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成本控制目標(biāo)范文第1篇

關(guān)鍵詞：目標(biāo)成本 成本控制

目標(biāo)成本法，指的是企業(yè)根據(jù)物品價(jià)格和既定的利潤(rùn)來制定成本計(jì)劃，從而分解后指導(dǎo)生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的對(duì)成本加以控制的一種成本管理方法。這是一種公認(rèn)的先進(jìn)管理方法，最早起源于西方發(fā)達(dá)國(guó)家，但在近些年中越來越受到以生產(chǎn)為主的企業(yè)的重視。目標(biāo)成本法的依據(jù)是市場(chǎng)規(guī)律，是以市場(chǎng)的價(jià)格來指導(dǎo)自身的成本控制，因此，能夠最大程度地根據(jù)市場(chǎng)來管理，從而將未來的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)降到最低。同時(shí)，還能夠促進(jìn)生產(chǎn)各環(huán)節(jié)為達(dá)到目標(biāo)成本，加強(qiáng)管理、改進(jìn)生產(chǎn)工藝、提升生產(chǎn)水平，從而不斷地提高企業(yè)效益。

一、目標(biāo)成本法在生產(chǎn)企業(yè)中的基本應(yīng)用步驟

一般來說，目標(biāo)成本法的應(yīng)用分三步走。首先，是制定目標(biāo)成本。目標(biāo)成本的制定是核心，制定目標(biāo)的方法主要有兩種，一種是目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)測(cè)法，指的是通過一定時(shí)期的銷售收入和設(shè)定的目標(biāo)利潤(rùn)，在扣除稅的基礎(chǔ)之上，得出目標(biāo)成本。另外一種是成本倒推法，即根據(jù)一定的市場(chǎng)前景，預(yù)測(cè)出產(chǎn)品的銷售數(shù)量、銷售價(jià)格和目標(biāo)利潤(rùn)，從而推算出產(chǎn)品的目標(biāo)成本。兩種目標(biāo)成本的制定方法是根據(jù)不同的生產(chǎn)特點(diǎn)來制定的，企業(yè)選擇適合的一種即可。其次，是目標(biāo)成本的分?jǐn)偂Ｏ惹爸贫ǖ哪繕?biāo)成本是生產(chǎn)過程的全部成本，涉及到材料、工藝、管理、包裝等多個(gè)環(huán)節(jié)，要真正落實(shí)下去，還得進(jìn)行分?jǐn)偂Ｒ环N是按照層級(jí)來分解，即工廠到車間再到班組最后到個(gè)人，層層落實(shí)進(jìn)行細(xì)分。另外一種是按照生產(chǎn)流程來分解，即從設(shè)計(jì)、原材料購買、生產(chǎn)、銷售等進(jìn)行細(xì)分。最后是目標(biāo)成本的執(zhí)行。目標(biāo)成本最終能否達(dá)標(biāo)，還得看著執(zhí)行的情況。在目標(biāo)成本落實(shí)到部門和個(gè)人之后，就要通過考核的方式來進(jìn)行管理，同時(shí)，根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際和市場(chǎng)變化及時(shí)地進(jìn)行生產(chǎn)策略調(diào)整，以保證目標(biāo)成本的達(dá)成。

二、目標(biāo)成本應(yīng)用的現(xiàn)狀分析

降低成本是企業(yè)管理最重要的，目標(biāo)成本管理方面雖然已經(jīng)較為常用，但是在應(yīng)用過程中還存在不少問題，導(dǎo)致效果差異較大。

（一）抓“表”不抓“里”

不少企業(yè)管理者在目標(biāo)成本的執(zhí)行方面，關(guān)注的是那些顯而易見的東西，比如降低原材料消耗、減少出差成本、水電消耗等等，而對(duì)于一些潛在可挖掘的項(xiàng)目卻少，比如減少機(jī)器的等待時(shí)間，合理調(diào)整每個(gè)崗位的工作人員，生產(chǎn)工藝的簡(jiǎn)化，等等，導(dǎo)致抓不到實(shí)質(zhì)，對(duì)于降低成本的作用有限。

（二）上管下不管

目標(biāo)成本的成本控制方法是由管理層、財(cái)務(wù)和職能部門負(fù)責(zé)參與制定的，執(zhí)行大部分是由生產(chǎn)一線工作人員來操作。這就使得在達(dá)到目標(biāo)的方法中，缺少對(duì)一線工作人員主觀能動(dòng)性的調(diào)動(dòng)，有些管理人員對(duì)于生產(chǎn)工藝不精通，制定出來的方法不切合工作實(shí)際，影響了實(shí)際效果。比如，有的時(shí)候希望通過不斷地加強(qiáng)管理，將工人的時(shí)間精算到秒，卻忘記了也可以通過加薪來提高積極性，或者加強(qiáng)培訓(xùn)，提高員工的能力，等等。

（三）因小失大

機(jī)械設(shè)備是一個(gè)生產(chǎn)企業(yè)最大的投資，但是機(jī)械設(shè)備的更新?lián)Q代有規(guī)律。不過，不少企業(yè)卻沒有充分尊重設(shè)備的使用壽命，在設(shè)備需要維修時(shí)，一味的考慮修理，不舍得更新關(guān)鍵配件，明面上似乎是降低了成本，但是算上維修的時(shí)間價(jià)值，其實(shí)是因小失大，成本不降反增。

三、提高目標(biāo)成本管理的措施

（一）目標(biāo)成本要合理

成本目標(biāo)的制定是一個(gè)基于市場(chǎng)規(guī)律、基于生產(chǎn)實(shí)際的過程，所以最終的目標(biāo)成本也要符合企業(yè)的自身實(shí)際。一是不能貿(mào)進(jìn)，不能一味地要為了減少成本要制定目標(biāo)成本，應(yīng)該是保證質(zhì)量的基礎(chǔ)之上，應(yīng)該是保證員工有正常休息時(shí)間的基礎(chǔ)之上，還應(yīng)該是保證企業(yè)有能力的基礎(chǔ)之上，制定的目標(biāo)合理是合理的，可達(dá)成的。二是要形成氛圍，目標(biāo)成本的控制不只是管理部門和財(cái)務(wù)部門的事情，要注重調(diào)動(dòng)全企業(yè)職工的積極性，特別是要讓職工可接受，從而形成一種文化氛圍。

（二）過程管理要適當(dāng)

