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多元化戰(zhàn)略公司案例范文第1篇

多元化擴(kuò)張

格力電器自身定位是全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的國(guó)有控股專業(yè)化空調(diào)企業(yè)，其營(yíng)銷模式為B2B+B2C，近年來因其在品牌營(yíng)銷方面的專業(yè)化戰(zhàn)略使其空調(diào)品牌在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)獨(dú)占鰲頭。而此次并非是格力電器首次進(jìn)行多元化嘗試，一直未曾正身的小家電業(yè)務(wù)就屬格力電器多元化的第一站，受到春蘭、澳柯瑪、TCL等一大批家電企業(yè)在多元化擴(kuò)張過程中的發(fā)展之殤影響，讓多元化一度被演繹成中國(guó)家電企業(yè)的“雷區(qū)”。這也讓董明珠始終拒絕承認(rèn)格力小家電業(yè)務(wù)，以保住格力電器的“專業(yè)化空調(diào)運(yùn)營(yíng)商”的聲譽(yù)。而對(duì)于晶弘冰箱，董明珠也只承認(rèn)這是“格力渠道引進(jìn)的新品牌”。作為格力電器全國(guó)最大的渠道商運(yùn)營(yíng)平臺(tái)―北京盛世恒興國(guó)際貿(mào)易有限公司，是晶弘冰箱的最終投資方，這讓晶弘冰箱從一被盛世恒興收購(gòu)就含上了一把“金鑰匙”―坐享格力電器完善的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。這意味著，格力電器已經(jīng)借助渠道商盛世恒興完成從空調(diào)、小家電向冰箱的第二次多元化擴(kuò)張。

為什么近年來一些家電企業(yè)從空調(diào)、電視等專業(yè)化領(lǐng)域發(fā)家后，就迫不及待地進(jìn)行多元化布局呢？實(shí)際上，這其中除了少數(shù)企業(yè)家的“急功近利”心態(tài)之外，大部分還是基于對(duì)中國(guó)家電業(yè)特殊國(guó)情的考量：一方面面臨著跨國(guó)巨頭的重重壓力，另一方面還要面臨國(guó)內(nèi)城鄉(xiāng)二元化的市場(chǎng)現(xiàn)狀，只有先做大規(guī)模存活下來，才能擁有在核心技術(shù)創(chuàng)新、全產(chǎn)業(yè)鏈打造、從制造向創(chuàng)造升級(jí)轉(zhuǎn)型等源源不斷的資源支撐。另一方面，在各家家電企業(yè)所處的當(dāng)?shù)卣?，也希望通過企業(yè)的做大做強(qiáng)帶動(dòng)當(dāng)?shù)刂圃飚a(chǎn)業(yè)的發(fā)展，拉動(dòng)當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)、稅收等經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)。“先大后強(qiáng)、先存活后發(fā)展”已成為過去30年中國(guó)家電企業(yè)在“一窮二白三無技術(shù)”產(chǎn)業(yè)背景下迅速崛起于全球市場(chǎng)的特殊成長(zhǎng)模式。而通過格力的多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型事件也引發(fā)了我們對(duì)于B2B企業(yè)多元化之路的一些思考。

B2B企業(yè)多元化的方向主要分為兩種情況：第一種，品牌延伸。在家電行業(yè)中如海爾、美的都是從專業(yè)化起步逐漸進(jìn)行多元化品牌延伸的成功案例。B2B企業(yè)應(yīng)該在主業(yè)做強(qiáng)的前提下，向相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)行品牌延伸。同時(shí)，品牌延伸中也包含有產(chǎn)業(yè)鏈衍生戰(zhàn)略。如億利能源就是這方面的典型案例。億利資源集團(tuán)最初從沙漠治理起步，旗下醫(yī)藥和沙漠太陽能、風(fēng)能為主線的沙漠產(chǎn)業(yè)都以沙漠為載體，而醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)是其中的核心產(chǎn)業(yè)。首先集團(tuán)在沙漠中種植甘草等沙旱生中藥材作物，同時(shí)開拓產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，通過并購(gòu)和成立醫(yī)藥生產(chǎn)、研發(fā)和銷售企業(yè)，構(gòu)建了從藥材種植到零售的完整產(chǎn)業(yè)鏈。億利能源開拓出的醫(yī)藥、化工、煤炭、電力4大主業(yè)都是圍繞煤炭和沙漠為核心，最終構(gòu)筑起煤炭、電力、PVC化工、水泥一體化的循環(huán)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈，利用沙漠推動(dòng)了循環(huán)經(jīng)濟(jì)。

第二種，戰(zhàn)略投資。此種情況一般上市公司涉足的比較多，如巨星科技，作為我國(guó)手工具生產(chǎn)龍頭企業(yè)，不斷進(jìn)行行業(yè)內(nèi)外的戰(zhàn)略投資，2011年通過其控股股東―杭州巨星投資控股有限公司成功收購(gòu)中國(guó)叉車行業(yè)的排頭兵企業(yè)―浙江杭叉控股股份有限公司；2012年，又通過全資子公司香港巨星國(guó)際有限公司從二級(jí)市場(chǎng)收購(gòu)國(guó)內(nèi)軟體家具、汽車皮革等皮革制品制造業(yè)中的龍頭企業(yè)―卡森國(guó)際控股有限公司10%―13%的股權(quán)……這些都屬通過戰(zhàn)略投資實(shí)踐多元化的案例。

多元化與專業(yè)化

應(yīng)該說，多元化與專業(yè)化，從來都不是一對(duì)矛盾體。但是選擇怎樣的多元化模式就十分考驗(yàn)企業(yè)的戰(zhàn)略眼光了。B2B企業(yè)多元化道路從來都沒有一成不變的模式和經(jīng)驗(yàn)，B2B企業(yè)要實(shí)踐多元化戰(zhàn)略，不但需要準(zhǔn)確判斷行業(yè)發(fā)展形勢(shì)，更需要對(duì)自身的多元化條件是否成熟有深刻的認(rèn)識(shí)。那么，B2B企業(yè)走多元化之路需要哪些必備條件呢？B2B企業(yè)在考慮多元化戰(zhàn)略時(shí)首先需要考慮以下幾個(gè)要素：

資金的支持。這是最基本的條件，也是每個(gè)萌生多元化想法的B2B企業(yè)的最初始動(dòng)力。

技術(shù)優(yōu)勢(shì)與人才儲(chǔ)備。技術(shù)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在B2B企業(yè)在品牌延伸過程中推出一款新產(chǎn)品所占領(lǐng)的行業(yè)市場(chǎng)技術(shù)空白點(diǎn)，這是產(chǎn)品品牌一炮而紅的法寶；而人才儲(chǔ)備則是品牌延伸戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。

營(yíng)銷渠道建設(shè)。毋庸置疑，格力電器推出晶弘冰箱最大的優(yōu)勢(shì)就是占了格力全國(guó)的營(yíng)銷渠道的優(yōu)勢(shì)，這也成為其快速打開市場(chǎng)的必要條件。

管理模式成熟?？v觀以往，春蘭、澳柯瑪、TCL等企業(yè)的多元化敗局，我們可以看出，失敗的關(guān)鍵不在于多元化本身，而是出現(xiàn)在多元化的方向和多元化的管控能力上。對(duì)于走多元化戰(zhàn)略的B2B企業(yè)而言，建立一套“行之有效”的管控體系才是最寶貴的。如海爾從專業(yè)化向多元化的成功擴(kuò)張過程中，經(jīng)過持續(xù)管理創(chuàng)新已找到屬于自己的組織架構(gòu)和商業(yè)模式：“倒三角”組織結(jié)構(gòu)、即需即供商業(yè)模式、業(yè)務(wù)流程再造等一系列中國(guó)特色的理論體系和實(shí)踐案例；美的也在持續(xù)的管理體系和管控架構(gòu)的探索中，找到了最適合集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)下的事業(yè)部運(yùn)營(yíng)的二級(jí)管理體系；長(zhǎng)虹則通過以“規(guī)模價(jià)值雙驅(qū)動(dòng)再造千億大長(zhǎng)虹”的目的導(dǎo)向驅(qū)動(dòng)之下，完成“集團(tuán)出資、二級(jí)集團(tuán)主導(dǎo)、三級(jí)公司落地”的動(dòng)車組式驅(qū)動(dòng)體系。

多元化戰(zhàn)略公司案例范文第2篇

關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè)，貸款機(jī)構(gòu)，發(fā)展戰(zhàn)略，案例分析

Abstract: since most private enterprise has some innate weakness, in the diversified development, blindness is bigger, the success rate is low, not clear the implementation multiplication strategy conditions and advantage, therefore, the private enterprise integrated development strategies, especially the case analysis for card, for the private enterprise to find diversity of the development strategy of the way has the important practical significance.

