前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇集團公司職能定位范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

集團公司職能定位范文第1篇

完善管理體系，明確辦學定位

理順培訓管理職能。按照企業(yè)管控體系建設(shè)和培訓管理體系要求，集團公司成立由主要領(lǐng)導任主任、班子其他成員任副主任、職能部門負責人為成員的員工培訓管理工作委員會，負責集團公司員工培訓重大問題的研究、決策和協(xié)調(diào)。各專業(yè)公司（能化公司）、基層單位成立相應工作機構(gòu)，組織、協(xié)調(diào)員工培訓管理。

完善分級管理體系。建立集團公司、專業(yè)公司（能化公司）、基層單位、區(qū)隊車間班組四級培訓組織，實施集團公司、專業(yè)公司（能化公司）、基層單位三級管理，形成集團公司組織協(xié)調(diào)、專業(yè)公司（能化公司）負責實施、基層單位具體落實的員工培訓管理體系。

理清培訓辦學思路。集團公司黨校以黨建、經(jīng)營管理人才培養(yǎng)為重點，專業(yè)公司所屬安全技能培訓中心以專業(yè)技術(shù)人員繼續(xù)教育、技能人才崗前培養(yǎng)、崗位技能在崗培訓和安全技術(shù)培訓為重點，基層單位安全培訓機構(gòu)和其他辦學單位以安全技術(shù)、崗位技能培訓為主，區(qū)隊車間班組以現(xiàn)場“手指口述”、必知必會、技術(shù)技能、現(xiàn)場操作和業(yè)余學習為主。

實現(xiàn)實訓資源共享。重點完善國家級、省級實訓基地培訓功能，充分發(fā)揮實訓基地作用；優(yōu)化整合實訓資源，避免資源浪費，采取校企合作辦學、協(xié)議代培等方式，實現(xiàn)資源共享，優(yōu)勢互補；加快建設(shè)新產(chǎn)業(yè)實訓基地建設(shè)，服務相關(guān)行業(yè)的員工培訓。

規(guī)范培訓流程，提高培訓質(zhì)量

做好需求調(diào)查，規(guī)范培訓立項。做好培訓需求調(diào)查分析，是提高培訓質(zhì)量的首要環(huán)節(jié)。一要做好企業(yè)培訓需求調(diào)查，二要做好員工培訓需求調(diào)查，三要做好培訓需求分析，四要做好培訓立項。

強化過程管理，規(guī)范培訓實施。培訓項目由立項部門牽頭組織，培訓主管部門予以協(xié)調(diào)、指導并進行考核監(jiān)督，確保培訓規(guī)范實施。一要規(guī)范培訓計劃制訂，二要做好培訓前準備，三要加強學員管理。

健全考評體系，規(guī)范培訓評估。健全培訓考核制度，完善辦學機構(gòu)、培訓項目、師資隊伍“三位一體”的綜合評價考核體系。一要規(guī)范辦學機構(gòu)的考核，二要規(guī)范培訓項目的考核，三要規(guī)范師資隊伍的考核。

創(chuàng)新培訓手段，提升管理水平

開發(fā)應用信息化培訓資源。根據(jù)企業(yè)遠程教育網(wǎng)課件征集管理辦法，利用好集團公司錄編室，有計劃、有步驟、按產(chǎn)業(yè)組織制作遠程教育培訓課件。鼓勵廣大專兼職教師積極參與，利用企業(yè)遠程教育網(wǎng)絡(luò)平臺，為學員提供學習菜單，實現(xiàn)學員個體彈性學習、柔性學習、個性化學習，提高自主學習能力。

開展理論實踐相結(jié)合的教學活動。認真研究教學方法，探索教學規(guī)律，將理論教學和實踐教學有機結(jié)合，指導學員理論聯(lián)系實際，培養(yǎng)學員創(chuàng)新能力、實踐能力。

推進以團隊學習為特征的學習型組織建設(shè)。研究制定實施方案，以部門為單位，組織團隊學習。通過系統(tǒng)思考、知識共享、自學機制等，構(gòu)建善于自我修正、自我超越的學習型組織。

強化基礎(chǔ)建設(shè)，增強培訓實效

強化師資隊伍建設(shè)。多渠道、多形式加強專兼職教師培訓，提高師資隊伍整體水平。堅持內(nèi)部培養(yǎng)、外部選聘，多措并舉，建立并動態(tài)充實集團公司師資庫，實現(xiàn)優(yōu)秀師資共享，充分發(fā)揮優(yōu)秀教師的引領(lǐng)作用。

強化實訓基地建設(shè)。集團公司推廣多媒體、多功能、系統(tǒng)化、現(xiàn)代化煤礦實訓基地建設(shè)經(jīng)驗，對照國家級、省級實訓基地申報驗收標準，加大新產(chǎn)業(yè)實訓基地建設(shè)。基層單位結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營實際和現(xiàn)有辦學規(guī)模，分類、分步建立完善與企業(yè)發(fā)展相適應的培訓機構(gòu)。

強化教學案例建設(shè)。教學案例可按類別分為道德文化教育、經(jīng)營管理活動、技術(shù)創(chuàng)新實踐、技術(shù)攻關(guān)活動和安全事故等，也可按行業(yè)分為煤炭、化工、電鋁、機械制造、建筑安裝等。編選的案例要具備真實性、典型性、濃縮性、啟發(fā)性。以教學案例庫建設(shè)為依托，推行案例教學法，把各種現(xiàn)實的典型問題展現(xiàn)在課堂中，讓學員身臨其境，激發(fā)學習興趣，培養(yǎng)學員分析問題、解決問題的能力，初步建成具有集團公司特色的教學案例庫。

嚴格管理考核，建立激勵約束機制

嚴格職工教育經(jīng)費管理。集團公司職工教育經(jīng)費實行“分級切塊”管理，專款專用，按照規(guī)定的程序、范圍和預算額度開支，嚴禁挪用和超預算列支。各級人力資源部門、員工培訓管理部門、財務部門對職工教育經(jīng)費承擔管理責任。

嚴格培訓工作考核兌現(xiàn)。按照培訓管理考核相關(guān)規(guī)定，嚴格培訓考核，認真運用培訓考核結(jié)果，促進培訓質(zhì)量的提高。對辦學機構(gòu)的考核結(jié)果，作為培訓經(jīng)費結(jié)算、評選先進單位的直接依據(jù)；對培訓項目的考核結(jié)果，作為學員培訓費用報銷和下年度是否繼續(xù)立項的依據(jù)；對師資隊伍的考核結(jié)果，作為后續(xù)項目是否聘任的直接依據(jù)。

集團公司職能定位范文第2篇

一、基本概況

房集團是1年從原區(qū)房地局政企分開后組建成立的國有集團有限公司，集團下屬9家物業(yè)公司、2家專業(yè)公司和1家維急修中心，全部是從原有的房管所轉(zhuǎn)制成國有物業(yè)公司。其中有4家公司獲得二級企業(yè)資質(zhì)，其余均為三級企業(yè)資質(zhì)。今年3月通過資源整合優(yōu)化，將9家物業(yè)公司合并成家。

集團現(xiàn)有在崗職工1280人，男性896人，女性384人；平均年齡47歲，大專以上學歷132人，占總數(shù)10%。改制以來，公司很少有新進人員招進。

集團實施物業(yè)管理面積807萬平方米，23個小區(qū)，分別占匯區(qū)住宅小區(qū)總數(shù)的40%和物業(yè)管理總量的2%。集團管理物業(yè)被評為市級文明小區(qū)49個；區(qū)級文明小區(qū)86個。集團0年上繳利潤6千萬元，前3年累計上繳利潤超億元；0年上繳稅收1.93億元。為區(qū)的經(jīng)濟社會發(fā)展，營造安全、舒適、文明、和諧的居住小區(qū)作出了積極的貢獻。

二、轉(zhuǎn)制物業(yè)公司面臨的困境及問題：

物業(yè)管理是新興行業(yè)，從事物業(yè)管理服務公司其誕生于計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡時期。隨著房改及物業(yè)管理服務的深入，物業(yè)管理中的問題日益凸顯出來。

（一）體制機制轉(zhuǎn)軌不徹底經(jīng)營管理水平難以提高。

當前轉(zhuǎn)制物業(yè)公司面臨的首要難題是：國有物業(yè)公司體制機制的束縛。集中表現(xiàn)在：

1兩重性的管理體制不利企業(yè)參與市場競爭。由于改制轉(zhuǎn)軌上的不徹底性及政企不分，公司既承擔著計劃經(jīng)濟時期原政府房管所的行政事務職能，又作為國有物業(yè)公司受業(yè)主委托進行物業(yè)管理服務的自負盈虧企業(yè)。這種雙重的物業(yè)公司角色，使得絕大部分公司在管理體制上沒有根本性的突破，或者說，改制轉(zhuǎn)軌的不徹底性造成公司在市場經(jīng)濟中缺乏競爭力。