在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本的過程中，管理要有章法。一是表里兩手抓，兩手都要硬。既要抓住材料浪費(fèi)、機(jī)械空閑的這種顯在問題，更要安排專項(xiàng)調(diào)研的方式，通過論證生產(chǎn)工藝的優(yōu)化，人員安排的緊湊等方法，促進(jìn)生產(chǎn)成本的降低。二是要尊重生產(chǎn)實(shí)際，要注意激發(fā)員工的聰明才智，通過技術(shù)比武等活動(dòng)的開展，提煉降低生產(chǎn)成本的金點(diǎn)子。三是要獎(jiǎng)罰結(jié)合，獎(jiǎng)要給力，罰也要“生動(dòng)”，制定好詳細(xì)的考核措施，將責(zé)任落實(shí)到部門和具體的個(gè)人，對(duì)于完成好的，可以將節(jié)省的成本按比例進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于那些不按照企業(yè)計(jì)劃要求執(zhí)行的，或者有故意行為促進(jìn)成本增加的行為如貪污等，進(jìn)行嚴(yán)厲處罰，以儆效尤，在全企業(yè)形成一種抓成本就抓效益，抓成本就是促發(fā)展的導(dǎo)向。

（三）戰(zhàn)略眼光要獨(dú)到

這里指的戰(zhàn)略眼光，指的是要有前瞻性。一個(gè)是要“大方”，不能為了節(jié)省成本而眼光短淺，只知道眼下節(jié)省一筆開支，如設(shè)備到了使用年限了還不更換，從而造成更大的成本，要尊重客觀規(guī)律，懂得放棄，贏得未來。二是要“舍得”，舍得花錢來加強(qiáng)對(duì)職工的培訓(xùn)，特別是加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員和一線員工的培訓(xùn)，培訓(xùn)目標(biāo)成本管理等知識(shí)，加強(qiáng)職工素質(zhì)和能力。三是要“看得遠(yuǎn)”，目標(biāo)成本是基于對(duì)未來市場(chǎng)的預(yù)測(cè)，因此，財(cái)務(wù)人員要加強(qiáng)對(duì)未來市場(chǎng)的預(yù)測(cè)，關(guān)注市場(chǎng)波動(dòng)，使得在目標(biāo)成本的制定上更加精確。

參考文獻(xiàn)：

[1]張文.目標(biāo)成本管理在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中的應(yīng)用[J].財(cái)會(huì)研究，2008（03）

成本控制目標(biāo)范文第2篇

關(guān)鍵詞：目標(biāo)成本管理 ；企業(yè)利潤(rùn)空間 ；房地產(chǎn)

中圖分類號(hào)：F293.33 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

前言

2012年3月14日,總理在答記者問時(shí)就本輪房地產(chǎn)調(diào)控和房地產(chǎn)發(fā)展發(fā)表了最新看法。溫總理指出居民對(duì)住房剛性需求較大并將持續(xù)下去,房地產(chǎn)調(diào)控的目的是使房?jī)r(jià)回歸到與居民收入相適應(yīng)、與房企合理利潤(rùn)相匹配的合理位置。 “合理價(jià)位”，乃事物本身的規(guī)律，即溫總理所講的基于房?jī)r(jià)與居民的收入相適應(yīng)，房?jī)r(jià)是投入和合理的利潤(rùn)相比基礎(chǔ)上的房?jī)r(jià)。那么如何科學(xué)確定房地產(chǎn)目標(biāo)成本,成了房地產(chǎn)企業(yè)投資決策、成本策劃、保證利潤(rùn)的關(guān)鍵點(diǎn)。下文就房地產(chǎn)項(xiàng)目目標(biāo)成本的應(yīng)用流程及確定方法進(jìn)行探討。

一、房產(chǎn)公司目標(biāo)成本管理應(yīng)用的流程

房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的成本發(fā)生是一個(gè)連續(xù)過程，涉及到地塊決策、項(xiàng)目前期策劃、設(shè)計(jì)、施工銷售項(xiàng)目后續(xù)管理等開發(fā)全過程的各環(huán)節(jié)，如圖1所示。

圖1房產(chǎn)公司目標(biāo)成本管理流程

二、房地產(chǎn)公司目標(biāo)成本的確定和分解

（一）項(xiàng)目策劃工作

房產(chǎn)公司通過研究國(guó)家及當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)產(chǎn)業(yè)政策及宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，并進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，把項(xiàng)目定位于普通居民的需求，項(xiàng)目的區(qū)位處于生活便利、社區(qū)成熟的地塊，有利于普通居民的生活需求。

（二）編制可行性研究方案

對(duì)項(xiàng)目的開發(fā)進(jìn)度進(jìn)行合理的時(shí)間安排，按照前期工程、主體工程、附屬工程、竣工驗(yàn)收等階段安排好開發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度在此基礎(chǔ)上，根據(jù)項(xiàng)目所在地區(qū)的同檔次或者相似建筑的成本構(gòu)成情況及價(jià)格水平進(jìn)行項(xiàng)目投資估算。在進(jìn)行估算時(shí)，確定各項(xiàng)費(fèi)用的計(jì)劃金額，著重考慮設(shè)計(jì)、報(bào)批報(bào)建、環(huán)境配套、營(yíng)銷費(fèi)等。項(xiàng)目投資估算的最終誤差不超過項(xiàng)目最終確定成本的 10%通過估算，確定開發(fā)項(xiàng)目固定資產(chǎn)總投資為66 552.68萬元

(三）項(xiàng)目成本分析

上地開發(fā)成本分析:上地成本支出約占項(xiàng)目總支出的30%。

建筑安裝上程造價(jià)成本分析:建筑安裝工程造價(jià)一般占項(xiàng)目總支出的45%-55%,其中,主體建筑安裝占35%-40%左右，主體安裝上程占10%-15%左右。

基礎(chǔ)設(shè)施配套和公共配套費(fèi)用分析:在決策階段，基礎(chǔ)設(shè)施配套費(fèi)用控制的重點(diǎn)應(yīng)是對(duì)市政大配套的一次網(wǎng)站的供應(yīng)能力及區(qū)內(nèi)網(wǎng)站的設(shè)置進(jìn)行了解、分析，做好估算。

對(duì)于區(qū)內(nèi)配套，應(yīng)堅(jiān)持在不影響產(chǎn)品品質(zhì)定位，并充分體現(xiàn)與其他競(jìng)爭(zhēng)樓盤差異化(獨(dú)特性)的前提下，盡量做到精簡(jiǎn)，同時(shí)考慮配套項(xiàng)目的可經(jīng)營(yíng)管理性，為項(xiàng)目后期的物業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作打好基礎(chǔ)。同時(shí)，也應(yīng)考慮其適應(yīng)性。例如，住宅區(qū)能否不設(shè)通常的會(huì)所，而用商業(yè)街代替相應(yīng)的功能。

開發(fā)間接費(fèi)分析:管理費(fèi)用，根據(jù)城市地域特點(diǎn)一般確定為銷售收入的2%-3%;銷售費(fèi)用，一般確定在銷售收入的2%-4%;不可預(yù)見費(fèi)一般為除去上地出讓金外開發(fā)直接成本的3%一5%.