Keywords: private enterprise, lending institutions, development strategy, and case analysis

中圖分類號(hào)：C29文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

一、引言

中國(guó)民營(yíng)企業(yè)經(jīng)歷改革開放30多年的發(fā)展，已經(jīng)成長(zhǎng)為中國(guó)經(jīng)濟(jì)新的增長(zhǎng)源，為中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了重大貢獻(xiàn)。而多元化戰(zhàn)略則是許多民營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)、求得發(fā)展的重要手段之一，它對(duì)于企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、占領(lǐng)市場(chǎng)、優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源具有重要的意義。但是也應(yīng)該看到，不少民營(yíng)企業(yè)由于在多元化發(fā)展戰(zhàn)略的方向選擇上出現(xiàn)了錯(cuò)誤，導(dǎo)致出現(xiàn)了降低企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力、增加企業(yè)管理難度等弊端，影響了企業(yè)的正常發(fā)展。可見在什么情況下選擇什么方式的發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)于企業(yè)的健康發(fā)展至關(guān)重要。

二、民營(yíng)企業(yè)多元化戰(zhàn)略的類型

在民營(yíng)企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略（也叫多角化戰(zhàn)略）中，基本的多元化發(fā)展戰(zhàn)略類型包括：水平一體化戰(zhàn)略、垂直一體化戰(zhàn)略、相關(guān)綜合多元化戰(zhàn)略和非相關(guān)混合多元化戰(zhàn)略這四種類型。

1、多元化基本戰(zhàn)略

即民營(yíng)企業(yè)多元化前一直堅(jiān)持的主要產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略?；緫?zhàn)略是企業(yè)在某一歷史階段內(nèi)的主要經(jīng)營(yíng)方向和利潤(rùn)來源?；緫?zhàn)略是企業(yè)的基本定位，當(dāng)主營(yíng)業(yè)務(wù)逐漸成熟或主業(yè)市場(chǎng)規(guī)模和利潤(rùn)空間出現(xiàn)天花板效應(yīng)時(shí)，多元化將成為一些企業(yè)的選擇。在主業(yè)尚未成熟或主業(yè)市場(chǎng)規(guī)模和利潤(rùn)空間尚有很大空間時(shí)，多元化并不是優(yōu)先選擇。

2、水平一體化戰(zhàn)略

是指為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場(chǎng)地位、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力而在同行業(yè)進(jìn)行發(fā)展的一種戰(zhàn)略。實(shí)質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的是實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場(chǎng)地位。

3、垂直一體化戰(zhàn)略

是指企業(yè)將生產(chǎn)與原料供應(yīng)，或者生產(chǎn)與產(chǎn)品銷售聯(lián)合在一起的戰(zhàn)略形式，是企業(yè)在兩個(gè)可能的方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，是將公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)向后擴(kuò)展到原材料供應(yīng)或向前擴(kuò)展到銷售終端的一種戰(zhàn)略體系，也就是將經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域向深度發(fā)展的戰(zhàn)略。

4、相關(guān)綜合多元化戰(zhàn)略

就是企業(yè)在主業(yè)相關(guān)行業(yè)范圍內(nèi)開展多元化生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)。相關(guān)綜合多元化戰(zhàn)略的實(shí)施因涉及行業(yè)、領(lǐng)域廣泛，不同的產(chǎn)品和服務(wù)的經(jīng)營(yíng)模式和人才需求都大相徑庭，這對(duì)一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理能力和現(xiàn)金流或融資能力都有很高要求。因此不適合于中小型企業(yè)。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，無論經(jīng)營(yíng)狀況如何良好，在實(shí)施相關(guān)綜合多元化戰(zhàn)略前都需要深思熟慮。

5、非相關(guān)混合多元化戰(zhàn)略

就是多元化方向同企業(yè)基本戰(zhàn)略沒有相關(guān)性的多元化戰(zhàn)略。非相關(guān)混合多元化戰(zhàn)略是目前中國(guó)大型集團(tuán)化企業(yè)常見的多元化戰(zhàn)略模式。在中國(guó)的傳統(tǒng)觀念中，有一種“家大業(yè)大”的小農(nóng)意識(shí)。很多企業(yè)家或社會(huì)公眾評(píng)判一個(gè)企業(yè)是否成功時(shí)，往往喜歡評(píng)論其旗下企業(yè)是否夠多，規(guī)模是否夠大。因此，很多企業(yè)喜歡炫耀資產(chǎn)多少、占地多少、下屬機(jī)構(gòu)多少、員工多少。這可以說是企業(yè)采取非相關(guān)混合多元化戰(zhàn)略的原動(dòng)力。

三、企業(yè)實(shí)施水平一體化戰(zhàn)略要具備的條件和優(yōu)勢(shì)

民營(yíng)企業(yè)在現(xiàn)代中國(guó)經(jīng)濟(jì)中所肩負(fù)的使命與責(zé)任隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)全球化規(guī)則的逐步延展，其所面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)是很多中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家難以釋懷。這不僅是因?yàn)槊駹I(yíng)經(jīng)濟(jì)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中所占的比重越來越大，而且其隱含的社會(huì)價(jià)值比以往更為顯性化。并非任何企業(yè)都能實(shí)行多元化，企業(yè)實(shí)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略是需要具備一定條件和優(yōu)勢(shì)。對(duì)于一些企業(yè)來說，實(shí)施水平一體化戰(zhàn)略需要的條件和優(yōu)勢(shì)主要包括：

1、企業(yè)主業(yè)在同行業(yè)中已有一定的優(yōu)勢(shì)，擁有穩(wěn)固的行業(yè)地位。根據(jù)企業(yè)界的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，當(dāng)現(xiàn)有企業(yè)已達(dá)到一定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，無論從市場(chǎng)覆蓋面還是市場(chǎng)占有率來看，都占有相當(dāng)比重的份額，此時(shí)繼續(xù)留在原有的產(chǎn)品、市場(chǎng)已經(jīng)無法獲得進(jìn)一步發(fā)展時(shí)，必須考慮多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

2、準(zhǔn)備進(jìn)入的行業(yè)前景光明，自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯。市場(chǎng)中的機(jī)會(huì)總是客觀存在的，并以許多形式出現(xiàn)。有些機(jī)會(huì)不僅對(duì)企業(yè)組織來說是新的，而且對(duì)市場(chǎng)來說也是新的，善于發(fā)現(xiàn)和捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)，往往能為企業(yè)贏得戰(zhàn)機(jī)。

3、進(jìn)入新行業(yè)的資金、人才、管理經(jīng)驗(yàn)等有一定的保障。穩(wěn)定而具有相當(dāng)優(yōu)勢(shì)的主營(yíng)業(yè)務(wù)是企業(yè)利潤(rùn)的主要源泉，是確立企業(yè)形象的保障，也是選擇多元化經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)。

4、相關(guān)新行業(yè)與主業(yè)有一定的關(guān)聯(lián)性、互補(bǔ)性。大量相互關(guān)聯(lián)的企業(yè)以及相關(guān)支撐機(jī)構(gòu)，在空間上集聚，并形成持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的現(xiàn)象。

四、民企貨款機(jī)構(gòu)水平一體化戰(zhàn)略案例分析

中金福（北京）投資管理有限責(zé)任公司（簡(jiǎn)稱中金福），是一家專注經(jīng)營(yíng)典當(dāng)公司、小額貸款公司、信用擔(dān)保公司的綜合民營(yíng)貸款機(jī)構(gòu)。中金福前身是哈爾濱金福典當(dāng)公司，2002年進(jìn)駐北京，先后成立了北京金福、金祿、金壽、金禧4家典當(dāng)公司，2008年開辦了天津金福典當(dāng)公司，2009年10月在北京成立了擔(dān)保公司，同年12月又成立小額貸款公司，2010年6月在沈陽成立了小額貸款公司，2011年2月在哈爾濱成立了小額貸款公司。截止2011年底，中金福貸款機(jī)構(gòu)已經(jīng)擁有6家典當(dāng)公司，1家信用擔(dān)保公司，3家小貸公司。中金福正是依靠自身的條件和優(yōu)勢(shì)，得以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的水平一體化發(fā)展戰(zhàn)略。