2經(jīng)營理念沒有根本轉(zhuǎn)變難以適應現(xiàn)代服務業(yè)的發(fā)展需要。由房管所改制的物業(yè)公司雖然經(jīng)營體制有所改變。但是，服務、管理理念沒有根本性改變，開拓市場的意識不強，仍保留著過去行政管理的經(jīng)營模式，停留在守住老攤子，維持在簡單的維修服務上，“等、靠、要”上面的優(yōu)惠政策和政府部門的補貼。加上轉(zhuǎn)制物業(yè)公司物業(yè)收費標準低、經(jīng)濟效益低、職工收入低和單位冗員多等，因此，極大多數(shù)物業(yè)公司步履艱難，職工工作積極性不高。

3政企難分帶來企業(yè)負擔沉重。居住區(qū)的物業(yè)管理涉及規(guī)劃、建設(shè)、管理和服務等許多政府職能部門。由于職能和職責重疊交叉，有的部門把行政管理職能轉(zhuǎn)嫁給了集團公司，造成集團公司承擔委托合同范圍之外的職責，承擔了不少本應政府承擔的社會公共責任。政府布置任務，集團出資，為配合創(chuàng)建文明小區(qū)和市容環(huán)境、綠化整治、“一體化”管理等，集團公司在年至0年中耗資7678萬元；0年用于房屋綜合整治耗資2600萬元，其中，集團貼進1391.1萬元，占4%。（見附件一）

4物業(yè)責任人為擴大物業(yè)公司代人受過。認為物業(yè)管理什么都要管，不切實際地擴大物業(yè)管理的責任。比如小區(qū)“居改非”、裝修破壞房屋結(jié)構(gòu)、侵占公用部位、違章搭建等矛盾都推給物業(yè)公司去解決，甚至把物業(yè)公司作為被告加以。物業(yè)公司是進行物業(yè)管理服務、自負盈虧的企業(yè)，它與居民關(guān)系是受業(yè)主委托的平等的民事合同主體，不是以前的具備一定行政職能的房管局或房管所。物業(yè)公司對業(yè)主違規(guī)行為，有勸阻制止，并督促改正的告知義務，對拒不改正的，只能上報有關(guān)行政管理部門處理，而沒有行政執(zhí)法權(quán)及強制力。

（二）歷史遺留問題較多，物業(yè)管理基礎(chǔ)較差

1物業(yè)管理的硬、軟件先天不足。硬件方面：房齡長、式樣老、設(shè)備舊、配套少、結(jié)構(gòu)差、維修難。軟件方面：收費標準低、產(chǎn)權(quán)多元混合、觀念意識差、服務成本高。調(diào)研中反映出，由于人們對物業(yè)管理概念模糊，業(yè)主在認識上有誤差，存在著“自己花錢買來的房子，不必花錢給別人管理”的觀念，或“想接受最好的服務，又怕掏錢”的心態(tài)普遍存在，往往造成物業(yè)服務管理中收費難、糾紛多等現(xiàn)象。而且存在部分物業(yè)收費標準低與服務要求高的不對稱，員工收益水平與服務付出不相等的非市場化服務收費機制。

2新老小區(qū)、混合（商品房與售后房）小區(qū)管理機制難以接軌。目前新的商品房住宅小區(qū)已基本實行了物業(yè)管理和市場化運作，但在一些老的住宅小區(qū)卻遲遲不能推行。有一部分老私房業(yè)主的物業(yè)收費和服務管理，由于無法成立業(yè)委會和維修基金歸集入帳，使物業(yè)維修后無法追討費用，企業(yè)為此墊付。個別的住房長期處于無人管理狀態(tài)。在同一小區(qū)、同一樓層存在不同收費標準享受同樣服務的矛盾比較突出。這種混合小區(qū)不利于物業(yè)公司的市場公平競爭和小區(qū)整體服務管理水平的提高。

3拖欠物業(yè)費用現(xiàn)象比較嚴重。由于老小區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施較差，配套不齊，社會弱勢群體和居民不愿交納物業(yè)管理費用的現(xiàn)象較為普遍。盡管近幾年市、區(qū)兩級政府對舊住宅小區(qū)進行了綜合維修、綜合平改坡、舊公房成套改造等，但不繳費用的現(xiàn)象仍然很嚴重，這不僅侵犯了其他業(yè)益，而且使物業(yè)公司失去造血功能，陷入困境。住房維修基金歸集率過低，或資金遲遲不能到位入賬，給公司正常運作帶來難度，以至服務大打折扣，久而久之形成惡性循環(huán)。有些物業(yè)公司直言，從生存、發(fā)展考慮，最后只能退出這種長期虧損的小區(qū)。民營股份制物業(yè)公司可以炒住宅小區(qū)的“魷魚”，而集團下屬物業(yè)公司是沒有退路的。

4物業(yè)管理環(huán)境亟待改善。主要表現(xiàn)在，一是社會各方面支持少，指責多，出了問題或者媒體報道基本上都是打物業(yè)公司板子，缺乏理解和真正意義上的支持；二是代人受過，開發(fā)商某些不切實際的承諾和開發(fā)項目遺留的問題，規(guī)劃中不合理現(xiàn)象，以及房屋建造質(zhì)量問題，小區(qū)配套設(shè)施不齊等，業(yè)主把責任都歸咎于物業(yè)公司，以拒交管理費施壓物業(yè)公司解決；三是物業(yè)管理方面的法律法規(guī)尚不健全，明知可以某些拒交費用的業(yè)主，由于法不執(zhí)眾，耗不起時間精力等，只好作罷。四是把物業(yè)公司看成是小區(qū)“造血”功能。相關(guān)部門的各種攤派以及不合理收費多，加重了企業(yè)負擔。

（三）政策性因素與管理成本高的矛盾突出

1租金和物業(yè)收費低廉和多年一成不變的影響。現(xiàn)行的房屋收費標準是九十年代末制定的，在當時有其合理性。但是，隨著經(jīng)濟社會發(fā)展和人民生活水平的不斷提高，最低工資標準和最低生活標準逐年調(diào)高，加之消費物價指數(shù)和原材料的上漲，物業(yè)管理服務的各項成本也必然增加。而租金和物業(yè)收費低廉且多年一成不變，影響了物業(yè)公司經(jīng)濟效益和服務質(zhì)量。集團公司職工轉(zhuǎn)制十年以來沒有加過工資，職工平均月工資（含獎金）100元左右，廣大一線工人到手工資不到1200元，而且退休后不能享受轉(zhuǎn)制前原事業(yè)單位的福利待遇。近幾年群眾對物業(yè)服務的不滿意與職工的工作積極性不高有密切關(guān)系。

2管理經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的不斷劃產(chǎn)、拆遷及滅失的影響。一是年租金收入逐年遞減。（具體數(shù)據(jù)見附后材料）維修支出超出租金收入，修的越多虧損越多，使企業(yè)不堪負重。自19年至200年租金收入可用于維修的資金為2.37億，同期實際支出卻高達3.67億元，超出1.3億元。二是動拆遷導致集團公司管理經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的萎縮和滅失。自2001至200年的五年內(nèi)共有2萬平方米的經(jīng)營產(chǎn)業(yè)滅失，占總數(shù)的10%多，如按1千元/每平方米計算，2.億元的資產(chǎn)收入滅失了。而根據(jù)市府111號文件規(guī)定，對被拆遷的企業(yè)應按產(chǎn)權(quán)享受20%的補貼。今年軌道交通動遷，僅食品二店房屋拆遷，集團公司（永福物業(yè)）就要減少百萬元/年收入。三是不斷劃產(chǎn)。以前的教育局的中小學校、幼兒院以及商委的網(wǎng)點辦用房在劃產(chǎn)歸還產(chǎn)權(quán)后享受維修基金、物業(yè)管理費用全免政策，這樣遇到大修或者小區(qū)維修時，物業(yè)公司就要承擔這些房屋的費用。上述因素導致公司收支入不敷出，而同時公司人員的日常費用卻沒有相應減少。（見附件二）

3政府政策性減免因素的影響。政府對社會低收入家庭（人員）、老干部、軍烈屬及虧損企業(yè)出臺租金減免政策。對此，本應由政府買單，實際上卻由物業(yè)公司承擔，這顯然加重了企業(yè)負擔。自年至200年租金減免共308萬元。其中，2004年減免費用08.7萬元，200年為47.8萬元。機關(guān)事業(yè)單位應調(diào)末調(diào)的租金每年約00萬元。此外，集團公司每年因為公寓和新里住房出售戶數(shù)過少而無法成立業(yè)委會，導致維修基金無法使用。每次維修房屋都要集團公司墊付資金維修，卻常常收不回來。(附件三)