(四)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析

房產(chǎn)公司充分估計(jì)到項(xiàng)目開發(fā)的各種風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)程度進(jìn)行量化，使項(xiàng)目開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)處于可控狀態(tài)。

(五)確定和分解日標(biāo)成本

在編制投資估算的同時(shí)，即確定了某項(xiàng)目的開發(fā)總成本為66552.68萬元。其中具體項(xiàng)日可以進(jìn)行調(diào)整，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行縱向和橫向分解。

1.縱向分解

將項(xiàng)目開發(fā)成本按會(huì)計(jì)科目層層分解，如一級(jí)科目為開發(fā)成本，二級(jí)科目為上地費(fèi)用、前期工程費(fèi)用、建安工程費(fèi)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費(fèi)、公共設(shè)施配套費(fèi)、開發(fā)間接費(fèi);三級(jí)科目將各二級(jí)科目進(jìn)行明細(xì)分解，具體如表1所示。

表1目標(biāo)成本計(jì)算表

2.橫向分解

目標(biāo)成本的橫向分解根據(jù)項(xiàng)目的總規(guī)劃指標(biāo)、分期規(guī)劃指標(biāo)及工程概況，把各控制指標(biāo)(目標(biāo)成本)分解到各個(gè)責(zé)任部門，并明確各部門的目標(biāo)、控制要點(diǎn)和控制手段，如表2所不五、 目標(biāo)成本的控制

（一）項(xiàng)目開發(fā)前期的日標(biāo)成本控制

可行性研究階段，由則務(wù)、審計(jì)、營(yíng)銷、工程各方而專業(yè)人才組成的項(xiàng)目前期策劃小組，在進(jìn)行可行性論證的同時(shí)，初步測(cè)算目標(biāo)成本。

在設(shè)計(jì)階段，由總工程師負(fù)責(zé)，則務(wù)、審計(jì)、工程三方而人員協(xié)作，采用限額設(shè)計(jì)制度對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行控制。

(二)項(xiàng)目實(shí)施過程中的目標(biāo)成本控制

1.建立項(xiàng)目的報(bào)表體系制度

公司建立了一系列與項(xiàng)目成本管理相適應(yīng)的報(bào)表體系制度。開發(fā)項(xiàng)日成本報(bào)表卞要包括目標(biāo)成本執(zhí)行情況報(bào)表、單方成本報(bào)表、例外成本報(bào)表、差異成本分析報(bào)表。按責(zé)任卞體為單位建立了以公司為責(zé)任主體的報(bào)表、以部門為責(zé)任主體的報(bào)表、以小組為責(zé)任主體的報(bào)表、以個(gè)人為責(zé)任主體的報(bào)表。

2.對(duì)承包商、材料供應(yīng)商進(jìn)行控制

根據(jù)在設(shè)計(jì)階段制定的目標(biāo)成本，公司在進(jìn)行項(xiàng)目招投標(biāo)時(shí)，應(yīng)以公司自定的工程施工預(yù)算為基準(zhǔn)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行招標(biāo)。公司在采購材料時(shí)還應(yīng)依據(jù)價(jià)值鏈的原理方法，綜合考慮所采購商品的價(jià)格，力求以最低的價(jià)格購進(jìn)最好的原材料。

3.嚴(yán)格設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)場(chǎng)簽證

設(shè)計(jì)變更操作的一般流程:設(shè)計(jì)變更發(fā)生前，設(shè)計(jì)部主辦人對(duì)變更進(jìn)行立項(xiàng)，填報(bào)《設(shè)計(jì)變更單》，報(bào)設(shè)計(jì)部負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn);設(shè)計(jì)部主辦人統(tǒng)一編號(hào)下發(fā)至工程部執(zhí)行，同時(shí)抄送成本部;項(xiàng)目經(jīng)理部主辦工程師簽收《設(shè)計(jì)變更單》，并下發(fā)至監(jiān)理和施工單位;施工單位收到設(shè)計(jì)變更單后七天內(nèi)完成設(shè)計(jì)變更的估價(jià)，并報(bào)甲方成本管理部主辦人;項(xiàng)日經(jīng)理部主辦工程師及現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理監(jiān)督設(shè)計(jì)變更的實(shí)際執(zhí)行情況。

4.實(shí)施動(dòng)態(tài)成本管理

房產(chǎn)公司為確保目標(biāo)成本良好執(zhí)行，及時(shí)反映成本的變化，對(duì)成本進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。根據(jù)工程項(xiàng)目進(jìn)度，計(jì)算工程項(xiàng)目的實(shí)際成本，并以目標(biāo)成本為控制線，對(duì)比實(shí)際和目標(biāo)，進(jìn)行成本差異分析。

表2 工程費(fèi)用發(fā)生部門的職責(zé)明細(xì)表

三、目標(biāo)成本的分析考核

成本控制目標(biāo)范文第3篇

在中國(guó)加入WTO后，中國(guó)的施工企業(yè)不僅面臨著嚴(yán)酷的國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，而且面臨著國(guó)外大建筑公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)，在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，為了生存與發(fā)展，迫使施工企業(yè)改進(jìn)技術(shù)，更新管理方式，努力降低成本，以適應(yīng)市場(chǎng)適者生存的法則。為了保持企業(yè)旺盛的生命力，一些成功的企業(yè)都將強(qiáng)化控制管理作為企業(yè)成功的秘決，一些企業(yè)由于忽視、漠視控制管理，造成巨大損失，甚至破產(chǎn)倒閉。在現(xiàn)代企業(yè)里，都強(qiáng)調(diào)以財(cái)務(wù)管理為中心的思想，它充分體現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理在企業(yè)中的重要性，而目標(biāo)責(zé)任成本控制是財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要組成部分，是成本控制的一種很好的、有效的方法與手段。

一、目標(biāo)責(zé)任成本控制的概念及重要性

施工企業(yè)的目標(biāo)責(zé)任成本控制就是對(duì)企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)完整的工程項(xiàng)目，通過確定優(yōu)化的施工組織方案，劃定收入與支出配比責(zé)任層次，成立各級(jí)責(zé)任中心，編制各層次的責(zé)任成本控制預(yù)算，各責(zé)任層次的責(zé)任中心制定各種控制措施，并對(duì)各項(xiàng)工作的予以過程進(jìn)行考核和獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)，從而提高項(xiàng)目整體經(jīng)濟(jì)效益，提高項(xiàng)目成本管理水平的一種管理方式。它的主要作用是通過責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的機(jī)制，使全體員工以提高項(xiàng)目整體經(jīng)濟(jì)效益為己任，積極、主動(dòng)地完成企業(yè)制定責(zé)任目標(biāo)，它體現(xiàn)了人本管理的思想，是一種強(qiáng)化人員管理的手段。