1、中金福貸款機(jī)構(gòu)從1家發(fā)展到多家，經(jīng)營(yíng)地域由哈爾濱延伸到北京，具有一定品牌、美譽(yù)度；執(zhí)行力比較強(qiáng)、組織模仿學(xué)習(xí)能力比較強(qiáng)，為了形成“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”而有計(jì)劃地進(jìn)行的連鎖發(fā)展，并在此基礎(chǔ)上組建成專業(yè)化的連鎖機(jī)構(gòu)，初步形成了連鎖化、跨區(qū)域發(fā)展的集團(tuán)化態(tài)勢(shì)。

2、實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)必須把握好擴(kuò)張的時(shí)機(jī)。對(duì)于有利于企業(yè)發(fā)展的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，永不停止的探索、評(píng)價(jià)和轉(zhuǎn)化，有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇、實(shí)現(xiàn)及延伸。2009年10月與典當(dāng)業(yè)務(wù)有互補(bǔ)性的信用擔(dān)保公司成立，同時(shí)，順應(yīng)國(guó)家鼓勵(lì)政策，先后在不同地區(qū)投資開辦了3家小額貸款公司。

3、隨著旗下北京金福典當(dāng)成為“京城四大典當(dāng)行”之一的實(shí)力，其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)從傳統(tǒng)的典當(dāng)金銀首飾發(fā)展成為典當(dāng)汽車、房地產(chǎn)、有價(jià)證券抵押貸款等現(xiàn)代業(yè)務(wù)。特別是與一些證券公司聯(lián)合開展證券質(zhì)押業(yè)務(wù)，在金融市場(chǎng)扎下了根，不僅為中小企業(yè)開辟了新的融資渠道，更為企業(yè)后續(xù)發(fā)展增添了新的血液。正是典當(dāng)企業(yè)建立的一套成熟的管理模式，培養(yǎng)了一支業(yè)務(wù)熟練、善于管理的隊(duì)伍，企業(yè)充分發(fā)揮這一主營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)一步了拓展新行業(yè)業(yè)務(wù)。

4、中金福典當(dāng)機(jī)構(gòu)向貸款機(jī)構(gòu)這一產(chǎn)業(yè)群發(fā)展。一個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)容量都是有限的，企業(yè)如果只專注一個(gè)行業(yè)，行業(yè)增長(zhǎng)空間的限制必定會(huì)使企業(yè)發(fā)展空間受到限制，難以很快做大規(guī)模。因此，由于產(chǎn)業(yè)群相關(guān)的小額貸款、信用擔(dān)保受到國(guó)家政策的鼓勵(lì)，典當(dāng)連鎖的水平一體化發(fā)展戰(zhàn)略營(yíng)運(yùn)而生，典當(dāng)連鎖、信用擔(dān)保公司、小額貸款公司形成了產(chǎn)業(yè)集群。

五、結(jié)語

多元化戰(zhàn)略公司案例范文第3篇

關(guān)鍵詞：多元化；專業(yè)化；餡餅；陷阱

一、專業(yè)化與多元化

專業(yè)化戰(zhàn)略是指公司所有資源與能力集中在自己擅長(zhǎng)的核心業(yè)務(wù)，專注于某個(gè)點(diǎn)的增長(zhǎng)。領(lǐng)域的核心業(yè)務(wù)是指公司從事管理的主要業(yè)務(wù)，公司的核心業(yè)務(wù)構(gòu)成了企業(yè)基本收入模塊。

多元化戰(zhàn)略也稱為多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種或兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。

二、多元化餡餅與陷阱

（一）多元化餡餅

1、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)?！坝懈Ｍ?，有難同當(dāng)”這句話體現(xiàn)了多方面發(fā)展企業(yè)，可以分散個(gè)別項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，比如說高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目可以和低風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目組合，整體項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)分散。2、代替市場(chǎng)，減少成本。企業(yè)內(nèi)部的合同代替在市場(chǎng)上一系列的對(duì)外貿(mào)易合同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部管理簡(jiǎn)單高效，企業(yè)內(nèi)部交易成本小于外部交易成本，對(duì)于企業(yè)總體而言節(jié)約成本就意味著盈利。3、有利于提高企業(yè)內(nèi)部的工作效率。多元化企業(yè)可以由多個(gè)專業(yè)企業(yè)的商業(yè)活動(dòng)組合在一個(gè)企業(yè)或一個(gè)多個(gè)行業(yè)和產(chǎn)品的企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行，可以將人才、商品、資金、信息和其他資源整合進(jìn)行合理配置資源、提高資源的利用效率。4、建立良好的企業(yè)形象使自己處于主導(dǎo)地位。世界五百?gòu)?qiáng)中可以說絕大多數(shù)具有多元化的影響力，進(jìn)而在貿(mào)易和與其他企業(yè)合作中增加了他們討價(jià)還價(jià)的能力。5、企業(yè)便于獲取生產(chǎn)所需的原材料、半成品，保證自己的供給以及供給質(zhì)量等問題。

（二）多元化陷阱

1、對(duì)管理的要求更高。子公司或多種產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，要求必須有高質(zhì)量的管理人員來把控。2、過度多元化可能導(dǎo)致資金短缺。多元化發(fā)展產(chǎn)生的項(xiàng)目資金前期需求量大，又因?yàn)閷?duì)新業(yè)務(wù)了解不夠深可能導(dǎo)致資金回收慢，容易造成資金鏈緊張，嚴(yán)重的話將造成企業(yè)進(jìn)行困難。3、分散企業(yè)有限的資源使企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)分心開發(fā)新業(yè)務(wù)，可能無法維持原有業(yè)務(wù)發(fā)展所需的創(chuàng)新資金投入，更有可能導(dǎo)致丟失原有業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。造成新項(xiàng)目資金供應(yīng)不穩(wěn)定。

三、三九集團(tuán)專業(yè)化向多元化最終回歸專業(yè)化的發(fā)展案例

分析是三九各個(gè)階段的發(fā)展方向和經(jīng)營(yíng)主體，大致可以分為以下階段：

組建階段――南方制藥廠建立、隨后憑其產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)先進(jìn)的營(yíng)銷網(wǎng)路和精簡(jiǎn)機(jī)制成立三九實(shí)業(yè)總公司；成長(zhǎng)階段――通過股權(quán)融資、企業(yè)兼并、重組、收購(gòu)等實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨行業(yè)發(fā)展（進(jìn)軍社會(huì)熱點(diǎn)行業(yè)和海外市場(chǎng)）；困難階段――集團(tuán)停止了非主營(yíng)藥業(yè)的收購(gòu)，將工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)化為大力發(fā)展主營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)行集中化經(jīng)營(yíng)；標(biāo)志著三九集團(tuán)多元化戰(zhàn)略走向失敗的導(dǎo)火索是華潤(rùn)與三九集團(tuán)的PK，結(jié)果是深圳南方制藥廠公司于2007年11月底正式進(jìn)入華潤(rùn)集團(tuán)。三九多元化發(fā)展戰(zhàn)略失敗究因可以總結(jié)為以下三點(diǎn)：

（一）盲目的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

1、商場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不景氣導(dǎo)致酒店服務(wù)業(yè)的顧客大量減少，又由于酒店管理費(fèi)用的逐步攀升，長(zhǎng)期租賃費(fèi)上升，為了維持多元化發(fā)展，常態(tài)下無錢可賺或虧損運(yùn)營(yíng)。2、汽車市場(chǎng)價(jià)格逐漸下滑，三九的汽車公司保持較低的業(yè)務(wù)收入。房地產(chǎn)項(xiàng)目審批不合法，陷入巨額債務(wù)和法律糾紛，三九房地產(chǎn)現(xiàn)狀的原因是項(xiàng)目投資的不慎重和高頻率的法律糾紛。3、農(nóng)業(yè)企業(yè)快速擴(kuò)張，并購(gòu)過程中多處房地產(chǎn)項(xiàng)目的土地審批程序不合法，以及手續(xù)不完整，以致企業(yè)并購(gòu)沒有實(shí)際掌控子公司，最終一些企業(yè)脫離了三九。4、地方政府為了提高當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展，與被合并企業(yè)聯(lián)手造假，隱藏被并購(gòu)企業(yè)的真實(shí)負(fù)債，以達(dá)到被高價(jià)合并的目的。

