預則立”，河南能化集團所屬煤炭、化工等企業高度重視成本費用的事前控制，充分發揮全面預算對企業生產經營全過程的指導作用，建成了全面預算編報與預算過程管控兩套系統，達到了對成本控制、跟蹤、分析、評價的管理目的。

預算編報系統能夠滿足河南能化集團煤炭、化工等企業內部全面預算管理的要求，自動采集、整理、匯總、分析數據，并生成報告，實現企業生產經營、現金流、資本性支出等預算的編制與平衡，完成年度全面預算指標與上年實際指標的同期對比分析。同時滿足了月度滾動預算的編制需求，實現月度滾動預算指標與年初預算指標、實際核算指標的對比分析，為經營決策提供及時的信息支持。

預算過程管控系統基于企業內部局域網構建，通過優化工作流程，傳遞實時信息，全過程跟蹤控制成本費用的發生，實現了預算的動態控制。通過試運行，目前已實現了資金、費用審批的電子化，有效地杜絕了預算外費用的發生，提高了資金的使用效率，對資金的支出起到了很好的控制作用，基本杜絕了不合理費用的發生，提高了企業成本費用控制能力。

二、以成本的規劃、控制與改善為切入點，全面提升成本管理水平

（一）建立成本分析模板，有效開展成本規劃

河南能化集團所屬煤炭、化工等企業根據逆向思維模式，適時轉變觀念，將“成本+利潤=售價”變為“成本=售價-利潤”，即以用戶能接受的市場售價減去企業必要的利潤，得出用于制造的成本，把企業為保證利潤需要提高售價與保證客戶價值的外在矛盾，變成企業“降成本、保利潤”的內部矛盾，實現從成本決定售價到售價決定成本的轉變，以提高企業的市場競爭力。

在目前原材料市場、產品銷售市場瞬息萬變的復雜情況下，找準產品理想成本、目標成本，快速準確測定實時成本，對提高煤炭、化工等產品自身市場反應能力，提升企業戰略決策水平至關重要。為有效應對危機，把握發展時機，河南能化集團所屬煤炭、化工等企業根據理想成本、目標成本、實時成本，迅速建立了煤炭、化工等產品的成本分析模板，及時跟蹤產品成本變化情況，合理估計產品成本升降趨勢，充分運用邊際成本法與計算付現成本等核算方法，將供、產、銷業務緊密結合在一個可控平臺之上。

通過成本分析模版可以及時獲得產品的完全成本、付現成本、制造成本、邊際成本數據。完全成本用以測算產品盈虧平衡點下的售價，反映不同售價下的產品利潤水平；付現成本反映產品現金流水平，確定產品售價的底線；制造成本反映不含期間費用的生產成本狀況，體現生產環節、管理環節對成本的影響程度，便于找出成本控制側重點；邊際成本以明確區分變動成本與固定成本為基礎，反映產品的邊際貢獻大小，測定固定成本消化程度，為產品定價及產量的合理安排提供參考。

采用成本分析模板進行測算時，參照固化在模板中的標準成本數據，據實修訂測算當時的最新定額及指標，并依據主要原材料最新采購價格進行實時調整，從而取得最新成本數據，克服了目前成本僅能按月結出的滯后性，為企業決策提供了及時、有效的參考依據。

（二）以制度與體系建設為先導，實現成本全過程控制

河南能化集團以制度與體系建設為先導，實行成本全過程控制，煤炭、化工等企業制定了成本控制體系建設綱要，明確了構建成本控制體系的指導思想：以市場地位和盈利能力穩步提升、集團收益最大化為總體目標，圍繞生產經營全過程，建立成本控制體系，營造成本文化氛圍，不斷提升集團化成本管理水平。企業力求從戰略高度挖掘降低成本和獲取效益的潛力，創新成本控制理念，建立起基于整個價值鏈形成過程的成本控制體系，實行從產品設計和試制、生產工藝的優化、物資的采購和儲存、制造過程的生產組織、質量、銷售、運輸等全過程的成本控制。

原材料是企業成本控制的重中之重，生產成本中的大宗原材料采購成本占整體采購額的85%左右。從當前嚴峻的經濟形勢分析，目前大宗原材料采購成本降低難度較大，所以企業密切關注大宗原材料的市場走勢，全面科學地進行市場預測分析，以保證大宗原材料低價位批量采購。將先進企業的各類成本數據作為制定目標成本的標桿，經過一段時間的比較分析，取得了明顯的成效，主要原材料的消耗基本達到同行先進水平，增強了企業降低成本的信心。