在國(guó)內(nèi)，目標(biāo)責(zé)任成本控制運(yùn)用比較成功的有邯鋼、寶鋼等。邯鋼從1993年開始實(shí)行責(zé)任成本控制管理，利潤(rùn)大幅增長(zhǎng)，在1999年時(shí)產(chǎn)量占全國(guó)的2.43%，而利潤(rùn)占行業(yè)的13.67%。因此實(shí)行責(zé)任成本控制可以提高企業(yè)的管理水平，以較少的物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)取得較大的經(jīng)濟(jì)利益，增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的實(shí)力，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

二、責(zé)任成本控制系統(tǒng)

責(zé)任成本控制包含組織系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、考核制度、獎(jiǎng)勵(lì)制度四個(gè)方面。

（一）組織系統(tǒng)

組織系統(tǒng)是責(zé)任成本控制的第一步，我認(rèn)為施工企業(yè)應(yīng)建立公司、項(xiàng)目經(jīng)理、管理部門、作業(yè)組與勞務(wù)分包隊(duì)伍四級(jí)責(zé)任中心，以各責(zé)任中心可控成本為基礎(chǔ)，進(jìn)行責(zé)、權(quán)、利的劃分，并以此為基礎(chǔ)完善相關(guān)的內(nèi)部控制制度。

（二）信息系統(tǒng)

信息系統(tǒng)包括責(zé)任成本預(yù)算、責(zé)任成本核算、責(zé)任成本分析。

1．責(zé)任成本預(yù)算。包括以下幾個(gè)方面：（1）作業(yè)組、勞務(wù)分包隊(duì)伍以分部分項(xiàng)工程的人工費(fèi)、材料消耗費(fèi)用、機(jī)械和為考核范圍，編制責(zé)任成本預(yù)算。（2）管理部門，管理部門的主要考核范圍有管理費(fèi)用按零基預(yù)算進(jìn)行編制，按所在部門職責(zé)對(duì)作業(yè)組、勞務(wù)分包隊(duì)伍的成本費(fèi)用控制與監(jiān)督完成情況及效率來制定控制指標(biāo)編制責(zé)任成本預(yù)算；（3）項(xiàng)目經(jīng)理，其對(duì)項(xiàng)目部的領(lǐng)導(dǎo)以人工、材料、機(jī)械費(fèi)、其它直接費(fèi)、間接費(fèi)、上級(jí)管理費(fèi)、對(duì)外索賠的管理為考核范圍及編制控制指標(biāo)的基礎(chǔ)，編制責(zé)任成本預(yù)算；（4）公司，對(duì)管理費(fèi)用按零基預(yù)算編制責(zé)任成本費(fèi)用和對(duì)項(xiàng)目的管理控制指標(biāo)編制責(zé)任控制預(yù)算。應(yīng)當(dāng)注意的是，編制責(zé)任預(yù)算應(yīng)以優(yōu)化后的施工方案及分部分項(xiàng)工程為基礎(chǔ)，在預(yù)算中既要有人工、材料、機(jī)械臺(tái)班的數(shù)量指標(biāo)，也要有人工、材料、機(jī)械臺(tái)班價(jià)格等固定價(jià)格計(jì)算的價(jià)值指標(biāo)。

2．責(zé)任成本核算。按責(zé)任成本預(yù)算對(duì)責(zé)任成本進(jìn)行歸集，以反映企業(yè)的耗費(fèi)和經(jīng)濟(jì)效益，并為企業(yè)管理提供信息，為責(zé)任成本分析、考核提供依據(jù)。

3．責(zé)任成本分析。責(zé)任成本分析主要采用比較法、比率法、因素分析法、差額分析法對(duì)責(zé)任預(yù)算與實(shí)際成本進(jìn)行比較分析，對(duì)成本計(jì)劃的執(zhí)行過程進(jìn)行有效控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和制止各種浪費(fèi)與損失，并且通過責(zé)任成本分析，能全面了解成本變動(dòng)情況，研究影響成本升降的各種原因和因素，以及了解企業(yè)能挖掘潛力，降低成本的地方，為下期成本預(yù)測(cè)、經(jīng)營(yíng)決策提供重要依據(jù)及資料。

（三）考核與獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)

考核制度是指明確考核的尺度、計(jì)量方法與指標(biāo)的制度。獎(jiǎng)勵(lì)制度是指對(duì)責(zé)任成本完成情況好壞的獎(jiǎng)罰措施與規(guī)定，是責(zé)任成本控制系統(tǒng)能否有效運(yùn)行的關(guān)鍵因素。

項(xiàng)目應(yīng)每月及每項(xiàng)分部分項(xiàng)工程完工后對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核、評(píng)比，剔除例外情況后，對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行公布，并按規(guī)定進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰，充分調(diào)動(dòng)職工降低成本，提高管理效率與水平的積極性，使項(xiàng)目取得最大的經(jīng)濟(jì)效益。

三、施工企業(yè)責(zé)任成本控制實(shí)行難的原因

（一）領(lǐng)導(dǎo)重視不夠和觀念陳舊的阻礙。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)責(zé)任成本控制的重視程度是責(zé)任成本控制成敗的關(guān)鍵，全員參與是責(zé)任成本控制的保證。目前有的領(lǐng)導(dǎo)仍習(xí)慣于利用經(jīng)驗(yàn)和主觀判斷來管理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，對(duì)應(yīng)用責(zé)任成本控制來加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，提高經(jīng)濟(jì)效益方面缺乏了解和重視，認(rèn)為會(huì)計(jì)工作主要是記賬、算賬，參與管理是幫忙的陳舊觀念，阻礙了責(zé)任成本控制管理的推行。

（二）施工企業(yè)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)的管理水平及管理素質(zhì)不能適應(yīng)責(zé)任成本控制的需要。由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，施工企業(yè)長(zhǎng)期以來一直重視抓生產(chǎn)，有部分項(xiàng)目經(jīng)理只懂生產(chǎn)，對(duì)管理知識(shí)沒有深入學(xué)習(xí)，不懂管理，阻礙了責(zé)任成本控制的實(shí)施。