（二）中央集權(quán)趙新先

1985年，南方制藥公司在改革開放政策的支持下成立，三九用10年左右的時(shí)間發(fā)展成為資產(chǎn)數(shù)百億大集團(tuán)，可以負(fù)責(zé)任的說，趙新先為集團(tuán)的發(fā)展做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。但這也創(chuàng)造了趙新先在集團(tuán)內(nèi)集黨委書記、總裁、董事長(zhǎng)和監(jiān)事會(huì)主席四個(gè)工作于一身，在集團(tuán)內(nèi)沒有人能限制其權(quán)力，出現(xiàn)了關(guān)鍵人控制。三九：一個(gè)人的帝國(guó)夢(mèng)，終究是會(huì)失敗的。

（三）集團(tuán)內(nèi)部管理制度

企業(yè)集團(tuán)在擴(kuò)張的同時(shí)，必須加強(qiáng)子公司，孫公司的控制。特別是在投資、人員、資金等重大問題，加強(qiáng)對(duì)被并購(gòu)公司的有效管控，不僅要注重制定內(nèi)部控制制度，制定獨(dú)立的監(jiān)事會(huì)，不僅對(duì)上監(jiān)督，也得對(duì)下監(jiān)督，更要注重內(nèi)部控制制度的執(zhí)行。

四、正確的多元化經(jīng)營(yíng)

1、企業(yè)在選擇發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)按照“先扎根，再分枝”的思想作指導(dǎo)，企業(yè)在專業(yè)化發(fā)展的道路上走穩(wěn)之后，根基扎實(shí)，有多余資金可以考慮分枝，即開拓新的業(yè)務(wù)，再去實(shí)施。反之，跟風(fēng)走多元化道路，資本、技術(shù)和管理以及消息不同步，新業(yè)務(wù)將會(huì)成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，甚至?xí)a(chǎn)生連鎖負(fù)反應(yīng)，嚴(yán)重影響企業(yè)的生存。

2、在開始新枝前，一定要對(duì)新枝內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行分析，尤其要注意到國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和未來業(yè)務(wù)前景分析，決策需謹(jǐn)慎。本案例中，正是由于在1992年到1994年期間在酒店業(yè)和旅游業(yè)上的盲目擴(kuò)張，與此同時(shí)伴隨國(guó)民經(jīng)濟(jì)下滑，集團(tuán)服務(wù)業(yè)的入不敷出。

3、多元化初期，企業(yè)會(huì)進(jìn)去陌生的領(lǐng)域，要考慮現(xiàn)有資源和新枝是否有相容性，是否有足夠的資本，人才，管理積累等。不僅應(yīng)該考慮多元化管理的協(xié)同作用，分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)模優(yōu)勢(shì)，利用閑置資源的優(yōu)點(diǎn)，也要考慮預(yù)期發(fā)展會(huì)利用現(xiàn)有資源而導(dǎo)致機(jī)會(huì)成本的上升。

4、在企業(yè)進(jìn)行擴(kuò)張性發(fā)展戰(zhàn)略的同時(shí)，需要全面權(quán)衡利與弊，不能忽視多元化發(fā)展中遭遇的隱藏弊端，僅考慮被合并企業(yè)表面的財(cái)務(wù)狀況，在合并企業(yè)之前，全面考核合并企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，做到常質(zhì)疑、多調(diào)查。

多元化戰(zhàn)略公司案例范文第4篇

關(guān)鍵詞：多元化 歸核化 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換 動(dòng)態(tài)一致性

多元化與歸核化動(dòng)態(tài)一致性的含義

動(dòng)態(tài)一致性的概念來源于Ansoff（1957）的《戰(zhàn)略管理》，理論源于戰(zhàn)略理論和組織理論中的權(quán)衡觀。戰(zhàn)略領(lǐng)域研究者將這一概念描述為協(xié)調(diào)（fit）、和諧（harmony）、融合（fusion）等等。Chandler（1962）認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)是組織對(duì)其環(huán)境的適應(yīng)過程以及產(chǎn)生的組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)變化。Herderson & Venkatrman（1999）把一致性定義為戰(zhàn)略協(xié)調(diào)性和功能整合，協(xié)調(diào)性是公司根據(jù)市場(chǎng)需要進(jìn)行定位，決定適合實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)部組織調(diào)整；功能整合是尋求并強(qiáng)化公司組織管理者的職能作用。王大鋼、席酉民（2008）認(rèn)為動(dòng)態(tài)一致性是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的核心問題和關(guān)鍵問題，是指環(huán)境、組織、領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略之間協(xié)調(diào)一致的變動(dòng)。

本文提出動(dòng)態(tài)一致性觀點(diǎn)的基本含義：在動(dòng)態(tài)不確定性環(huán)境中，任何企業(yè)的核心能力獲得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都是暫時(shí)的，企業(yè)在彈性戰(zhàn)略的激勵(lì)和驅(qū)使下實(shí)現(xiàn)資源-環(huán)境-戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)優(yōu)化匹配，促進(jìn)企業(yè)能力的自我生長(zhǎng)和再造，實(shí)現(xiàn)核心能力的再造或重塑，從而改變或創(chuàng)造新的企業(yè)環(huán)境，培養(yǎng)和促進(jìn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。揚(yáng)棄了戰(zhàn)略適應(yīng)企業(yè)自身資源和能力的傳統(tǒng)戰(zhàn)略能力的觀點(diǎn)，提出了戰(zhàn)略也可以產(chǎn)生能力的觀點(diǎn)，部分的否定了資源和環(huán)境決定戰(zhàn)略的觀點(diǎn)。

專業(yè)化與多元化戰(zhàn)略實(shí)施所要實(shí)現(xiàn)的效果

專業(yè)化經(jīng)營(yíng)和多元化經(jīng)營(yíng)有著各自所要實(shí)現(xiàn)的效果。一般來說，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)發(fā)展初期的大方向，它是以大規(guī)模生產(chǎn)為依托，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)而提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過專業(yè)化戰(zhàn)略的實(shí)施，企業(yè)在某一領(lǐng)域不斷做大做強(qiáng)，同時(shí)通過對(duì)于技術(shù)的不斷深化與研發(fā)，提高資源的使用效率，削減生產(chǎn)成本，最終促進(jìn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高。但是專業(yè)化經(jīng)營(yíng)也有其弊端，主要包括：專業(yè)化經(jīng)營(yíng)不可能使企業(yè)無限制的擴(kuò)張，它最終要受到行業(yè)市場(chǎng)容量的限制；企業(yè)規(guī)模過大，最終也會(huì)使企業(yè)的邊際效益遞減；專業(yè)化的經(jīng)營(yíng)，帶來風(fēng)險(xiǎn)的集中，對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)有一定的影響。

多元化經(jīng)營(yíng)是當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的一個(gè)熱點(diǎn)，由于企業(yè)在發(fā)展壯大后，受到行業(yè)內(nèi)資源和容量的限制，希望通過開拓新的行業(yè)領(lǐng)域，挖掘新的利潤(rùn)來源，同時(shí)轉(zhuǎn)移、分散風(fēng)險(xiǎn)。通過企業(yè)內(nèi)資源在不同實(shí)體間的合理優(yōu)化配置，提高資源的使用效率，獲得豐厚的利潤(rùn)回報(bào)。特別是在一些受自然資源限制比較大的行業(yè)，在發(fā)展完善后實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)的必然選擇。但是多元化經(jīng)營(yíng)也有其弊端，主要包括：企業(yè)在進(jìn)入新的行業(yè)領(lǐng)域時(shí)，必然要重新進(jìn)行摸索，企業(yè)原有的品牌價(jià)值和企業(yè)舊有的渠道都要大打折扣；企業(yè)開展多元化經(jīng)營(yíng)，雖然風(fēng)險(xiǎn)被分散了，但在開拓新領(lǐng)域時(shí)，也會(huì)面臨新的不確定性風(fēng)險(xiǎn)；開展新的市場(chǎng)，必然需要大量的資金、新的人力資本和新的技術(shù)資本，這些對(duì)于企業(yè)來說都是挑戰(zhàn)。