（三）遵循可持續發展戰略，降本增效

河南能化集團所屬煤炭、化工企業在遵循可持續發展戰略時，強調精細化管理，努力改善成本狀況，主要采取了以下措施：

1.提質增效，遏制下滑

提質增效是河南能化集團2013年的中心工作，各板塊都把提質增效作為主要工作來抓。要求煤炭板塊把效益和質量提上去，產出效益，提高采煤效率，建立標準，消滅效率低、用人多、成本高的工作面，實現優勝劣汰，“多上設備少上人”。在開拓掘進上，根據礦區實際，明確各礦區主導的、效率最高的掘進方式。練好內功，通過優化工藝、成本控制、節支降耗等工作提升企業的競爭力。同時，充分發揮河南能化集團在選煤方面的優勢，做好煤炭洗選和配煤工作，選出效益。煤礦從源頭控制好煤質，選煤廠選出效益，做到算賬搞銷售、算賬搞生產、生產圍繞銷售轉。要求化工板塊減少虧損，降低成本，減出效益。系統的安、穩、長、滿、優運行是化工企業提質增效的主要方法，傳統裝置要繼續提升，新裝置要減少失誤。供應方面，減少資金占用，降低成本，買出效益。要求有色金屬和裝備制造板塊，搶抓訂單，提升產品質量，減人增效。

2.持續推進重點成本與成本對標管理工作

河南能化集團以“低成本、差異化”戰略為指導，以行業領先企業為標桿，以管理提升為手段，從技術經濟指標、管理經營、節能降耗、技術創新和新產品開發等方面開展全方位對標活動，建立健全對標體系，找準差距，深挖內潛，不斷提高公司經營管理水平和效益，走新型工業化道路。通過成本對標工作，找出與對標企業或控制成本標準的差異，分析成因，從而對生產技術、物資采購、產品研發、節能降耗等方面進行改進，進而提升公司整體成本管理水平。公司設立了成本對標管理辦公室，負責組織開展成本對標的日常工作，制定成本對標方案和實施細則，定期或不定期召開工作例會，對成本對標工作進行日常檢查落實和協調指導，督促制定改進措施，進行對標工作總結，提出相應的獎懲方案。通過選定的幾大重點成本項目制定出控制目標、實施進度、采取的措施，責任到人、考核到位。

3.簽訂內部各單位資產經營責任書，嚴抓成本費用管理

河南能化集團為全面完成年度經營目標，年初與下屬子公司及職能部門簽訂資產經營責任書，明確各單位收入、成本、利潤及兩金占用等考核指標，通過預算分解到月，其完成情況與該單位效益掛鉤，逐月考核，以達到激勵各單位推進精益生產和精細化管理的目的，降低成本費用，防控經營風險。

4.苦練內功，控本降耗

只有苦練內功，企業才有競爭力，才有生存空間。成本管理涉及生產、銷售、成本核算、非生產性開支等各方面，各部門要齊抓共管，把工作做細，要分解成本的構成要素，實行對標管理。

三、多措并舉，提高企業核心競爭力

（一）提高產品市場占有率，穩定市場份額

一是通過加強市場網絡建設，合理規劃區域市場數量和區域市場規模，合理規劃區域市場內網點數量和網點規模，避免過度集中或過度分散。二是把服務水平和服務質量作為企業提升市場份額的關鍵因素，樹立“服務市場，就是服務企業”的理念，加強與目標顧客的溝通以降低銷售費用。三是加強科研開發力度，建立科學合理的產品結構體系，在注重現有產品開發利用的同時，充分發揮科研單位的前瞻性，不斷創新，促進產品更新換代的速度。

（二）加強現金流動態管理，防范資金風險

一是注重資金運作的效率，定期組織編制現金流表和現金流預算表，加強現金流入流出的動態管理和控制。二是統一銀行開戶管理，統一資金調度，強化資金運作監管，跟蹤應收賬款動態，加大催收力度，合理謹慎估計壞賬額度，在努力實現增加收入的同時增大現金流入。三是注重存貨管理，促進現金周轉速率，提高資金使用效率和效益，通過預算、跟蹤考核，對資金從物資采購、存貨盤點、產品銷售等全過程實行控制和管理。四是按照市場化手段和風險控制原則實施資金有償調配，促進內部資金融通，切實履行理財責任，做好資金籌劃，維護資金平衡，確保資金鏈安全。五是密切關注企業的資金狀況，加大對債務負擔重、營運資金緊張、資金鏈脆弱的子公司的監控力度，堅決杜絕短貸長投融資現象的發生，防止局部資金鏈條斷裂產生連鎖反應，有效防范資金風險。