（三）施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力過分集中。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)過份集中于項(xiàng)目經(jīng)理，與建立責(zé)任成本控制所需的分權(quán)式職能管理體制不相適應(yīng)，另外企業(yè)冗員以及分配的平均主義現(xiàn)象使責(zé)任成本控制推行面臨著矛盾和較大阻力。

（四）會(huì)計(jì)人員素質(zhì)和核算手段以及項(xiàng)目各職能部門管理素質(zhì)難以適應(yīng)責(zé)任成本控制的要求。由于責(zé)任成本預(yù)算是以各職能部門編制成本預(yù)算開支為基礎(chǔ)進(jìn)行編制的，因此編制基礎(chǔ)資料的準(zhǔn)確性是責(zé)任成本預(yù)算控制的關(guān)鍵因素，由此要求各職能部門人員及會(huì)計(jì)人員的素質(zhì)較高。另外由于責(zé)任成本控制系統(tǒng)需要大量的數(shù)據(jù)、統(tǒng)計(jì)資料，手工操作已經(jīng)不能滿足責(zé)任成本控制系統(tǒng)對(duì)信息、資料的要求。

（五）施工企業(yè)由于隱蔽工程的成本存在的不確定性，增大了責(zé)任成本控制的難度。

四、實(shí)施責(zé)任成本控制的建議

（一）建立責(zé)任成本監(jiān)督仲裁機(jī)制。在各責(zé)任中心中，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)為自身最大利益而損害整體利益的事情，這就需要建立監(jiān)督仲裁機(jī)制，特點(diǎn)是：一要獨(dú)立于責(zé)任利益雙方，二是能從企業(yè)全局利益出發(fā)進(jìn)行仲裁。

（二）建立、健全責(zé)任成本控制的基礎(chǔ)性工作，加強(qiáng)責(zé)任成本控制制度的實(shí)際成本、數(shù)據(jù)資料的收集、記錄、整理工作，特別是非正常情況和例外情況的成本數(shù)據(jù)資料的收集、整理與記錄。

（三）加強(qiáng)對(duì)施工項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)和職能部門人員的管理培訓(xùn)，提高管理素質(zhì)與水平。

成本控制目標(biāo)范文第4篇

摘 要：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)與全球經(jīng)濟(jì)一體化的環(huán)境下，企業(yè)面對(duì)范圍越來越廣、程度越來越劇烈的競(jìng)爭(zhēng)，成本控制事關(guān)企業(yè)生死存亡，而傳統(tǒng)的成本控制方法與體系有明顯的缺陷。基于此分析了供應(yīng)鏈產(chǎn)生的背景以及由此對(duì)企業(yè)成本管理產(chǎn)生的影響；進(jìn)而提出要有效實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈成本控制，要結(jié)合作業(yè)成本法和目標(biāo)成本法，以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：作業(yè)成本；目標(biāo)成本；供應(yīng)鏈

1 傳統(tǒng)成本控制的缺陷與供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)

1.1 傳統(tǒng)成本控制方法的不適應(yīng)性

傳統(tǒng)的成本控制是適應(yīng)工業(yè)革命的出現(xiàn)而產(chǎn)生和發(fā)展的，其中標(biāo)準(zhǔn)成本法、變動(dòng)成本法最為典型，在企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用。然而，伴隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，通信技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，信息的流通、思想的傳播、觀念的更新達(dá)到了前所未有的廣泛和迅速。新經(jīng)濟(jì)擴(kuò)大了用戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的選擇范圍，提升了用戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的知情權(quán)，也為用戶實(shí)現(xiàn)個(gè)性化、多樣化的需求創(chuàng)造了條件。在這種情況下，企業(yè)己難以僅僅依靠傳統(tǒng)的成本控制手段，如通過控制單位產(chǎn)品的物資消耗來提高材料利用率以降低材料成本；通過提高勞動(dòng)生產(chǎn)率控制產(chǎn)品單耗工時(shí)以降低人工成本；通過提高產(chǎn)品產(chǎn)量、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模以降低單位產(chǎn)品負(fù)擔(dān)的固定成本等。wwW.133229.CoM目前，許多企業(yè)己經(jīng)使制造成本降到了盡可能低的程度。在這樣的情況下，如果僅依靠傳統(tǒng)成本的管理思想，企業(yè)發(fā)展會(huì)受到巨大限制。

1.2 供應(yīng)鏈管理出現(xiàn)

所謂供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)將供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商直到最終用戶連成一體的功能性網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈管理就是為了滿足用戶的需求，對(duì)供應(yīng)鏈的物流、信息流和資金流進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制，以尋求各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間戰(zhàn)略合作關(guān)系實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效率優(yōu)化。供應(yīng)鏈管理的主要特點(diǎn)包括：系統(tǒng)觀念：不再孤立地看待各個(gè)企業(yè)及各個(gè)部門，而是考慮所有相關(guān)的內(nèi)外聯(lián)系，并把整個(gè)供應(yīng)鏈看成是一個(gè)有機(jī)聯(lián)系的整體；共同目標(biāo)：產(chǎn)品與服務(wù)的最終消費(fèi)者對(duì)成本、質(zhì)量、服務(wù)等要求，應(yīng)該成為供應(yīng)鏈中的所有參與者共同的績(jī)效目標(biāo)，才會(huì)使得利潤(rùn)最大化；主動(dòng)積極的管理：對(duì)在供應(yīng)鏈中增加價(jià)值的以及與成本有關(guān)的所有聯(lián)系體進(jìn)行積極主動(dòng)的管理。

1.3 供應(yīng)鏈管理對(duì)現(xiàn)代企業(yè)成本控制的影響?yīng)?/p>

運(yùn)用供應(yīng)鏈管理的作用在于通過系統(tǒng)地設(shè)計(jì)與管理各供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，使企業(yè)達(dá)到供應(yīng)鏈的總成本最優(yōu)，更能滿足客戶的需求兩個(gè)目的。這樣，供應(yīng)鏈管理必然對(duì)企業(yè)成本控制的諸多方面帶來比較大的影響。第一，供應(yīng)鏈管理使企業(yè)改善服務(wù)和降低庫存水平這兩個(gè)管理目標(biāo)同時(shí)實(shí)現(xiàn)，而傳統(tǒng)的庫存理論認(rèn)為這兩者不可同時(shí)兼得。第二、供應(yīng)鏈管理使企業(yè)成本控制活動(dòng)范圍更廣泛。既包括關(guān)于倉庫和制造工廠的數(shù)量、布局和能力以及材料在物流網(wǎng)絡(luò)中流動(dòng)等方面的決策，又包括采購、生產(chǎn)決策、庫存策略和運(yùn)輸策略。第三、供應(yīng)鏈管理使企業(yè)成本控制更重視信息技術(shù)的應(yīng)用和信息的收集工作。