因此，如何選擇、運(yùn)用專業(yè)化經(jīng)營(yíng)和多元化經(jīng)營(yíng)，是企業(yè)在發(fā)展過程中面臨的重要選擇。

動(dòng)態(tài)一致性下企業(yè)進(jìn)行專業(yè)化和多元化戰(zhàn)略選擇的影響因素

（一）資源

企業(yè)戰(zhàn)略選擇首先是企業(yè)根據(jù)自身的資源―包括人力資源、設(shè)備資源、技術(shù)資源、資金等進(jìn)行戰(zhàn)略考量。例如上世紀(jì)的日本。日本在戰(zhàn)后發(fā)展極為出色，在20世紀(jì)60年代，一大批企業(yè)出現(xiàn)并且實(shí)現(xiàn)了跨越式的發(fā)展，到20世紀(jì)80年代，這些企業(yè)具備了充足的資金、完善的管理體制、豐富的人力資源儲(chǔ)備，紛紛開始進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，很多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)種類比過去增長(zhǎng)了50%～70%，但是，進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，日本經(jīng)濟(jì)進(jìn)入衰退期，企業(yè)的資金、設(shè)備和人力資源都蒙受了巨大的損失，一些企業(yè)又重新走回了專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的道路。

（二）行業(yè)環(huán)境

行業(yè)的不同，其技術(shù)、設(shè)備和人力資源對(duì)于企業(yè)發(fā)展的影響也不同，企業(yè)在行業(yè)中的進(jìn)入和退出壁壘也不同，這些都影響著企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。例如汽車制造行業(yè)，由于其設(shè)備和技術(shù)非常適合大規(guī)模生產(chǎn)，所以目前汽車制造企業(yè)大多是專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。而一些產(chǎn)業(yè)與其他產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)比較密切，進(jìn)入其他相關(guān)行業(yè)的門檻比較低，是比較適用多元化經(jīng)營(yíng)的，比如化工和建材行業(yè)。另外行業(yè)的生命周期也影響著企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。新興行業(yè)市場(chǎng)容量大，企業(yè)進(jìn)入時(shí)都會(huì)選擇規(guī)模化經(jīng)營(yíng)，搶占市場(chǎng)空間，迅速積累資金、擴(kuò)充自身實(shí)力。當(dāng)進(jìn)入成熟期后，企業(yè)根據(jù)自身的能力和發(fā)展方面選擇是多元化經(jīng)營(yíng)還是專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，在進(jìn)入衰退期后，企業(yè)逐漸將戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)入其他領(lǐng)域，尋找新的戰(zhàn)略增長(zhǎng)點(diǎn)，同時(shí)分散風(fēng)險(xiǎn)，這時(shí)大都選擇多元化經(jīng)營(yíng)。

綜上，企業(yè)的資源和行業(yè)環(huán)境，以及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略三者之間要實(shí)現(xiàn)匹配，這樣才能有效提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。下文將舉例說明企業(yè)專業(yè)化和多元化戰(zhàn)略的相互轉(zhuǎn)換機(jī)制。

專業(yè)化向多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換分析：以青島海爾為例

2009年海爾的全球營(yíng)業(yè)額達(dá)到1180億元，品牌價(jià)值達(dá)到812億元，位居全國(guó)百?gòu)?qiáng)首位，是世界第四大白色家電制造商。海爾從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)走向國(guó)際市場(chǎng)，從中國(guó)名牌到國(guó)際名牌，不斷發(fā)展壯大的過程既是從專業(yè)化向多元化、國(guó)際多元化轉(zhuǎn)換的動(dòng)態(tài)過程，也是資源―環(huán)境―戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)一致性的動(dòng)態(tài)過程。

（一）專業(yè)化向多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換歷程

1.1984～1991年的專業(yè)化戰(zhàn)略階段。1984年12月張瑞敏來到虧空147萬元的青島電冰箱總廠，面對(duì)改革開放的機(jī)遇，引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備，實(shí)施全面質(zhì)量管理。1985年10月張瑞敏的“砸冰箱”事件，樹立了“要么不干，要干就干第一”的海爾質(zhì)量觀念。經(jīng)過六年專業(yè)化的發(fā)展和積累，1990年“海爾冰箱”通過了美國(guó)質(zhì)量認(rèn)證。

2.1991～1998年的多元化戰(zhàn)略階段。20世紀(jì)九十年代，國(guó)家鼓勵(lì)企業(yè)兼并重組，海爾從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“海爾文化激活休克魚”的模式通過無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，進(jìn)行多元化戰(zhàn)略擴(kuò)張，兼并了國(guó)內(nèi)十幾家企業(yè)。海爾在1991～1997年的兼并擴(kuò)張，以最短的時(shí)間和最低的成本把企業(yè)做大做強(qiáng)。當(dāng)家電行業(yè)進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，進(jìn)一步提升產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)理念，憑借差異化的星級(jí)服務(wù)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，海爾實(shí)行OEC（Overall Every Control and Clear）管理，即 “日事日畢，日清日高”的管理方法，這個(gè)管理理念成為海爾多元化擴(kuò)張和產(chǎn)品創(chuàng)新的基石。

3.1998～2012年之間的國(guó)際多元化戰(zhàn)略階段。中國(guó)加入WTO后，海爾融入世界經(jīng)濟(jì)一體化的步伐加快，1996年在印尼雅加達(dá)、菲律賓和馬來西亞進(jìn)行試水投資，1999年4月，投資3000萬美元建立了美國(guó)海爾工業(yè)園，并初步實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售“三位一體”的經(jīng)營(yíng)模式。海爾的國(guó)際多元化堅(jiān)持“創(chuàng)牌不創(chuàng)匯”理念，采用“走出去、走進(jìn)去、走上去”的“三步走”戰(zhàn)略，按照先發(fā)達(dá)國(guó)家、后再發(fā)展中國(guó)家的“先難后易”思路展開。在經(jīng)營(yíng)理念上海爾采取“市場(chǎng)鏈”管理，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造。通過整合全球資源的研發(fā)、制造、營(yíng)銷，海爾創(chuàng)立了全球化品牌。個(gè)性化的需求成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基本特征，傳統(tǒng)的模式必須轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩趄?qū)動(dòng)的“即需即供”模式。面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代帶來營(yíng)銷的碎片化，以“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”的觀念，實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，由市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)化和企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化兩部分組成。網(wǎng)絡(luò)化市場(chǎng)是用戶和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)化。網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)表現(xiàn)為三個(gè)“無”特征：企業(yè)無邊界，即平臺(tái)型團(tuán)隊(duì)，按單聚散；管理無領(lǐng)導(dǎo)，即動(dòng)態(tài)優(yōu)化的人單自推動(dòng)；供應(yīng)鏈無尺度，即大規(guī)模定制，按需設(shè)計(jì)，按需制造，按需配送。

（二） 多元化戰(zhàn)略調(diào)整的內(nèi)在機(jī)制分析

海爾集團(tuán)從專業(yè)化向多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成功的原因，在于資源―環(huán)境―戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)一致性。20世紀(jì)80年代，中國(guó)家電市場(chǎng)是賣方市場(chǎng)，產(chǎn)品供不應(yīng)求，大多數(shù)企業(yè)注重產(chǎn)品數(shù)量而不注重產(chǎn)品質(zhì)量，企業(yè)核心資源有限市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，海爾選擇專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，集中優(yōu)勢(shì)資源（生產(chǎn)技術(shù)、企業(yè)文化）生產(chǎn)單一產(chǎn)品―冰箱，提出了“高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺陷”的質(zhì)量理念，憑借差異化的質(zhì)量贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。海爾從1984年到1991年的7年時(shí)間，實(shí)施專業(yè)化戰(zhàn)略，做精做強(qiáng)一個(gè)冰箱產(chǎn)品。因此，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)成功在于賣方市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)資源與專業(yè)化戰(zhàn)略的優(yōu)化匹配。專業(yè)化的高質(zhì)量發(fā)展模式進(jìn)一步提升了核心資源數(shù)量和競(jìng)爭(zhēng)力，積累了企業(yè)多元化擴(kuò)張的核心資源即質(zhì)量聲譽(yù)、管理模式和企業(yè)文化。