4“一體化”管理收費低與管理成本高的矛盾突出。按照年區(qū)城區(qū)工作會議要求，集團于年底至今已完成23個小區(qū)“一體化”管理，投入了大量的人財物。由于“一體化”管理收費標準低、管理成本高，僅200年就虧損達00萬元（不包括管理人員費用）。“一體化”管理后，保安保潔費用分別每月每受為3-6元，而聘用人員按市規(guī)定最底工資為690元，收支入不敷出。如淮海中路1610弄小區(qū)，共43戶人家，需要3名保安和1名保潔工，一年僅工資支出需33120元。而43戶每月保安保潔費按最高標準12元收取，一年才6192元（100%收繳）。按此計算物業(yè)公司一年就要多支出6928元。

三、擺脫困境的建議

上述困境和問題的存在，既有歷史原因也有現(xiàn)實原因，既有客觀因素也有企業(yè)自身因素。當前最主要的要解決五個問題：

一是理念上的創(chuàng)新。物業(yè)集團公司首先要在經(jīng)營理念上創(chuàng)新、突破。改變以往經(jīng)營范圍及主業(yè)定位與觀念認識上的偏差和誤區(qū)。局限于物業(yè)僅是小修小補，民有所呼我有所應的被動性家政式的思維，要將物業(yè)看作是現(xiàn)代服務業(yè)的新興產(chǎn)業(yè)，前景遠大。重視企業(yè)的品牌、效益、經(jīng)營、管理、技術(shù)、隊伍和機制等方面的創(chuàng)新。政府及其相關(guān)職能部門要對物業(yè)公司職能、經(jīng)營范圍及主業(yè)定位認識上創(chuàng)新、轉(zhuǎn)變。支持和加快集團公司體制機制上轉(zhuǎn)制脫鉤的徹底性，政企分開，建立現(xiàn)代企業(yè)制度；要重視公司目前所面臨的困境和問題，多點政策上（如主業(yè)開發(fā)、優(yōu)秀保護建筑的保護和開發(fā)利用及專項資金劃撥等多元化經(jīng)營）、財力上（如利潤和稅收的減免、考核指標科學合理及資產(chǎn)調(diào)整和資金投入、國資抵扣等）的扶植和優(yōu)惠，減少行政性的經(jīng)費攤派或轉(zhuǎn)嫁，使企業(yè)真正走向市場化、專業(yè)化和規(guī)范化的道路。

二是開拓市場，擴大規(guī)模，整合資源。物業(yè)企業(yè)是微利企業(yè)，要發(fā)展、要壯大，就要走強強結(jié)合，優(yōu)勢互補的道路。為擺脫困境，轉(zhuǎn)制物業(yè)公司要清醒地看到自己的優(yōu)勢和劣勢，充分發(fā)揮利用自己現(xiàn)有的信息、地域資源、人才、品牌、技術(shù)和管理經(jīng)驗等優(yōu)勢，在守住“根據(jù)地”的基礎(chǔ)上，參與市場競爭，力爭更多的商品房樓盤，實現(xiàn)規(guī)模效益。同時整合資源。通過對集團及下屬企業(yè)中人力、設(shè)備、設(shè)施、信息、技術(shù)、管理和資金資源等要素進行有效的整合，使之成為市場競爭的優(yōu)勢資源。通過與有雄厚資金、優(yōu)良品牌和先進管理經(jīng)驗及市場優(yōu)勢的企業(yè)進行有機的整合，強強聯(lián)合，優(yōu)勢互補。

三是優(yōu)質(zhì)服務，塑造品牌，樹立形象。物業(yè)管理是集房屋、設(shè)備、綠化、安全、環(huán)境衛(wèi)生管理及公共、專項和特約服務于一身的管理。服務質(zhì)量是企業(yè)形象的保證。“服務就是商品”，公司管理要逐步建立起一整套系統(tǒng)的、有效的物業(yè)管理服務質(zhì)量體系和運作模式。狠抓物業(yè)的維護、安保、衛(wèi)生、綠化、維修等服務質(zhì)量，日積月累，為業(yè)主營造一個平安、舒適、文明、溫馨和諧的生活和工作環(huán)境，用真誠、恒久的優(yōu)質(zhì)服務來贏得社會的認可。要在樹立企業(yè)品牌的同時，進一步挖掘、創(chuàng)立、推廣和發(fā)揮品牌效應，注意發(fā)掘、培養(yǎng)和有效使用人才的激勵機制，促使企業(yè)在激烈的市場競爭中生存與發(fā)展。

集團公司職能定位范文第3篇

本文首先對司庫的基本理論及職能演變情況進行了闡述，認為根據(jù)司庫管理職能的不斷演變，職能主要包含基本的現(xiàn)金管理職能和高級司庫管理職能，并對GE、Shell、中國石油司庫的管理職能情況進行了說明；其次對財務公司的職能及業(yè)務范圍進行了說明，以中石油司庫職能為基礎(chǔ)針對以財務公司為基礎(chǔ)搭建司庫的可行性進行了探討，對以財務公司為基礎(chǔ)搭建司庫的優(yōu)勢進行了分析，并提出了提高管理層級、轉(zhuǎn)變職能定位、完善組織架構(gòu)這3個完善措施；最后得出結(jié)論認為在財務公司充分取得集團充分授權(quán)的前提下以其作為基礎(chǔ)搭建司庫是可行的。對于擁有財務公司的企業(yè)集團而言，以財務公司為載體搭建司庫體系是一個不錯的選擇。

【關(guān)鍵詞】司庫；財務公司；載體

一、企業(yè)司庫理論研究及發(fā)展現(xiàn)狀

1.企業(yè)司庫理論研究現(xiàn)狀

初期的研究認為，企業(yè)集團司庫管理職能的基本目標被定義為“確定企業(yè)可任意支配資產(chǎn)的持有額度，并保持這一最優(yōu)資金水平”。后來隨著周期觀點的引入，司庫管理被認為就是“資金周期的管理”，主要指3個周期――支付期、收賬期、現(xiàn)金持有期的分析和優(yōu)化。

根據(jù)司庫管理職能的不斷演變，可以認為其包含兩個方面：基本的現(xiàn)金管理職能和高級司庫管理職能。前者以留存資金能保證企業(yè)正常運營、實現(xiàn)必需收付為目標，包含流動性管理、收支管理、賬戶管理等職能；后者更具戰(zhàn)略導向，強調(diào)通過控制風險、降低成本、實現(xiàn)更高利潤率來參與企業(yè)價值創(chuàng)造，包含財務風險管理、短期融資管理、短期投資管理、銀行關(guān)系管理等職能。

2.企業(yè)集團司庫管理職能情況

（1）GE司庫

GE司庫承擔著六項主要職能，分別為資金業(yè)務服務，資金池管理、債務融資、風險管理、銀行關(guān)系管理、外匯管理。

（2）Shell集團司庫

Shell集團司庫作為石油能源公司的司庫，也承擔著全面的職能。一方面為Shell的全系經(jīng)營單元提供集中化的資金業(yè)務支持，承擔著“基礎(chǔ)現(xiàn)金管理”的職能；另一方面，Shell司庫也是集團面向金融市場唯一渠道，承擔著籌投資、集團年金管理、風險管理和保險管理、金融機構(gòu)關(guān)系管理等“高級司庫管理”職能。

（3）中國石油司庫

在中國石油，司庫的職能基本上可以概括為資金戰(zhàn)略制定與實施、多元化籌融資、資金集中管理、結(jié)算集中管理、全球資金池管理、全球資金風險管理和資金信息系統(tǒng)集成。

二、以財務公司為基礎(chǔ)搭建司庫的問題探討

1.財務公司的職能及業(yè)務范圍

財務公司基本職能是實施資金集中管理，包括：資金結(jié)算、信貸業(yè)務、結(jié)售匯業(yè)務等；財務公司高級職能是提供專業(yè)金融服務，即為集團及成員單位拓展投融資渠道，提供財務顧問服務，開展中間及業(yè)務等。

根據(jù)最新修訂的《企業(yè)集團財務公司管理辦法》（中國銀監(jiān)會令2006年第8號），財務公司可針對集團成員單位開展的業(yè)務包括：咨詢及業(yè)務、結(jié)算業(yè)務、保險、提供擔保、委托貸款及投資、票據(jù)承兌與貼現(xiàn)、吸收存款、貸款及融資租賃、承銷企業(yè)債券、消費信貸、買方信貸；對外可開展的業(yè)務包括：同業(yè)拆借、發(fā)行債券、對金融機構(gòu)的股權(quán)投資、有價證券投資。