2 作業(yè)成本與目標(biāo)成本在供應(yīng)鏈成本控制中的必要性

2.1 供應(yīng)鏈成本控制的基本流程

供應(yīng)鏈成本管理認(rèn)為：控制成本要從成本發(fā)生的源流著手，其重點(diǎn)內(nèi)容應(yīng)該是成本發(fā)生的源流，其措施的著力點(diǎn)也應(yīng)該是成本發(fā)生的源流。其基本控制程序?yàn)椋汗?yīng)鏈分析價(jià)值鏈分析作業(yè)鏈分析成本動(dòng)因分析。第一步是描述企業(yè)的供應(yīng)鏈；第二步描述企業(yè)的價(jià)值鏈，確定價(jià)值鏈由哪些具體的價(jià)值活動(dòng)構(gòu)成，通過價(jià)值鏈分析，可以找出各價(jià)值活動(dòng)所占總成本的比例和增長(zhǎng)趨勢(shì)，識(shí)別成本的主要成分和那些占有較小比例而增長(zhǎng)速度較快，最終可能改變成本結(jié)構(gòu)的價(jià)值活動(dòng)，列出各價(jià)值活動(dòng)的成本驅(qū)動(dòng)因素及相互關(guān)系；第三步描述企業(yè)的作業(yè)鏈，將成本控制深入到作業(yè)層次；最后，分析成本動(dòng)因，找出成本發(fā)生的根本所在，最有效地控制成本。

2.2 作業(yè)成本與目標(biāo)成本在供應(yīng)鏈成本控制中的必要性

（1）作業(yè)是供應(yīng)鏈成本控制的基礎(chǔ)。

供應(yīng)鏈管理也稱“需求鏈管理”，是為滿足最終顧客需要而形成的一系列作業(yè)的集合體，這個(gè)集合體構(gòu)成了一個(gè)虛擬的企業(yè)。其中，每個(gè)成員企業(yè)都可看作為最終顧客提品或服務(wù)的一項(xiàng)作業(yè)，每一項(xiàng)作業(yè)的完成都要消耗一定的資源，而作業(yè)的產(chǎn)出又形成一定的價(jià)值，轉(zhuǎn)移到下一項(xiàng)作業(yè)，依次轉(zhuǎn)移，直到形成最終產(chǎn)品。需要運(yùn)用作業(yè)成本管理的基本思想，以作業(yè)為控制基礎(chǔ)，通過對(duì)作業(yè)成本動(dòng)因的分析來計(jì)算產(chǎn)品生產(chǎn)成本，并為企業(yè)作業(yè)管理提供相對(duì)正確的成本信息和成本控制方法，它將控制的重心放在提高客戶價(jià)值上。

（2）目標(biāo)成本法在供應(yīng)鏈成本控制中的運(yùn)用。

目標(biāo)成本法是一種行之有效的成本控制方法，是成本控制和目標(biāo)管理相結(jié)合的產(chǎn)物。目標(biāo)成本是為了保證企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)而制定的標(biāo)準(zhǔn)，是立足于市場(chǎng)調(diào)查，從市場(chǎng)需求出發(fā)，在確定產(chǎn)品售價(jià)和目標(biāo)利潤(rùn)的基礎(chǔ)上，倒求出的成本水平。供應(yīng)鏈管理的最終目的是用系統(tǒng)的管理思想最大限度地降低企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的成本，獲得最大利潤(rùn)，同時(shí)使用戶的價(jià)值最大化和用戶成本最小化。這就是供應(yīng)鏈管理基于價(jià)值增值和用戶滿意的管理思想的體現(xiàn)。

3 作業(yè)成本與目標(biāo)成本在供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用

作業(yè)成本法與目標(biāo)成本法是兩種現(xiàn)代成本管理方法，在運(yùn)用中側(cè)重點(diǎn)有所不同。在供應(yīng)鏈成本控制過程中引入作業(yè)管理的思想，進(jìn)行作業(yè)成本管理，同時(shí)與目標(biāo)成本管理相結(jié)合，不僅能把目標(biāo)成本管理深入到作業(yè)層次，而且通過科學(xué)的作業(yè)成本計(jì)算，可以努力使供應(yīng)鏈成本控制在目標(biāo)成本的計(jì)劃范圍之內(nèi)，以確保目標(biāo)成本管理的成功實(shí)現(xiàn)，并通過作業(yè)成本核算的準(zhǔn)確成本信息進(jìn)一步修正、完善目標(biāo)成本，從而使企業(yè)真正意義上實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。在供應(yīng)鏈成本控制中，其基本步驟為：

3.1 確定目標(biāo)成本

首先根據(jù)企業(yè)目標(biāo)，確定目標(biāo)成本，這具有重大意義。確定了目標(biāo)成本，這樣可以層層分解，給企業(yè)各個(gè)職能部門、各責(zé)任人明確了目標(biāo)和方向。對(duì)于目標(biāo)成本的設(shè)定，方法是多種多樣的，但其基本思想是運(yùn)用：（1）目標(biāo)成本=目標(biāo)售價(jià)-目標(biāo)利潤(rùn)；（2）目標(biāo)成本=目標(biāo)售價(jià)*（1-目標(biāo)利潤(rùn)率）進(jìn)行展開的。首先根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查，結(jié)合歷史資料，合理預(yù)測(cè)產(chǎn)品的銷售價(jià)格和銷售產(chǎn)量；其次確定合理的目標(biāo)利潤(rùn)率，以確定目標(biāo)利潤(rùn)；最后確定目標(biāo)成本。

3.2 結(jié)合目標(biāo)成本進(jìn)行作業(yè)成本控制

（1）上游作業(yè)成本控制。它主要包括：檢查存貨水平；原輔材料的供應(yīng)情況及價(jià)格的調(diào)查；供應(yīng)商資信情況的調(diào)查、評(píng)估及供應(yīng)商的確定；采購量的確定；采購合同的簽訂；收貨及資金結(jié)算等作業(yè)。首先，應(yīng)采用作業(yè)成本計(jì)算法，分批次單獨(dú)計(jì)算每批的采購成本，然后，將材料采購任務(wù)分配給每個(gè)采購員，每人負(fù)責(zé)若干種主要原材料的采購，最后，根據(jù)各種原材料的目標(biāo)成本和作業(yè)執(zhí)行的有效性考核每個(gè)采購員的經(jīng)濟(jì)責(zé)任完成情況。