政策環(huán)境、家電產(chǎn)業(yè)特征和企業(yè)核心資源優(yōu)化匹配是海爾國(guó)內(nèi)多元化擴(kuò)張成功的內(nèi)在原因。海爾國(guó)內(nèi)多元化擴(kuò)張，不僅僅是由于核心資源，更重要的是由于國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策變化，即鼓勵(lì)企業(yè)兼并重組，國(guó)內(nèi)家電有效需求迅速增加，海爾通過“品牌入股”和“克隆”海爾魚、吃“休克”魚的資本運(yùn)作模式，進(jìn)行了一系列并購(gòu)活動(dòng)，面市僅三個(gè)月的海爾電視機(jī)就進(jìn)入電視機(jī)類“98購(gòu)物首選品牌”前三強(qiáng)。同時(shí)，多元化成功擴(kuò)張不僅產(chǎn)生了規(guī)模效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)效益，也激發(fā)了企業(yè)管理創(chuàng)新和核心資源的提升，多元化戰(zhàn)略對(duì)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和績(jī)效也產(chǎn)生了杠桿效應(yīng)。海爾的國(guó)際多元化和全球品牌戰(zhàn)略成功，不僅僅是由于海爾集團(tuán)的核心資源，如與時(shí)俱進(jìn)的管理創(chuàng)新、設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷的“三位一體”本土化模式、企業(yè)流程再造，也離不開中國(guó)加入WTO為海爾開創(chuàng)的國(guó)際環(huán)境。海爾抓住互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的機(jī)遇，整合全球的研發(fā)、制造、營(yíng)銷資源，創(chuàng)全球化品牌。可以說，國(guó)際多元化的成功也是信息網(wǎng)絡(luò)化環(huán)境、海爾核心資源與全球化戰(zhàn)略優(yōu)化匹配的結(jié)果。

當(dāng)然，海爾的多元化也曾經(jīng)出現(xiàn)危機(jī)。2005年上半年海爾的手機(jī)業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)虧損為6750萬港元，究其原因在于市場(chǎng)環(huán)境、核心資源與戰(zhàn)略選擇沒有達(dá)到優(yōu)化匹配狀態(tài)，多元化經(jīng)營(yíng)必須達(dá)到專業(yè)化的“高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺陷”的質(zhì)量和聲譽(yù)，實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值和滿足市場(chǎng)需求；否則，多元化不僅失去規(guī)模效應(yīng)和內(nèi)部市場(chǎng)帶來的優(yōu)勢(shì)，也會(huì)降低原有業(yè)務(wù)的聲譽(yù)和競(jìng)爭(zhēng)力。

多元化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)換案例分析：以萬科為例

從1984到2012年，萬科的營(yíng)業(yè)收入從0.58億元增加到1031.11億元，增長(zhǎng)1777倍；凈利潤(rùn)從0.05億元增加到125.51億元，增長(zhǎng)2510倍，業(yè)務(wù)擴(kuò)展到19個(gè)大中城市， 2000和2001年入選福布斯全球最優(yōu)秀300家和200家小型企業(yè)，獲2005年房地產(chǎn)百?gòu)?qiáng)企業(yè)綜合實(shí)力TOP 10評(píng)選“第一”，在規(guī)模性、盈利能力專項(xiàng)評(píng)選分列第一和第四。萬科從經(jīng)營(yíng)進(jìn)出口貿(mào)易走向多元化，最后走向?qū)I(yè)化經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)，不斷發(fā)展壯大的過程既是從多元化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)換的動(dòng)態(tài)過程，也是資源―環(huán)境―專業(yè)化動(dòng)態(tài)一致性的動(dòng)態(tài)過程。

（一）多元化向?qū)I(yè)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換歷程

1.多元化發(fā)展階段。1984～1988年為萬科起步與發(fā)展階段。1984年是改革開放的新階段，全國(guó)出現(xiàn)“下?！睙岢?，王石創(chuàng)建了萬科公司的前身：現(xiàn)代科教儀器展銷中心，主要從事辦公設(shè)備、視頻器材的進(jìn)口銷售業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)的電器產(chǎn)品利潤(rùn)非常高，如錄像機(jī)利潤(rùn)率往往能達(dá)到100%～200%，萬科通過進(jìn)出口貿(mào)易經(jīng)營(yíng)的錄像機(jī)占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)60%的份額。

1988～1993年是萬科多元化擴(kuò)張階段。1988年全國(guó)出現(xiàn)投資熱潮，由于各個(gè)行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力小，有人認(rèn)為“遍地是黃金”，萬科開始了大規(guī)模的多元化擴(kuò)張，1991年底，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)達(dá)到13大類，包括進(jìn)出口貿(mào)易、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、印刷、機(jī)械加工、電氣工程及其他等，參股30多家企業(yè)，分布38個(gè)城市，甚至擁有足球隊(duì)、模特隊(duì)以及“萬科牌服裝”。

2.專業(yè)化發(fā)展階段。1993～1996年是歸核化發(fā)展階段。1993年國(guó)家加強(qiáng)宏觀調(diào)控，各地項(xiàng)目相繼面臨資金困難和市場(chǎng)壓力，以及“君萬之爭(zhēng)”事件，1993年開始，萬科確定以大眾住宅為核心業(yè)務(wù)，開始?xì)w核化戰(zhàn)略進(jìn)行業(yè)務(wù)聚焦，大規(guī)模清理非核心資產(chǎn)，先后賣掉了怡寶蒸餾水、國(guó)際企業(yè)廣告公司等業(yè)務(wù)，集中資源發(fā)展“房地產(chǎn)住宅開發(fā)”，尤其是1997年的東南亞金融危機(jī)后，國(guó)家取消福利分房制度和住房抵押貸款等政策，開始重點(diǎn)扶持房地產(chǎn)行業(yè)，進(jìn)一步促進(jìn)了萬科的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，到2001年賣掉“萬佳百貨”后，通過近10年的歸核化，萬科轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化經(jīng)營(yíng)。2008年的金融危機(jī)和房地產(chǎn)行業(yè)泡沫后，萬科進(jìn)行管理創(chuàng)新，開始了精細(xì)化發(fā)展戰(zhàn)略。

（二） 專業(yè)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的內(nèi)在機(jī)制分析

萬科從多元化成功轉(zhuǎn)型為專業(yè)化，其主要原因在于環(huán)境-資源-戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)一致性。從萬科的發(fā)展歷程可以看出，每個(gè)階段的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成功，都是國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、房地產(chǎn)行業(yè)周期和企業(yè)核心資源（能力）的優(yōu)化匹配過程。

萬科的核心能力主要包括三個(gè)：企業(yè)家精神、強(qiáng)大的融資能力和創(chuàng)新的擴(kuò)張模式。萬科創(chuàng)始人王石，從經(jīng)營(yíng)飼料貿(mào)易、到建立現(xiàn)代科教儀器展銷中心，最后成為房地產(chǎn)行業(yè)的龍頭，敢于放權(quán)和培養(yǎng)接班人，建立有序性和無序性組織結(jié)構(gòu)，敏銳的洞察力和戰(zhàn)略執(zhí)行力，如2007年在金融危機(jī)之前提出“房地產(chǎn)市場(chǎng)拐點(diǎn)論”，在2008年初及時(shí)主動(dòng)下調(diào)價(jià)格、提高小戶型戰(zhàn)略、提升精裝修比例等，較好地回籠了房款，這些都體現(xiàn)勇于超越自我、勤于創(chuàng)新改革的企業(yè)家精神?？梢哉f，王石成就了萬科，萬科也成就了王石。萬科擴(kuò)張模式主要有三種：第一，城市郊區(qū)化發(fā)展和新市鎮(zhèn)建設(shè)的擴(kuò)張模式，實(shí)現(xiàn)更低的成本和價(jià)格、較高的產(chǎn)品質(zhì)量，如1993年1月的上海萬科城市花園就是萬科“郊區(qū)住宅房”的標(biāo)志性擴(kuò)張模式。第二，金融領(lǐng)域內(nèi)的擴(kuò)張模式，通過并購(gòu)受讓或轉(zhuǎn)讓股權(quán)和項(xiàng)目，以低于市場(chǎng)價(jià)格獲得土地儲(chǔ)備輸出管理方式，為下一輪房地產(chǎn)開發(fā)贏得了資源儲(chǔ)備。例如，萬科共用34.45億元受讓浙江南都股權(quán)、恒大集團(tuán)位于上海浦東5個(gè)項(xiàng)目和富春公司股權(quán)。第三，聯(lián)合開發(fā)與管理輸出，2006年萬科通過與華潤(rùn)集團(tuán)合作，聯(lián)合開發(fā)雙方獲取的項(xiàng)目，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，并輸出管理方式。萬科借助證券市場(chǎng)的融資功能，經(jīng)過一系列的配送、轉(zhuǎn)贈(zèng)、增發(fā)、IPO，權(quán)證行權(quán)等融資方式，2007年擴(kuò)大到656584.85萬股，股本擴(kuò)張了約84倍。通過以上核心能力有效解決了房地產(chǎn)發(fā)展的資金和土地問題，即房地產(chǎn)發(fā)展的瓶頸難題。