2.以財務公司為基礎(chǔ)搭建司庫的可行性探討

由財務公司的職能和業(yè)務范圍可以看出來，財務公司的職能與司庫的管理職能十分接近，其業(yè)務范圍能夠保障財務公司基本實現(xiàn)司庫的金融資源統(tǒng)籌管理。

目前，國內(nèi)司庫建設(shè)走在最前沿的是中石油集團，以中石油的情況為例，探討以財務公司為基礎(chǔ)搭建企業(yè)集團司庫、實現(xiàn)司庫職能的可行性。中石油提出的司庫職主要包括資金戰(zhàn)略制定與實施、多元化籌融資、資金集中管理、結(jié)算集中管理、全球資金池管理、全球資金風險管理和資金信息系統(tǒng)集成。

那么，針對中石油司庫職能來逐個分析財務公司實現(xiàn)的可能性。

（1）資金戰(zhàn)略制定與實施職能實現(xiàn)的可能性

財務公司作為集團的資金管理平臺，可以說是對集團整體資金情況及運行規(guī)律最為了解也最需要了解和研究的機構(gòu)之一，同時財務公司也擁有專業(yè)的金融人才，由其來制定和實施集團資金戰(zhàn)略是非常合適的。但制定集團層面資金戰(zhàn)略的前提是取得集團的充分信任和授權(quán)。

（2）多元化籌融資職能實現(xiàn)的可能性

財務公司作為金融機構(gòu)，擁有多種融資渠道，例如同業(yè)拆借、票據(jù)轉(zhuǎn)貼現(xiàn)、票據(jù)再貼現(xiàn)、法人賬戶透支、信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、發(fā)行債券等；同時，由于財務公司一般擁有較高的資本規(guī)模，易于從外部取得更大的授信規(guī)模及成本更低的資金。總體來看，其融資能力是優(yōu)于其他企業(yè)的，從融資渠道的廣度來看，甚至優(yōu)于集團本部。

同時，財務公司還可以為成員單位提供流動資金貸款、固定資產(chǎn)貸款、循環(huán)貸款、票據(jù)承兌及貼現(xiàn)、委托貸款、融資租賃等業(yè)務，為成員單位的融資提供更多選擇。根據(jù)《企業(yè)集團財務公司管理辦法》，財務公司可以向金融機構(gòu)進行股權(quán)投資，從而財務公司可以通過參股證券公司這種方式以較高的起點開展投資銀行業(yè)務，根據(jù)成員單位特點協(xié)助其實現(xiàn)資產(chǎn)證券化，以滿足其籌資需求。

（3）資金集中管理職能實現(xiàn)的可能性

資金集中管理是財務公司最基礎(chǔ)也是最主要的職能，是集團都會賦予財務公司的職能，也是財務公司賴以生存的根本。財務公司依照集團賦予的資金集中職能，引導成員單位在財務公司開立存款賬戶，并監(jiān)控成員單位將資金集中到該賬戶來實現(xiàn)集團資金的集中。

（4）結(jié)算集中管理職能實現(xiàn)的可能性

在資金集中管理的基礎(chǔ)上，結(jié)算集中管理也是必然會實現(xiàn)的。目前，財務公司都非常重視信息化建設(shè)，一般都有根據(jù)自身需求搭建的資金管理系統(tǒng)及網(wǎng)銀系統(tǒng)，這兩個系統(tǒng)本身是互通的。資金管理系統(tǒng)和多家銀行數(shù)據(jù)系統(tǒng)進行“銀企直聯(lián)”，網(wǎng)銀系統(tǒng)與各成員單位可以通過網(wǎng)銀系統(tǒng)地客戶端與財務公司資金管理系統(tǒng)進行連接，進而實現(xiàn)成員單位和銀行的連接，即客戶僅面對一家財務公司就可以滿足對多家銀行的結(jié)算需求，實現(xiàn)集團結(jié)算集中管理職能。

（5）全球資金池管理職能實現(xiàn)的可能性

目前，國家外匯管理局已經(jīng)開展了三批跨國公司外匯資金集中運營管理試點，其中很多試點單位是以財務公司作為主辦單位與銀行合作，通過國內(nèi)、國際外匯資金主賬戶管理方式，分別集中管理境內(nèi)、境外成員單位外匯資金來形成外幣資金池。

中國人民銀行在《中國人民銀行關(guān)于跨國企業(yè)集團開展跨境人民幣資金集中運營業(yè)務有關(guān)事宜的通知》（銀發(fā)〔2014〕324號）中明確指出，跨國企業(yè)集團可以開展跨境人民幣資金集中運營業(yè)務，包括跨境雙向人民幣資金池業(yè)務和經(jīng)常項下跨境人民幣集中收付業(yè)務，集團可委托財務公司作為主辦單位開展該項業(yè)務。

這兩者加上境內(nèi)資金集中管理形成的境內(nèi)人民幣資金池，即構(gòu)成了全球資金池。現(xiàn)金池管理是在資金集中管理的基礎(chǔ)上，財務公司借助金融產(chǎn)品，實現(xiàn)集團內(nèi)部成員企業(yè)資金資源的共享，即成員企業(yè)可以根據(jù)管理要求有條件地使用池內(nèi)的資金。

（6）全球資金風險管理職能實現(xiàn)的可能性

財務公司作為金融機構(gòu)，一般都將風險控制工作放在首位，很多財務公司都會建立全面風險管理體系，將風險管理意識和理念貫穿于各業(yè)務、管理流程；設(shè)立專職的風險管理部門，負責事前、事中控制；設(shè)立獨立的稽核審計部門，負責事后監(jiān)督評價。資金作為財務公司最重要的資產(chǎn)，其風險管理更是重中之重。在進行全球資金池管理的首要工作就是建立全球資金風險的識別、估測、評價、處理和評估效果等工作機制，管好流動性風險、利率風險、匯率風險等風險。

（7）資金信息系統(tǒng)集成職能實現(xiàn)的可能性

財務公司都會建設(shè)資金管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)可上線所有財務公司涉及的業(yè)務或管理模塊，可以以此系統(tǒng)作為核心系統(tǒng)與其他系統(tǒng)進行互聯(lián)，將實現(xiàn)資金信息的集成。例如：

①資金管理系統(tǒng)可以與集團財務系統(tǒng)對接，進行雙向數(shù)據(jù)交換，資金管理系統(tǒng)向財務系統(tǒng)傳輸交易生成的會計憑證，財務系統(tǒng)向資金管理系統(tǒng)傳輸資金的會計數(shù)據(jù)，如集團已實現(xiàn)財務系統(tǒng)的集中統(tǒng)一，則可實時取得整個集團資金的會計數(shù)據(jù)。

②可以開發(fā)財務公司的網(wǎng)銀系統(tǒng)，并實現(xiàn)與資金管理系統(tǒng)對接。這樣客戶可以通過網(wǎng)銀客戶端向資金管理系統(tǒng)發(fā)送結(jié)算指令、資金計劃信息、票據(jù)信息、外部融資信息、外部賬戶信息等信息，網(wǎng)銀客戶端也可從資金管理系統(tǒng)查詢自己的賬戶信息、交易信息等。

③資金管理系統(tǒng)可以與集團業(yè)務系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、預算系統(tǒng)、投資計劃系統(tǒng)對接，實現(xiàn)信息共享。

④資金管理系統(tǒng)可以與銀行系統(tǒng)實現(xiàn)銀企直聯(lián)，實時獲取銀行數(shù)據(jù)，在取得成員單位授權(quán)的情況下可以實現(xiàn)對成員單位銀行賬戶的實時監(jiān)控。

根據(jù)以上的可行性分析，財務公司在集團的授權(quán)下是完全可以實現(xiàn)司庫的各項職能的，因此以財務公司為基礎(chǔ)搭建司庫體系是完全可行的。

三、以財務公司為基礎(chǔ)搭建司庫的完善措施

1.提高管理層級，給予充分授權(quán)

財務公司一般是集團的二級企業(yè)或三級企業(yè)，如作為集團司庫搭建的載體，一定是站在集團的高度才能統(tǒng)籌全局制定出適合集團發(fā)展的資金戰(zhàn)略，才能充分發(fā)揮司庫的各項職能。這就要求財務公司必須取得集團的充分授權(quán)，使其能夠代表集團行使各項司庫職能，即使股權(quán)層級不變也應將管理層級提升至集團職能部室的高度。

2.轉(zhuǎn)變職能定位，補充司庫職能

如以財務公司為基礎(chǔ)搭建司庫，財務公司應將定位轉(zhuǎn)變?yōu)橐越y(tǒng)籌管理集團所有金融資產(chǎn)為目標的司庫，職能就不能再僅局限于原有的職能定位，至少要將資金戰(zhàn)略制定與實施職能、全球資金池管理職能、全球資金風險管理職能、資金信息系統(tǒng)集成職能納入。同時，財務公司應根據(jù)新增職能制定相關(guān)制度及管理流程保障新增職能的有效實施。