（2）企業(yè)內(nèi)部作業(yè)成本控制。企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈成本，主要是指庫存成本以及生產(chǎn)過程中的間接成本。在這里，要充分發(fā)揮作業(yè)成本管理的優(yōu)勢(shì)，運(yùn)用成本動(dòng)因分析，對(duì)成本進(jìn)行控制，從而降低企業(yè)的成本。在企業(yè)內(nèi)部運(yùn)用作業(yè)成本法，劃分各個(gè)作業(yè)后，然后根據(jù)不同情況進(jìn)行相應(yīng)的處理：對(duì)于無效作業(yè)要盡力消除，對(duì)于維持性作業(yè)，因?yàn)樗m然不增加顧客價(jià)值，但又無法消除，應(yīng)通過提高作業(yè)效率，增強(qiáng)作業(yè)的關(guān)聯(lián)性以減少其耗費(fèi)。

（3）下游作業(yè)成本控制。供應(yīng)鏈條中的下游作業(yè)成本主要是指訂貨完成成本，其中包括交易成本、運(yùn)輸成本、服務(wù)成本等。在這一階段主要作業(yè)包括：尋找購買商；就交易的各項(xiàng)條件與購買商進(jìn)行磋商，即進(jìn)行估價(jià)、報(bào)價(jià)；取得訂單及其傳遞；與生產(chǎn)部門的協(xié)調(diào)；向購買商交付產(chǎn)品，提供運(yùn)輸服務(wù)；退貨處理等。

3.3 運(yùn)用作業(yè)成本法和目標(biāo)成本法的成本分析

首先，進(jìn)行價(jià)值鏈分析，識(shí)別出增值作業(yè)與非增值作業(yè)。對(duì)于企業(yè)來說，價(jià)值鏈可以分為外部?jī)r(jià)值鏈和內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈兩個(gè)部分。外部?jī)r(jià)值鏈分析是使企業(yè)明確自己在價(jià)值鏈中的位置，分析利用與上、下游價(jià)值鏈關(guān)系的可能性，開發(fā)出適銷對(duì)路的產(chǎn)品。內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)各業(yè)務(wù)單元之間的價(jià)值鏈。其次，進(jìn)行成本動(dòng)因分析。分析出非增值、低效率作業(yè)后，需要進(jìn)一步分析導(dǎo)致這些作業(yè)產(chǎn)生的原因，以便做出相應(yīng)的措施。從戰(zhàn)略的角度分析成本動(dòng)因，可分為結(jié)構(gòu)性動(dòng)因和執(zhí)行性動(dòng)因。再次，運(yùn)用價(jià)值工程法，優(yōu)化成本動(dòng)因，以達(dá)到控制成本的目的。了解成本動(dòng)因后，利用成本企劃的價(jià)值工程法，即成本（c）=價(jià)值（v）/功能（f），通過工藝流程分析、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等對(duì)成本動(dòng)因進(jìn)行選擇、優(yōu)化、控制、革新、消除、減少不增值作業(yè)，提高增值作業(yè)效率，改進(jìn)現(xiàn)有成本狀況，最終達(dá)到控制成本的目的。其基本過程如下圖所示：

3.4 通過作業(yè)成本管理修正和預(yù)測(cè)目標(biāo)成本

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中實(shí)際發(fā)生的成本是否與目標(biāo)成本相符，目標(biāo)成本的可實(shí)現(xiàn)性如何，可以通過作業(yè)成本管理方法來分析、檢驗(yàn)。作業(yè)成本管理中作業(yè)成本的核算可真實(shí)準(zhǔn)確地反映出企業(yè)的資源耗費(fèi)，同時(shí)在核算的基礎(chǔ)上進(jìn)行作業(yè)成本分析，找出差異的原因，提出改進(jìn)控制的措施，這樣不僅有利于目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)，而且也為科學(xué)制訂目標(biāo)成本提供了依據(jù)。

在目標(biāo)成本制訂和下達(dá)后，通過作業(yè)成本核算得出的各產(chǎn)品的實(shí)際成本應(yīng)當(dāng)控制在其目標(biāo)成本范圍之內(nèi)，如果與目標(biāo)成本有偏差，應(yīng)當(dāng)深入到作業(yè)層次分析作業(yè)鏈及作業(yè)成本，找出成本差異所在。對(duì)于超過目標(biāo)成本的差異，要查明原因和成本責(zé)任的環(huán)節(jié)及責(zé)任者，然后采取控制措施，針對(duì)不合理處進(jìn)行調(diào)整，努力消除無效作業(yè)，減少不增值作業(yè)，提高作業(yè)價(jià)值，降低成本耗費(fèi)。

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成本控制目標(biāo)范文第5篇

關(guān)鍵詞:房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)成本控制管理

一、房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的相關(guān)理論

(一)房地產(chǎn)開發(fā)的項(xiàng)目流程

房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的流程包括：一是前期考察階段，對(duì)選擇的地段進(jìn)行調(diào)查，通過大量的信息來判斷是否具備投資機(jī)會(huì)，并且對(duì)投資項(xiàng)目的技術(shù)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，看是否存在可行性，這是關(guān)鍵性的第一步。二是規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，包括對(duì)建筑的整體布局、造型設(shè)計(jì)、功能結(jié)構(gòu)等方面提出設(shè)計(jì)要求，確定方案之后，進(jìn)行圖紙?jiān)O(shè)計(jì)、使用設(shè)備、材料列表、工程概算等方面的初步安排，最后進(jìn)一步布置項(xiàng)目的詳細(xì)設(shè)計(jì)，并繪制詳細(xì)的建筑安裝圖以及文字說明。三是進(jìn)行項(xiàng)目的招標(biāo)，房地產(chǎn)開發(fā)商在確定承包商之后，還可以選擇監(jiān)理單位對(duì)工程進(jìn)行監(jiān)督。四是施工階段，項(xiàng)目建設(shè)單位領(lǐng)取開工證開始進(jìn)行項(xiàng)目施工，開發(fā)商對(duì)施工項(xiàng)目不直接參與，而是通過監(jiān)理單位進(jìn)行監(jiān)督控制，但是房地產(chǎn)開發(fā)商最終享有對(duì)監(jiān)理單位的管理權(quán)。五是銷售工作。房地產(chǎn)的營(yíng)銷方式比較靈活多樣，包括傳統(tǒng)銷售、利用媒體銷售、網(wǎng)絡(luò)銷售、參加房產(chǎn)會(huì)銷售等，當(dāng)然，在銷售之前，要通過相關(guān)主管部門的批準(zhǔn)。六是竣工交付階段，房產(chǎn)開發(fā)商以及涉及到的所有相關(guān)單位對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面竣工檢驗(yàn)工作，并到相關(guān)部門取得合格證明手續(xù)。七是物業(yè)管理階段。