萬科創(chuàng)建時(shí)期以貿(mào)易交換為主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，不僅由于王石具備優(yōu)秀企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)能力，而且當(dāng)時(shí)處于賣方市場(chǎng)，各個(gè)地區(qū)之間的市場(chǎng)化程度不同，完全相同產(chǎn)品的銷售價(jià)格不同，尤其是國(guó)內(nèi)電器產(chǎn)品的高利潤(rùn)。當(dāng)通過貿(mào)易交換獲得其第一桶金后，中國(guó)投資熱潮出現(xiàn)，各個(gè)行業(yè)市場(chǎng)化進(jìn)程加速，尤其是輕工業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格放開，具備超強(qiáng)的融資能力，萬科在其優(yōu)秀企業(yè)家和管理團(tuán)隊(duì)的帶領(lǐng)下，企業(yè)通過多元化經(jīng)營(yíng)得到高速發(fā)展。到20世紀(jì)90年代以后，賣方市場(chǎng)變?yōu)橘I方市場(chǎng)，各個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇、經(jīng)營(yíng)成本增加，過度多元化產(chǎn)生的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，尤其是要求保護(hù)投資者利益的“君萬之爭(zhēng)”事件，這些迫使企業(yè)領(lǐng)頭人重新選擇經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，房地產(chǎn)成為萬科的核心業(yè)務(wù)，企業(yè)開始剝離不相關(guān)業(yè)務(wù)，進(jìn)行歸核化戰(zhàn)略。1997年以后國(guó)家福利分房制度取消，房地產(chǎn)進(jìn)入市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)，萬科決策者洞察到住房的剛性需求，中國(guó)的房地產(chǎn)是一個(gè)尚未開發(fā)的巨大市場(chǎng)，管理團(tuán)隊(duì)的專業(yè)化，以及1993年上海萬科城市花園的成功，這些資源―環(huán)境要素進(jìn)一步促使萬科選擇走專業(yè)化道路，到2001年毅然放棄在廣東零售業(yè)處于第一的“萬佳”，經(jīng)過近10年的業(yè)務(wù)聚焦，萬科成為以“大眾住宅”為目標(biāo)的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)公司。萬科專業(yè)化轉(zhuǎn)換成功，核心資源與環(huán)境優(yōu)化匹配是固然重要，更在于萬科的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略整合能力（余娟等，2010），在動(dòng)態(tài)不確定環(huán)境下，萬科的時(shí)間邊緣平衡即從資金、土地和營(yíng)銷方面獲取過去優(yōu)勢(shì)并為明天做準(zhǔn)備、有序性和無序性結(jié)合組織結(jié)構(gòu)、時(shí)間節(jié)奏平衡即開發(fā)節(jié)拍、布局轉(zhuǎn)化與過渡，是有效應(yīng)對(duì)金融危機(jī)、產(chǎn)業(yè)周期變化的戰(zhàn)略能力體現(xiàn)，這不僅體現(xiàn)了戰(zhàn)略對(duì)資源―環(huán)境的動(dòng)態(tài)一致性，也說明戰(zhàn)略不僅是適應(yīng)環(huán)境的調(diào)整，而且可以積極有效的影響企業(yè)資源和微觀環(huán)境，從而再造企業(yè)核心資源。

研究結(jié)論與建議

（一）結(jié)論

第一，企業(yè)多元化或?qū)I(yè)化戰(zhàn)略將隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、公司資源和績(jī)效的變化而變化，兩個(gè)戰(zhàn)略的價(jià)值創(chuàng)造都需要企業(yè)資源、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和戰(zhàn)略調(diào)整的匹配才能夠?qū)崿F(xiàn)，多元化與專業(yè)化戰(zhàn)略一樣，有可能創(chuàng)造價(jià)值也可能破壞公司價(jià)值，專業(yè)化不一定是多元化的最終穩(wěn)定選擇，多元化也是公司有效戰(zhàn)略選擇。專業(yè)化成功的企業(yè)包含了多元化經(jīng)營(yíng)的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的模式，而多元化成功的企業(yè)又包含了專業(yè)化的精益生產(chǎn)的效率。在動(dòng)態(tài)環(huán)境下兩個(gè)戰(zhàn)略呈現(xiàn)交替出現(xiàn)的波動(dòng)狀態(tài)，這充分說明孤立的研究多元化與公司績(jī)效或者專業(yè)化與公司績(jī)效之間的關(guān)系存在一定的局限性。

第二，多元化與專業(yè)化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換過程不僅僅是企業(yè)追求價(jià)值最大化的過程，也是不斷逼近與環(huán)境―資源的優(yōu)化匹配過程，是不斷提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過程。戰(zhàn)略能力推助企業(yè)成功，而企業(yè)成功體現(xiàn)戰(zhàn)略能力。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換不僅僅是對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境的被動(dòng)適應(yīng)，更是通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換發(fā)現(xiàn)和獲取市場(chǎng)機(jī)遇、降低經(jīng)營(yíng)成本和風(fēng)險(xiǎn)、激發(fā)創(chuàng)新能力，從而放大企業(yè)資源使用效率和改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效，因此，戰(zhàn)略如同資源和技術(shù)一樣，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的要素之一。

（二）建議

第一，從青島海爾多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的案例，可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)環(huán)境―資源―多元化戰(zhàn)略達(dá)到優(yōu)化匹配時(shí)，多元化戰(zhàn)略也可以成為有效率的戰(zhàn)略選擇，并產(chǎn)生市場(chǎng)價(jià)值，這證明了多元化并不總是破壞公司價(jià)值。成功的多元化經(jīng)營(yíng)必須與企業(yè)核心資源與產(chǎn)業(yè)環(huán)境保持動(dòng)態(tài)一致性，按照“數(shù)一數(shù)二”的原則，關(guān)轉(zhuǎn)并停與主營(yíng)業(yè)務(wù)不相關(guān)或缺乏盈利能力的業(yè)務(wù)，使經(jīng)營(yíng)每個(gè)業(yè)務(wù)都達(dá)到專業(yè)化生產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)力。

第二，從萬科的專業(yè)化轉(zhuǎn)型的成功案例中，可以得出，動(dòng)態(tài)環(huán)境下，當(dāng)過度多元化導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)效益下降時(shí)，可以通過歸核化關(guān)轉(zhuǎn)并停等手段剝離不相關(guān)或經(jīng)濟(jì)績(jī)效差的業(yè)務(wù)，經(jīng)營(yíng)與核心能力匹配的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，可以有效提升公司績(jī)效和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；當(dāng)市場(chǎng)具有巨大發(fā)展空間和較高的競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，專業(yè)化戰(zhàn)略選擇是一個(gè)有效的常態(tài)戰(zhàn)略，專業(yè)化戰(zhàn)略必須與環(huán)境、核心資源保持動(dòng)態(tài)匹配，有效的專業(yè)化戰(zhàn)略需要企業(yè)決策者的良好洞察力和戰(zhàn)略執(zhí)行力，戰(zhàn)略對(duì)資源和競(jìng)爭(zhēng)力的杠杠效應(yīng)才能真正發(fā)揮作用，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的有效性必須與核心資源的整合、經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)的擴(kuò)張相匹配，即專業(yè)化經(jīng)營(yíng)必須伴隨著市場(chǎng)擴(kuò)張、核心能力創(chuàng)新，這樣才能夠有效避免專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品線短、鎖定客戶能力低、風(fēng)險(xiǎn)大的缺陷。