3.完善組織架構(gòu)，充分發(fā)揮司庫職能

一般財務公司的部門設(shè)置無外乎為財務部、結(jié)算部、資金部（資金計劃部）、信貸部（業(yè)務發(fā)展部）、投資部、風險管理部、綜合管理部、稽核部（內(nèi)審部），規(guī)模大些的財務公司可能會單獨設(shè)有信息部、人力資源部等。這些部門設(shè)置僅能發(fā)揮財務公司職能，是無法完全承接司庫職能的。如以財務公司為基礎(chǔ)搭建司庫，充分發(fā)揮司庫職能就必須要增設(shè)例如資金戰(zhàn)略規(guī)劃部、金融研究部、集團金融服務部、國際業(yè)務部等部門來承接司庫職能。同時，招聘或培養(yǎng)更高素質(zhì)的金融專業(yè)人才以滿足司庫職能的管理需求。

參考文獻：

[1] 張瑞君，孫緒才，張劍.中國企業(yè)集團財務公司的職能和作用探討[J].中國財務公司，2012（5）

[2] 張瑞君，于濤.中國企業(yè)集團司庫體系構(gòu)建的戰(zhàn)略思考――以中國石油天然氣集團公司的實踐為例[J].財務與會計，2010（7）

[3] 張瑞君，徐婷芳.企業(yè)集團司庫管理的職能構(gòu)成淺析[J].財務與會計，2010（6）

[4] 馬麗.中石油--司庫進行時[J].首席財務官，2010（9）

[5] 徐瑩.企業(yè)集團司庫體系建設(shè)探析[J].財會通訊，2012（26）

集團公司職能定位范文第4篇

【關(guān)鍵詞】 財務公司；業(yè)務特點；發(fā)展模式；比較與借鑒

自1987年我國第一家企業(yè)集團財務公司誕生至今，財務公司經(jīng)歷20多年的發(fā)展，度過了初期、快速和規(guī)范三個成長階段，在加強企業(yè)集團資金管理、增強企業(yè)集團融資、提高企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營能力等方面起到了積極的作用。但在與國外財務公司的比較中我們不難看出，目前財務公司的發(fā)展仍然存在一些不足之處， 影響了其作用的充分發(fā)揮以及未來的發(fā)展。筆者試圖從對國內(nèi)外財務公司的對比分析中，談一下個人對我國財務公司改進與發(fā)展的看法。

一、國外財務公司發(fā)展模式的比較

世界上最早的財務公司始于 1716 年在法國創(chuàng)設(shè)的通用銀行，后來類似的機構(gòu)在英美國家相繼出現(xiàn)。隨著經(jīng)濟和金融業(yè)的發(fā)展，財務公司逐步發(fā)展成為一種普遍的金融組織形式。在美國、德國和中國香港等當今世界上金融業(yè)非常發(fā)達的國家和地區(qū)，不論是市場、機構(gòu)、業(yè)務品種還是行業(yè)管理都較為完善，不同的金融機構(gòu)充分利用自身優(yōu)勢，在市場上發(fā)揮各自不同的作用。財務公司最初向消費者提供購買消費品的融資服務，之后業(yè)務范圍逐漸擴大，受金融自由化的影響，財務公司有了混業(yè)經(jīng)營的趨勢，除了銷售融資、商業(yè)放款、金融租賃外，還經(jīng)營發(fā)放信用卡等一些商業(yè)銀行的業(yè)務。但是由于各國金融制度有很大不同，以及各國中央銀行對財務公司的重視程度不同，至今國際上對財務公司未有統(tǒng)一的定義。

（一）美國財務公司

美國聯(lián)邦儲備銀行把財務公司定義為：“任何一個公司（不包括銀行、信用聯(lián)合體、儲蓄和貸款協(xié)會以及共同儲蓄銀行），如果其資產(chǎn)所占比重最大的部分由以下一種或者多種類型的應收賬款組成，如銷售財務應收款、家庭或個人的私人現(xiàn)金貸款、中短期商業(yè)信用、房地產(chǎn)二次抵押貸款等，則該公司就成為財務公司”。除自有資金外，美國財務公司的資金來源主要是銀行貸款、發(fā)行商業(yè)票據(jù)和長期債券，因此，財務公司是最大的舉債公司，它們運用負債管理以創(chuàng)造信用。美國的財務公司按照業(yè)務功能劃分，大體可以分為消費型財務公司、銷售型財務公司和商業(yè)型財務公司三種模式。

1.消費型財務公司，也稱為小額貸款公司，主要為個人或家庭發(fā)放小額分期付款信貸，期限由幾個月到一兩年不等，用途主要用于購買耐用消費品。

2.銷售型財務公司，主要為消費者分期付款購買大型耐用消費品提供信用服務，許多大公司設(shè)立此類財務公司的目的在于推銷商品。著名的通用汽車公司為了對推銷其產(chǎn)品的汽車零售商提供融資，專門成立了一個財務公司――通用汽車承兌公司，所有經(jīng)銷通用公司汽車的零售商在出售汽車后，即可將分期付款的合同賣給通用汽車承兌公司，所得款項可再購買通用公司的汽車以供零售。

3.商業(yè)財務公司，這類財務公司主要對企業(yè)提供融資服務，既可以提供用于購買存貨、工業(yè)或制造業(yè)原材料的流動資本融資，同時也可以提供用于購買機器、廠房、運輸工具等長期融資。

隨著美國財務公司的不斷發(fā)展和美國金融行業(yè)混業(yè)經(jīng)營的更加深入，財務公司業(yè)務開展的相互滲透，在這三種財務公司之間的差別已經(jīng)越來越小，逐漸模糊。

（二）歐洲國家財務公司

在英國，財務公司也叫金融公司或貸款公司，主要向工商企業(yè)和消費者提供分期付款和其它銀行信用。英國的財務公司有工業(yè)財務公司和租賃公司之分：一類是工業(yè)財務公司，主要為工業(yè)企業(yè)提供資金，幫助它們執(zhí)行發(fā)展計劃，取得最高效益；另一類是租購公司，是專門從事經(jīng)營租購，賒銷和租賃業(yè)務的財務公司。

在德國，銀行以外的金融機構(gòu)可統(tǒng)稱為金融服務機構(gòu)。金融服務機構(gòu)（Finance Services）是指出于商業(yè)目的而為他人提供金融服務的企業(yè)，或者一定程度上需要一個商業(yè)組織的事業(yè)，它可以提供的金融服務包括：經(jīng)紀業(yè)務、合約經(jīng)濟、資產(chǎn)管理、自有賬戶交易、非歐盟區(qū)的存款經(jīng)紀、貨幣傳送服務（即執(zhí)行支付命令）和外匯交易等七大種類的服務。

如果只把大型集團投資設(shè)立并為集團提供金融服務的機構(gòu)視為財務公司的話，那么，德國的財務公司有兩類：一類是大企業(yè)投資的財務公司，可以領(lǐng)取銀行業(yè)執(zhí)照并在社會上運作，主要是汽車銀行及其他少數(shù)工業(yè)類銀行；另一類財務公司只在集團內(nèi)運作，如西門子金融服務集團(SFS)，它承擔著為所有西門子子公司提供全方位的咨詢和財務金融方面的支持，進行資金管理、項目和貿(mào)易融資、租賃、金融公司控制等工作。類似于西門子金融服務集團的這一類財務公司因為不與集團外的第三方發(fā)生存貸關(guān)系，因此基本上不受銀行業(yè)的監(jiān)管。

在瑞典，財務公司主要分為兩類：一類是獲批從事信用市場業(yè)務，需遵守監(jiān)管部門要求；另一類是生產(chǎn)型公司的一部分，可直接開展為集團促銷的業(yè)務，典型代表有：愛立信財務公司、沃爾沃信貸公司等。

（三）亞洲國家及地區(qū)的財務公司

日本的財務公司一般都是小額消費信貸公司和信販公司，它們所開展的業(yè)務多是分期付款購物融資；購買、銷售和租賃汽車以及其他產(chǎn)品；借貸、擔保；信用調(diào)查；工廠融資等。資金主要來源于銀行和其他金融機構(gòu)的貸款。另外，可發(fā)行股票、債券和商業(yè)票據(jù)，典型代表為：福特信貸日本公司、信販公司。