(二)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本管理的現(xiàn)狀

當(dāng)前形勢(shì)下，我國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)商之間的競(jìng)爭(zhēng)激烈，所以對(duì)項(xiàng)目的成本管理提出更高的要求。我國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)走過了20多年的發(fā)展歷程，在建立企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系方面已經(jīng)具備一定的經(jīng)驗(yàn)，但對(duì)于不同開發(fā)商來說，同樣操作一個(gè)項(xiàng)目，成本控制的程度卻有很大差異，很明顯，目前我國(guó)房產(chǎn)開發(fā)商項(xiàng)目的成本管理還存在一定的壓縮空間，且成本控制體系尚未完善。

目前，我國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的成本控制存在的問題包括：一是招標(biāo)單位迫于價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)壓力，而采取壓低報(bào)價(jià)，導(dǎo)致報(bào)價(jià)嚴(yán)重偏離實(shí)際情況，又因利益驅(qū)動(dòng)不顧工程質(zhì)量而選擇次等材料進(jìn)行施工建設(shè)，長(zhǎng)此以往，則出現(xiàn)巨大的安全隱患。二是一些開發(fā)商制定了合理的規(guī)劃，但是，在工程施工后，超支現(xiàn)象越來越嚴(yán)重，成本至高不下，因房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目周期長(zhǎng)的特點(diǎn)，且受到各種因素的影響而導(dǎo)致成本難以控制。三是沒有從全局考慮控制成本。房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的總成本控制并非只是在施工階段，而更要抓住前期設(shè)計(jì)決策階段的控制。四是利用計(jì)算機(jī)技術(shù)落后于國(guó)外，房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目整個(gè)過程的成本管理需要一個(gè)技術(shù)手段來支持。

二、目標(biāo)成本管理的相關(guān)概念

(一)目標(biāo)成本管理的涵義

目標(biāo)成本管理是指生產(chǎn)或設(shè)計(jì)某項(xiàng)產(chǎn)品，為了達(dá)到最終的目標(biāo)利益所能接受的最大成本，目標(biāo)成本管理是進(jìn)行全過程的成本控制，并將成本管理貫穿到生產(chǎn)過程中。

(二)目標(biāo)成本管理的流程

1、確定目標(biāo)成本

目標(biāo)成本是根據(jù)產(chǎn)品的戰(zhàn)略規(guī)劃、長(zhǎng)期的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)自身的生產(chǎn)條件和技術(shù)水平以及當(dāng)前的市場(chǎng)情況等一系列參數(shù)來確定的。

2、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本

目標(biāo)成本確定以后，就開始計(jì)劃怎樣來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本，這是最關(guān)鍵的控制階段。就房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目而言，受很多因素的影響，企業(yè)要想完成目標(biāo)成本，需要經(jīng)過不斷的調(diào)整和戰(zhàn)略規(guī)劃，值得注意的是，調(diào)整的幅度較小。因?yàn)槿绻麧?rùn)低，成本就會(huì)增加，造成成本的過度浪費(fèi)，如果利潤(rùn)定位過高，目標(biāo)成本就會(huì)壓低，造成任務(wù)目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)甚至?xí)l(fā)生偷工減料的現(xiàn)象。

三、基于目標(biāo)成本視角下的房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的成本控制的設(shè)計(jì)

(一)基于目標(biāo)成本的房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的成本管理方法

房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的成本管理方法中，運(yùn)用最廣泛的是偏差分析法，它是指在項(xiàng)目前期設(shè)定一個(gè)成本目標(biāo)，而后在實(shí)施過程中規(guī)定一些檢查點(diǎn)，通過對(duì)檢查點(diǎn)的實(shí)際成本值和計(jì)劃成本值相比較，來衡量項(xiàng)目施工過程中成本的控制程度。這種成本管理方法對(duì)成本控制的作用有限，雖然能在檢查點(diǎn)得知費(fèi)用的收支情況，但是不能得出其他相關(guān)的結(jié)論。比如項(xiàng)目投資增加后的成本會(huì)不會(huì)引起成本繼續(xù)上升，工程進(jìn)度與成本超值是否存在關(guān)系，還有如果不采取補(bǔ)救辦法，到項(xiàng)目完成后，成本會(huì)不會(huì)超支。基于上述考慮，就非常有必要采取一種更為有效的成本控制方法了。

掙值法是對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)展情況和目標(biāo)計(jì)劃之間存在的差異進(jìn)行分析，當(dāng)兩者出現(xiàn)差異時(shí)，預(yù)測(cè)項(xiàng)目成本和施工未來的發(fā)展趨勢(shì)。雖然這種方法可以有效地對(duì)復(fù)雜的項(xiàng)目進(jìn)行成本控制，但也存在不足之處。掙值法的準(zhǔn)確程度取決于對(duì)項(xiàng)目的完成程度的度量，而不是在中間部分進(jìn)行；另外，掙值法要求事先做好規(guī)劃工作，對(duì)某些靈活的項(xiàng)目工作，一旦出現(xiàn)突發(fā)問題，事前難以預(yù)料。

多級(jí)掙值法與目標(biāo)成本的控制相結(jié)合，能有效地避免以上問題的存在。通過對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行工作分解，并設(shè)立結(jié)構(gòu)層次，在每個(gè)層次上都進(jìn)行成本控制，對(duì)項(xiàng)目的完成狀況做趨勢(shì)分析，得出更準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息。這種辦法可以有效地控制成本，但缺點(diǎn)是工作難度比傳統(tǒng)的掙值法要大。所以，在項(xiàng)目的實(shí)施過程當(dāng)中，要根據(jù)實(shí)際具體項(xiàng)目來選擇成本控制法。

(二)基于目標(biāo)成本的房地產(chǎn)管理信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)

當(dāng)前，計(jì)算機(jī)管理技術(shù)對(duì)我國(guó)企業(yè)的管理有著非常重要的作用，大型企業(yè)的工程成本管理過程中數(shù)據(jù)復(fù)雜，計(jì)算數(shù)額巨大，絕大多數(shù)大型企業(yè)在項(xiàng)目概預(yù)算時(shí)會(huì)選擇利用計(jì)算機(jī)輔助系統(tǒng)編制報(bào)表、工程進(jìn)度控制、合同管理等。雖然針對(duì)項(xiàng)目工程的技術(shù)管理手段可以實(shí)現(xiàn)，但是就整個(gè)成本管理來說，從前期的方案設(shè)計(jì)、投資規(guī)劃直到施工都要始終貫穿，才能使成本管理更為有效。

參考文獻(xiàn):