參考文獻(xiàn)：

1.簡(jiǎn)兆權(quán).動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換[M].經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2005

多元化戰(zhàn)略公司案例范文第5篇

初期發(fā)展階段。市天然氣有限責(zé)任公司從年開始籌劃，年委托中國(guó)市政西北設(shè)計(jì)研究院實(shí)地考察并撰寫了《市天然氣工程可行性研究報(bào)告》，同年開始施工建設(shè)天然氣有限責(zé)任公司成立，注冊(cè)資金5000萬元，位于市裝備制造基地。公司燃?xì)夤こ淌桥浜鲜姓ㄔO(shè)的一項(xiàng)公益性項(xiàng)目，主要為裝備制造基地入駐企業(yè)、居民小區(qū)、商業(yè)集中地區(qū)等提供天然氣，預(yù)計(jì)園區(qū)天然氣年用量可達(dá)4億立方米。企業(yè)多元化階段。年前后，全國(guó)煤炭等能源進(jìn)入漲價(jià)周期，為帶來滾滾財(cái)富。中國(guó)煤炭?jī)r(jià)格開始不斷上漲，到漲勢(shì)更加迅猛。在這樣的經(jīng)濟(jì)背景下，市天然氣有限責(zé)任公司的管理層對(duì)煤炭行業(yè)進(jìn)行了分析和討論。公司管理層認(rèn)為進(jìn)入煤炭行業(yè)的主要壁壘是煤炭資源的限制。我國(guó)煤炭資源由國(guó)土資源部門進(jìn)行統(tǒng)一管理，企業(yè)進(jìn)行煤炭生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)需要取得國(guó)家相關(guān)部門的采礦權(quán)證、生產(chǎn)許可證和煤炭經(jīng)營(yíng)許可證。另外，近幾年國(guó)家正在對(duì)煤炭行業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，對(duì)煤炭企業(yè)的規(guī)模、生產(chǎn)工藝、環(huán)保、安全等各項(xiàng)指標(biāo)提出了行業(yè)政策，進(jìn)一步提高了行業(yè)壁壘，增加了進(jìn)入煤炭行業(yè)的障礙，但是在市進(jìn)入煤炭行業(yè)的壁壘基本不存在。另一方面，市的煤炭行業(yè)仍將持續(xù)走高。在天然氣工程已經(jīng)穩(wěn)定的情況下，可以開展多元化經(jīng)營(yíng)，進(jìn)軍煤炭行業(yè)。此后，公司將企業(yè)獲得利潤(rùn)大部分投入到煤炭行業(yè)，甚至減少并取消了企業(yè)職工的部分獎(jiǎng)金，以加大對(duì)煤炭行業(yè)的投入。

二、回歸主業(yè)階段

下半年開始煤炭行業(yè)出現(xiàn)重大轉(zhuǎn)折，煤炭市場(chǎng)的供需關(guān)系開始再一次發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，供大于求的局面一直持續(xù)至今。涉煤企業(yè)虧損、關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)高企，銀行信貸風(fēng)險(xiǎn)也進(jìn)一步暴露。市天然氣有限責(zé)任公司投資煤炭行業(yè)僅僅一年的時(shí)間，就遭遇了煤炭行業(yè)的巨變，公司為此遭受了損失。公司的領(lǐng)導(dǎo)層再次聚集，討論公司的發(fā)展問題。領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為對(duì)煤炭行業(yè)的預(yù)測(cè)有失誤，其原因是未能在考慮煤炭行業(yè)高速發(fā)展的同時(shí)國(guó)家對(duì)煤炭行業(yè)的整合和限制問題，導(dǎo)致公司投資決策失誤。今后一段時(shí)間內(nèi)，煤炭需求疲軟，供給則存在之前產(chǎn)能過剩導(dǎo)致的去庫存壓力。加之進(jìn)口量的增加，預(yù)計(jì)煤炭?jī)r(jià)格將繼續(xù)維持低速增長(zhǎng)。有鑒于此，公司決定逐步從煤炭行業(yè)撤資，將公司今后發(fā)展的戰(zhàn)略重點(diǎn)仍回到天然氣行業(yè)上來。

三、研究結(jié)論

1.資源型中小企業(yè)戰(zhàn)略定位困難。資源型中小企業(yè)沒有清晰而專注的戰(zhàn)略，這也是執(zhí)行力大打折扣的重要原因。資源型中小企業(yè)一方面依靠資源生存。另一方面具備中小企業(yè)的特點(diǎn)，如資金少、技術(shù)力量薄弱、人才匱乏、現(xiàn)代化管理程度低等。所以中小企業(yè)制定合適的戰(zhàn)略也很困難，只有全面分析外部環(huán)境和自己的企業(yè)，才能合理定位。資源型中小企業(yè)更應(yīng)該注重戰(zhàn)略的執(zhí)行。在本案例當(dāng)中，市天然氣有限責(zé)任公司的領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)戰(zhàn)略制訂工作高度重視，公司成立前和成立初期在各級(jí)戰(zhàn)略的策劃和設(shè)計(jì)方面，可謂不遺余力，制定了各種規(guī)劃、規(guī)章制度等等。與此形成鮮明對(duì)比的是，在戰(zhàn)略執(zhí)行方面的資源卻往往投入過少。戰(zhàn)略執(zhí)行缺乏組織設(shè)計(jì)和組織文化保證、戰(zhàn)略執(zhí)行工作缺乏起碼的計(jì)劃性、量化管理手段嚴(yán)重不足。資源型中小企業(yè)由于組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，權(quán)力集中，企業(yè)大都不很重視戰(zhàn)略執(zhí)行力體系建設(shè)。執(zhí)行層面執(zhí)行困難，不能有效地執(zhí)行解決問題的方案。戰(zhàn)略規(guī)劃所考慮的環(huán)境因素不可能全面細(xì)致而又準(zhǔn)確。

2.應(yīng)重視保障戰(zhàn)略執(zhí)行力的“即時(shí)戰(zhàn)略運(yùn)行系統(tǒng)”。企業(yè)“即時(shí)戰(zhàn)略運(yùn)行系統(tǒng)”是基于企業(yè)各級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)，指導(dǎo)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行全過程活動(dòng)的原則、方法、流程和標(biāo)準(zhǔn)的信息化系統(tǒng)。“即時(shí)戰(zhàn)略運(yùn)行系統(tǒng)”使公司中高層管理人員及其他人員能夠了解企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中對(duì)他們的要求和具體期望，激發(fā)中高層管理人員及其他人員履行戰(zhàn)略執(zhí)行相關(guān)職責(zé)的積極性和主動(dòng)性，從而確保各級(jí)戰(zhàn)略執(zhí)行的理想效果。在本案例中，如果企業(yè)運(yùn)用了“即時(shí)戰(zhàn)略運(yùn)行系統(tǒng)”準(zhǔn)確分析投資煤炭行業(yè)的組織結(jié)構(gòu)方案、行動(dòng)與控制方案、戰(zhàn)略執(zhí)行評(píng)估方案等，也許不會(huì)草率的投資煤炭行業(yè)。多元化戰(zhàn)略規(guī)劃不能過于激進(jìn)。企業(yè)在發(fā)展的歷程中，要想獲得持續(xù)的發(fā)展和進(jìn)步，需要沿著單一化、相關(guān)多元化//非相關(guān)多元化的路徑前進(jìn)，但并非說企業(yè)一旦獲得了成績(jī)就要進(jìn)行多元化的發(fā)展。是否要多元化需要企業(yè)客觀評(píng)估企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的必要性與能力，要堅(jiān)持把主業(yè)做好之后再考慮多元化。所以資源型中小企業(yè)在發(fā)展情況漸漸明朗的時(shí)候，需要果斷放棄，避免業(yè)務(wù)范圍過大，交易成本過高，超出企業(yè)的控制能力，這也利于集中精力發(fā)展優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)。