韓國的財務公司主要是相互信用金庫、信用協(xié)同機構(gòu)、授信專門會社和資金中介會社等，它們開辦的業(yè)務各有不同：相互信用金庫對本地區(qū)小型企業(yè)貸款；限定地區(qū)成員共同組建的信用協(xié)同機構(gòu)從事針對成員的融資業(yè)務；授信專門會社從事信用卡、融資租賃、票據(jù)貼現(xiàn)、新技術(shù)金融業(yè)務；資金中介會社從事金融機構(gòu)間的資金中介業(yè)務。這些財務公司的資金主要來源于票據(jù)銷售、現(xiàn)金管理賬戶以及同業(yè)拆借等。其中最具代表的就是三星金融服務集團，它由多家金融公司組成，進行公開運作，是韓國財務公司中的典型。

中國香港的財務公司大都是以銀行為基礎(chǔ)發(fā)展起來的，銀行設(shè)立這類附屬財務公司的目的是為經(jīng)營非銀行金融業(yè)務，回避法律的限制。香港的銀行設(shè)立的財務公司有三種類型：第一類為接受存款類的財務公司，主要進行存貸款業(yè)務，不具備銀行的其它功能；第二類為投資性財務公司，這種財務公司是以機構(gòu)投資人的身份在實業(yè)領(lǐng)域中投資并直接進行股票交易，自己炒股票，并以參股、聯(lián)營、收購兼并、新辦企業(yè)的方式與產(chǎn)業(yè)資本相結(jié)合；第三類為基金管理類財務公司。這種財務公司主要從事養(yǎng)老基金、共同基金的經(jīng)營與管理業(yè)務并從事信托、租賃和保險事業(yè)。

從以上對各國以及地區(qū)的財務公司的分析可以看出，由于各國的經(jīng)濟水平、金融體系以及金融制度的差異，導致對財務公司的定義和功能定位各不相同。除了德國、英國、香港等國家和地區(qū)外，大多數(shù)國家和地區(qū)的財務公司不能吸收公眾存款，其資金來源及相對特定的業(yè)務范圍的局限使財務公司在以銀行、保險、證券為三大主體的金融業(yè)中居于從屬地位，即使在德國、英國等財務公司可以吸收公眾存款的少數(shù)國家，財務公司的資金來源也大量依賴于從其他金融機構(gòu)的借款，其實質(zhì)都是非銀行金融機構(gòu)。

二、國內(nèi)財務公司的發(fā)展模式及其不足

2004年8月，中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會（以下簡稱銀監(jiān)會）在廣泛征求意見的基礎(chǔ)上，對2000年頒布的《企業(yè)集團財務公司管理辦法》進行了修訂（以下簡稱新《辦法》），將我國財務公司定位為“以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的，為企業(yè)集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構(gòu)”。根據(jù)銀監(jiān)會在新辦法中對財務公司的定位可以看出，我國財務公司是依附于企業(yè)集團，服務于企業(yè)集團，為企業(yè)集團提供金融服務、內(nèi)部結(jié)算等業(yè)務的企業(yè)集團內(nèi)部組織。這種組織歷經(jīng)二十多年的發(fā)展，顯現(xiàn)出具有中國特色的獨特之處。

（一）在資金管理和使用上， 促使企業(yè)從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變

財務公司成立后， 成員企業(yè)成為財務公司的股東， 在一定程度上集中了各成員企業(yè)的資本來進行一體化經(jīng)營。同時，財務公司可以運用金融手段將集團公司內(nèi)各企業(yè)的閑散資金集中起來， 統(tǒng)籌安排使用， 這樣能加快集團公司成員企業(yè)之間資金結(jié)算的速度， 避免“三角債”發(fā)生， 從而從整體上降低集團公司的財務費用， 提高集團公司資金的使用效率， 加速集團公司資產(chǎn)一體化經(jīng)營的進程。可以及時解決企業(yè)集團急需的資金， 保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的正常進行。由于各種原因， 企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)因資金緊缺而影響生產(chǎn)經(jīng)營正常進行的情況， 財務公司比銀行更了解企業(yè)的生產(chǎn)特點， 能及時為企業(yè)提供救急資金， 保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行。

（二）財務公司以資金為紐帶， 以服務為手段， 增強了集團公司的凝聚力

一方面， 財務公司將集團公司的一些成員企業(yè)吸收為自己的股東， 用股本金的紐帶將大家聯(lián)結(jié)在一起； 另一方面， 財務公司吸納的資金又成為集團公司成員企業(yè)信貸資金的一個重要來源， 從而將集團公司成員企業(yè)進一步緊密地聯(lián)結(jié)起來， 形成一種相互支持、相互促進、共同發(fā)展的局面。

（三）促進了金融業(yè)的競爭， 有利于金融機構(gòu)提高服務質(zhì)量和效益，有利于金融體制改革的深化

在所有的金融機構(gòu)中， 財務公司還是相當弱小的， 遠不能與其他金融機構(gòu)特別是銀行競爭。但是，為了生存， 財務公司必須通過提高服務質(zhì)量來爭取客戶， 這在客觀上起到了促進其他金融機構(gòu)深化改革、提高服務質(zhì)量的作用。

雖然財務公司經(jīng)歷了二十多年的發(fā)展，但是與國外財務公司相比，我國財務公司仍有明顯的不足：

1. 業(yè)務開展的范圍過窄。根據(jù)新辦法的規(guī)定，我國財務公司的業(yè)務范圍涵蓋了銀行、證券以及投資銀行等方面，在某種程度已經(jīng)具有混業(yè)經(jīng)營的特征，新辦法對財務公司業(yè)務的規(guī)定已經(jīng)相當寬泛。然而，現(xiàn)今我國財務公司在開展業(yè)務時仍顯得放不開手腳，業(yè)務大多集中在財務公司內(nèi)部結(jié)算、內(nèi)部信貸和資金管理這幾個方面，不僅縮減了財務公司的獲利能力，也限制了其發(fā)展。

2. 融資來源單一。資金是公司的血液，其來源則是公司的立家之本，發(fā)展之基。目前我國財務公司資金來源單一，規(guī)模小，缺乏潛力。雖然新辦法規(guī)定財務公司可以發(fā)放證券融資，但由于法律依據(jù)的缺乏，可執(zhí)行難度大，無法對我國財務公司融資起到實質(zhì)作用。

3.風險管理薄弱。由于我國的財務公司是依附于企業(yè)集團建立的，財務公司的管理層往往有依附大樹好乘涼的思想，缺乏風險管理和意識。例如，在去年股市活躍之際，不少財務公司將資金投入股市，以期賺得高額利潤。然而這種做法背后卻隱藏著巨大的風險。如果股市一如既往的紅火下去，大家自然是皆大歡喜，但像現(xiàn)在這種低迷形態(tài)，恐怕財務公司的高額利潤沒追求到，反而會拖累整個集團的發(fā)展。

4. 內(nèi)外相交，處境獨特。從新辦法來看，我國財務公司不僅在內(nèi)受集團公司的監(jiān)管，在外還要受銀監(jiān)會監(jiān)管。從歷史發(fā)展來看，雙重監(jiān)管極容易出現(xiàn)在要求上的矛盾與空白，如何協(xié)調(diào)好兩者的關(guān)系是現(xiàn)今財務公司監(jiān)管的一大問題。

5. 我國財務公司的發(fā)展不均衡，利潤水平差距很大，大部分的財務公司盈利能力較低，行業(yè)之間發(fā)展很不平衡。

三、國內(nèi)財務公司的改進與發(fā)展借鑒

國外的財務公司，大都以大型企業(yè)集團為重點服務對象，但是并不局限于企業(yè)集團。從市場參與度來說，除了為產(chǎn)業(yè)集團提供融資、信貸、租賃等金融服務外，還進一步參與收購兼并領(lǐng)域和國際金融市場，在終端消費領(lǐng)域占有很大的優(yōu)勢；從服務區(qū)域看，正突破其相關(guān)市場區(qū)域，向國際化發(fā)展，服務網(wǎng)絡(luò)進一步擴張；從業(yè)務發(fā)展來看，正不斷由集團內(nèi)部向外延伸，由專業(yè)化服務向綜合化服務延伸；從服務趨勢看，正不斷采用新技術(shù)、進入新領(lǐng)域，向包括信用卡業(yè)務、在線金融服務等網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展。而我國的財務公司定位模糊不清，社會化程度不高，主要是在集團內(nèi)部開展業(yè)務，內(nèi)向型特征明顯，信息化建設(shè)滯后缺乏專業(yè)人才，產(chǎn)品與服務單一。

造成這種差異的原因主要是國內(nèi)外的經(jīng)濟發(fā)展階段和運行方式不同，國外的金融環(huán)境已經(jīng)非常完善和成熟，其財務公司的形成和發(fā)展是適應市場需要的自發(fā)過程；而我國的金融環(huán)境還不夠完善，財務公司的形成和發(fā)展都是為了推動國有企業(yè)改革和發(fā)展大型跨國企業(yè)集團，在這樣的情況下，促進我國財務公司的快速、健康發(fā)展，僅依靠市場自發(fā)力量是難以實現(xiàn)的。

（一）我國金融體制和整個經(jīng)濟需要繼續(xù)改革

我國的金融資本市場需要不斷發(fā)展，為財務公司創(chuàng)造良好的外部環(huán)境；中國人民銀行應對我國的財務公司適當減少管制，指導其向集團外部發(fā)展，加強其社會化程度。

（二）集團公司要重視財務公司的地位和作用，明確戰(zhàn)略定位，科學經(jīng)營管理

定位清晰是財務公司發(fā)展的先決條件。作為“依托集團、服務集團”的非銀行金融機構(gòu)，財務公司與集團唇齒相依，應該成為集團的結(jié)算中心、融資中心和資本運作中心，將財務公司與集團的發(fā)展協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來。在經(jīng)營決策上要完善法人治理結(jié)構(gòu)，減少集團的行政干預，完善內(nèi)控制度。還要樹立現(xiàn)代金融服務理念。財務公司的最大使命就是為集團提供服務，有效支持集團的發(fā)展，為此，財務公司必須樹立服務意識，拋卻過去的那種聽集團指令、等業(yè)務上門的思想，以人性化的服務提升競爭力，為集團成員提供量身定制的專業(yè)金融產(chǎn)品和金融服務。可以借鑒銀行的做法，推行客戶經(jīng)理制，作為客戶與財務公司之間的橋梁。

（三）財務公司應加強自身人員素質(zhì)建設(shè)，財務公司要注重人才戰(zhàn)略

人才是事業(yè)興旺的根本。財務公司必須通過引進與培養(yǎng)相結(jié)合的方式，一方面從商業(yè)銀行、證券公司等金融企業(yè)引進具有豐富專業(yè)知識和從業(yè)經(jīng)驗的高級人才；另一方面要完善人才培養(yǎng)機制，盡可能創(chuàng)造機會提高員工業(yè)務素質(zhì)和綜合技能。要完善人才管理機制，這樣才能更好地吸引人才、培養(yǎng)人才、留住人才、用好人才。

（四）財務公司要注重從技術(shù)平臺上提升自己，例如采用信息化戰(zhàn)略

財務公司要確立信息與科技優(yōu)先的發(fā)展觀，以電子化作為業(yè)務發(fā)展的推動力，不斷加快信息化建設(shè)的步伐，根據(jù)公司的特點和需要，引進和開發(fā)綜合業(yè)務系統(tǒng)、風險管理系統(tǒng)、網(wǎng)上銀行系統(tǒng)、CRM 等一系列專業(yè)軟件，實現(xiàn)業(yè)務處理和經(jīng)營管理的高效化、便捷化。另外，財務公司應該有創(chuàng)新意識和憂患意識，使業(yè)務品種隨著集團對金融服務需求以及金融市場環(huán)境的變化而不斷開拓創(chuàng)新，從而大大增強財務公司與集團以金融服務為紐帶的聯(lián)系，加強雙方的依存度，在服務集團的同時獲得自身的全面發(fā)展。首先是業(yè)務創(chuàng)新，例如設(shè)立風險投資基金，發(fā)行債券擔保債券，提供財務顧問和投資顧問服務等；其次是科技創(chuàng)新，財務公司可以利用網(wǎng)上銀行等現(xiàn)代化手段處理傳統(tǒng)中間業(yè)務，提高業(yè)務效率，加快資金周轉(zhuǎn)。

經(jīng)過20 多年的探索和發(fā)展，財務公司已經(jīng)深深根植于“雙大”發(fā)展戰(zhàn)略的沃土中，成為我國金融體系中不可或缺的組成部分。雖然目前存在著一些問題，但是，經(jīng)過各企業(yè)集團和財務公司的努力，明確定位，科學管理，不斷樹立服務意識和增強創(chuàng)新精神，重視信息化建設(shè)和人力資源建設(shè)，并且在銀監(jiān)會和人民銀行的監(jiān)督管理和政策配合下，財務公司必將迎來一個全新的發(fā)展階段和廣闊的發(fā)展空間。

【主要參考文獻】

[1] 中國銀行業(yè)監(jiān)督委員會.企業(yè)集團財務公司管理辦法. 2006年12月28日修訂.

[2] 牟晶.中外財務公司的比較與發(fā)展[D].工作論文.

[3] 王偉東，董賢圣，丁建臣.財務公司經(jīng)營與管理[M].中國人民大學出版社，2004.

[4] 杜勝利，王宏淼. 財務公司[M].北京大學出版社，2001，（5）.

[5] 蘭云升. 財務公司職能定位與長遠發(fā)展戰(zhàn)略[J].中國財務公司, 2006 年增刊.

[6] 李偉.國內(nèi)外財務公司比較研究[J]. 財會月刊, 2006，40-42.

[7] 向東.企業(yè)集團財務公司創(chuàng)新[J].當代經(jīng)濟, 2008，24-25.

[8] 張萍.財務公司：一半火焰一半水[J]. 中國金融報, 2006，78-79.

集團公司職能定位范文第5篇

關(guān)鍵詞：集團 人力資源 改革

一、集團人力資源管理現(xiàn)狀

1.改革的簡要歷程

長沙水業(yè)人力資源管理的發(fā)展經(jīng)歷了從無序的人事管理到傳統(tǒng)的人事管理，再到經(jīng)驗化的人力資源管理的歷程。特別是2005年公司整體改制后，根據(jù)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，為建立與現(xiàn)代企業(yè)制度要求相適應的現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)體系，公司開始針對性地對人力資源管理進行了一系列有益的改革嘗試。目前，公司的人力資源管理水平在同行業(yè)都處于先進水平。

2.存在的不足

盡管目前處于行業(yè)先進，但我們在人力資源管理上還存在著明顯不足。主要表現(xiàn):一是科學的人力資源規(guī)劃尚屬空白。二是招聘與配置工作需要提升。三是薪酬管理亟須完善。四是績效考核制度尚未健全。五是培訓與開發(fā)缺失。六是員工流動管理未得到重視。

3.存在不足的原因

一是對現(xiàn)代人力資源管理概念認識不到位。雖然公司正在從經(jīng)驗化的人力資源管理向現(xiàn)代人力資源管理模式邁進，但因為認知的差異以及水務行業(yè)屬性的影響，我們對現(xiàn)代人力資源管理的概念仍然較為模糊。從管理的視角、地位、性質(zhì)等方面比較，也仍存在較大差距。二是對企業(yè)人力資源管理改進的思路認識不到位。人力資源管理是一項系統(tǒng)工程，雖然對于改進人力資源現(xiàn)狀的要求很急迫，但我們不能抱著“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，甚至是試圖畢其功于一役的模糊思路。

二、集團人力資源優(yōu)化的原則要求

1.尊重歷史與著眼未來相結(jié)合

一方面，人力資源改革應當在尊重現(xiàn)實狀況，不損害現(xiàn)有員工原有合理利益的基礎(chǔ)上，優(yōu)化公司的人力資源管理工作，讓員工主動參與到優(yōu)化變革工作中；另一方面，更應該著眼未來，人力資源管理制度建設(shè)應適當超前，預見公司長遠發(fā)展戰(zhàn)略變化，逐步摸索完善與公司戰(zhàn)略協(xié)同的制度體系，始終使公司在未來的發(fā)展中占得先機。

2.系統(tǒng)思考與先易后難相結(jié)合

在設(shè)計方案時，一方面要系統(tǒng)思考，全面改進公司人力資源的各項內(nèi)容、各個環(huán)節(jié)、各種層級；另一方面，又要按照優(yōu)化改革的難易程度，分階段逐步優(yōu)化人力資源管理的各項工作。

3.整體推進與注重主次相結(jié)合

在實施改進時，一方面每個改革階段既要注意整體推進，防止強調(diào)局部改進而影響全局改進；另一方面又要注重分清主次，優(yōu)先抓住主要矛盾、關(guān)鍵環(huán)節(jié)攻克，這樣其他矛盾和環(huán)節(jié)才會更加順利攻克。

4.因地制宜與借鑒引進相結(jié)合

制定人力資源優(yōu)化措施一方面應當按照公司當前人力資源管理的現(xiàn)實基礎(chǔ)條件，適合企業(yè)自身和水務行業(yè)的特點，對癥下藥，不能過于追求創(chuàng)新；另一方面又要推廣運用現(xiàn)代人力資源管理的管理理論和技術(shù)工具，大膽地借鑒引進這些現(xiàn)代化的經(jīng)驗和知識來改進我們的人力資源管理工作和人力資源狀況。

三、集團人力資源優(yōu)化整體解決措施

1.建立專門機構(gòu)統(tǒng)領(lǐng)集團人力資源管理工作，制定集團人力資源規(guī)劃方針

(1)設(shè)立集團人力資源管理委員會。建立一個專門機構(gòu)來統(tǒng)領(lǐng)集團人力資源管理工作。為了達到實際效果，這個專門機構(gòu)必須體現(xiàn)高層級、專業(yè)化、跨部門三個特征。因此，建議設(shè)立集團人力資源管理委員會，主要職責是為集團人力資源管理定方向，出臺宏觀政策，并解決集團人力資源管理中的關(guān)鍵問題。

(2)制定人力資源規(guī)劃并指導實施。人力資源管理委員會應制定符合集團發(fā)展的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、中遠期計劃及近期計劃，將人力資源管理定位為企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴、企業(yè)變革的推動者、企業(yè)的人事管理專家、企業(yè)員工的有效激勵者，使人力資源管理成為長沙水業(yè)實現(xiàn)基業(yè)長青、永續(xù)發(fā)展的重要戰(zhàn)略。在科學規(guī)劃環(huán)節(jié)，要特別注意人力資源需求合理性，并著眼于業(yè)務發(fā)展、梯隊建設(shè)方面的人才儲備問題。

2.積極搞好員工流入工作，充分發(fā)揮員工流動管理的作用

(1)積極搞好員工的流入工作。一是策劃好招聘活動，如對外招聘統(tǒng)一使用長沙水業(yè)名稱、標識，在社會上樹立企業(yè)良好形象。二是流入對象來源多元化，堅持專業(yè)結(jié)構(gòu)多樣化，堅持地區(qū)結(jié)構(gòu)多元化，堅持內(nèi)部培養(yǎng)與外部引進相結(jié)合，管理團隊自己培養(yǎng)，技術(shù)、技能人才適當從外部引進。同時，不能一味追求名校和高學歷，而是多從人崗匹配的角度考慮，技能崗位可以適當從專科技術(shù)院校招聘人才。三是積極嘗試某些工作崗位的勞務派遣和業(yè)務外包制度，有效控制員工的數(shù)量。在一些不需要長期培訓的技能崗位或者季節(jié)性、臨時性工作，堅持嘗試用勞務派遣的方式解決用工需求。在一些業(yè)務比較簡單、與公司主營業(yè)務關(guān)聯(lián)性不強的工作上，可以實行業(yè)務外包。

(2)充分發(fā)揮員工流動管理的作用。一是搞好新進人員入職培訓后的雙向選擇分配，盡量降低基層單位新進人員初次分配的被動性；抓好新進員工的后期管理工作，建立員工成長信息庫，跟蹤培養(yǎng)。二是重視運用晉升、降職、調(diào)動、輪崗、流出等方式來挖掘員工流動的激勵獎懲、資源配置、人才培養(yǎng)作用。特別是要開始嘗試建立正常的人員淘汰退出機制，適當加速人力資源的市場化進程。三是探索建立公司內(nèi)部勞動力市場，把人才作為一種價值資源充分利用搞活。

3.重點抓住關(guān)鍵問題，將“開展崗位設(shè)置與評價、實行薪酬制度改革、實現(xiàn)全員績效考核”三項工作同步進行

(1)進行薪酬制度改革。第一，引入寬帶薪酬制度，暢通員工工資晉升通道，增強薪酬的激勵作用。在現(xiàn)有薪酬等級的基礎(chǔ)上，擴大各個薪酬等級覆蓋的崗位范圍，拉寬各個薪酬等級的浮動范圍，從而形成一種新的薪酬系數(shù)體系。與職能部門扁平化管理模式相適應，建立崗位系數(shù)工資正常晉檔機制，明確職能部門工作人員連續(xù)兩年考核結(jié)果在良好以上，可以晉升一個工資檔次。第二，提高薪酬構(gòu)成中的激勵性部分比例，使薪酬形式多元化。一方面，可以根據(jù)不同崗位的類別、等級、性質(zhì)等，調(diào)整其基本薪酬與績效薪酬的比例，對不同員工的薪酬實行差異化，這樣來發(fā)揮薪酬的激勵作用。另一方面，要注重各層次員工的不同需求，在此基礎(chǔ)上有選擇性地予以解決。比如，可以實施帶薪假期，技能培訓，幫助規(guī)劃個人職業(yè)生涯，提供更多的職業(yè)發(fā)展空間，讓其充分實現(xiàn)自我價值。第三，在技術(shù)、技能崗位上實行企業(yè)年功薪酬與崗位年功薪酬相結(jié)合，鼓勵員工成為某一崗位的專家和能手，引導基層員工崗位成才。

(2)實現(xiàn)崗位、薪酬與考核的關(guān)聯(lián)管理。首先根據(jù)工作職能科學設(shè)計各部門（單位）的崗位，然后要對每一個崗位進行嚴格的工作分析與崗位評估，決定企業(yè)中各崗位相對價值的大小，確立一個合理、系統(tǒng)、穩(wěn)定的崗位等級和檔次，以此為基礎(chǔ)來確定各崗位的薪酬級別和相互之間的薪酬級差。其次，對應崗位評估，要確定考核標準和績效薪酬計算方法和比例。最后，針對不同的崗位，還要選擇合適的考核方法。特別是在崗位評估時，要同步確定每個崗位的通道類別（管理、技術(shù)、技能），一旦崗位確定，通道類別和薪酬系數(shù)就隨之確定，即堅持“以崗定類、以崗定薪”的原則。另外，招聘對象多元化以后，新聘員工薪酬定級采取差異化政策，對于市場緊俏、公司亟缺的專業(yè)技術(shù)人才，可以給予高級別薪酬待遇，吸引更多的社會人才加入公司，提升公司軟實力。

4.建立健全科學的培訓開發(fā)體系，積極引導員工職業(yè)生涯管理

(1)建立分層次分類別的培訓體系。第一，根據(jù)公司的整體發(fā)展規(guī)劃制定公司教育培訓中長期規(guī)劃和實施綱要，并根據(jù)公司年度工作計劃、各項考核結(jié)果和各部門、單位提出的培訓計劃，分析培訓需求，統(tǒng)籌安排制定年度培訓計劃。第二，新員工在試用期必須參加崗前培訓；在職員工必須參加輪崗培訓，人力資源部根據(jù)員工興趣、特長、績效考核情況和職業(yè)生涯計劃登記卡針對員工進行輪崗培訓；從事技能崗位工作的員工，工作滿2年（本科及以上學歷滿1年）后，必須參加公司職業(yè)技能鑒定站的崗位職業(yè)技能鑒定，并取得職業(yè)技能資格持證上崗；不定期組織開展水業(yè)大講堂，對高層管理人員進行企業(yè)戰(zhàn)略管理、公司治理培訓，對中層管理人員進行企業(yè)管理理論培訓。第三，建立培訓的全面、長效機制，創(chuàng)建培訓資料庫，從員工入職培訓開始跟蹤登記，記錄每一位員工的學歷專業(yè)、興趣特長、性格特征、培訓經(jīng)歷及計劃。促進員工的自我提升，根據(jù)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，培養(yǎng)、儲備企業(yè)發(fā)展所需的復合型人才。第四，為保證培訓與崗位工作一致性，對崗位工作實際有，對于員工通過各種培訓取得的職稱、證書等，必須在相應的崗位上才具有相應的薪酬（崗位薪酬原則的又一表現(xiàn)）。

(2)積極引導員工職業(yè)生涯管理。第一，建立公司職業(yè)生涯資料庫。每位員工入職填寫《職業(yè)生涯規(guī)劃卡》，登記員工的學歷專業(yè)、興趣特長、職業(yè)發(fā)展意向、培訓及成長經(jīng)歷等。第二，建立企業(yè)導師制，暫設(shè)立技術(shù)與管理兩個發(fā)展方向。選聘公司內(nèi)部在管理或技術(shù)方面的資深專家為企業(yè)導師，在職業(yè)生涯資料庫中分批選擇有潛力的員工接受企業(yè)導師的面對面指導，為公司的戰(zhàn)略發(fā)展儲備復合型人才。第三，職業(yè)生涯管理與流動管理相結(jié)合。員工職業(yè)生涯發(fā)展的各個階段，實質(zhì)上也是一個員工流動管理過程。因此，把員工流動當成是一種激勵（正向激勵和負向激勵）手段，可以更好地管理和控制員工職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展，達到個人對自身的職業(yè)規(guī)劃管理與公司對員工的職業(yè)規(guī)劃管理最大限度地相一致。

5.不斷完善人力資源管理制度，逐步實現(xiàn)集團人力資源管理的制度化、規(guī)范化、程序化