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項目進度管理范文第1篇

IT項目管理是項系統(tǒng)工程，在其生命周期內(nèi)，通過設立臨時性的項目團隊進行計劃、組織、指導、控制和實施，以實現(xiàn)全過程的優(yōu)化管理和既定目標的達成。時間、成本和質(zhì)量是項目的三要素，而時間控制即進度管理是項目的靈魂，貫穿項目始終。本文以筆者公司實施的項目為例著重探討了影響IT項目進度的四個主要因素：進度計劃、需求分析、團隊管理、進度控制。

二、IT項目進度管理中的問題

本案例是筆者公司研發(fā)平臺整合的IT項目，該項目包括研發(fā)平臺整合及需求定制開發(fā)；信息網(wǎng)絡建設及硬件平臺搭建，是一個一體化綜合性的系統(tǒng)集成項目。企業(yè)希望通過本次項目的實施，建立產(chǎn)品研發(fā)管理平臺系統(tǒng)，把產(chǎn)品設計、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、變更管理及研發(fā)并行設計過程的協(xié)作等有機地集成為一個整體。

（一）進度計劃不周全。項目涉及多個事業(yè)部的研發(fā)部門，各自的基礎環(huán)境均有差異，實施的進度計劃也都會有不同的時間點和困難點，初期計劃定制時并沒有考慮到這些關鍵影響因素，因而計劃的執(zhí)行和落地有些顧此失彼。

（二）調(diào)研分析不到位。項目的實施方把售前和售后嚴格分開來，致需求調(diào)研信息脫節(jié)，實施方人員銜接不到位；其次實施方人員對企業(yè)的業(yè)務模式了解不透徹，雙方在范圍定義的理解上存在偏差，含糊的需求和頻繁的變更容易導致外延無法界定。

（三）團隊成員溝通不順暢。本項目組的成員來自不同部門的業(yè)務骨干，容易從自己部門的角度出發(fā)希望平臺的建設能更加符合其應用習慣，剛開始的磨合期工作推進緩慢。另外實施方顧問人員不穩(wěn)定工作銜接也出現(xiàn)問題。

（四）進度控制追蹤不及時。實施范圍臨時擴大且時間節(jié)點不容變更，使得項目時間更為緊迫。首先每個事業(yè)部的領導重視程度不同，推行執(zhí)行力度不同，其次產(chǎn)品遷移的數(shù)據(jù)量不同，還有部門本身設計使用的軟件的兼容性，數(shù)據(jù)規(guī)范性可用性等等。為項目計劃落實帶來了一定的難度，各事業(yè)部任務完成的時間點無法同步，進度執(zhí)行追蹤的及時性無法保障。

三、完善研發(fā)平臺整合項目進度管理的對策

（一）采用分層管理細化計劃。“凡事預則立，不預則廢”。計劃的制定對于整個項目運行來說無疑十分重要。

1.多層計劃分段制定。項目計劃分成整體、事業(yè)部、底層三個層次，分別對應項目組、事業(yè)部組和關鍵用戶的管理結構。按里程碑的節(jié)點計劃進行逐步細化，每層計劃的變化頻度及單位不同。

2.底層計劃實時更新。動態(tài)跟蹤關鍵用戶的工作任務完成情況，可趙文星廈門廈工機械股份有限公司有效地了解項目的當前狀況和整體趨勢，及時發(fā)現(xiàn)問題點有的放矢地進行糾錯。采用該方法制定的項目計劃，既可符合事業(yè)部自己的進度，又可全面掌控各組的進度。

（二）掌握正確的調(diào)研方法。IT項目主要風險來自于不準確的需求，目標清晰范圍精準是前期調(diào)研的重點。

1．售前售后脫節(jié)處理。要求實施方的售后經(jīng)理等人直接介入到售前的投標階段，并一直負責到項目結束，同時企業(yè)方的信息部人員全程督導協(xié)助，可較好的解決這個問題。

2．多輪調(diào)研把控。首輪調(diào)研注重現(xiàn)狀與未來平臺的差異分析；第二輪調(diào)研與技術人員溝通評估其工作量和工作難點，選出數(shù)據(jù)遷移最優(yōu)方案；第三輪調(diào)研重點了解各部門、各崗位之間的聯(lián)系，及其準確真實的業(yè)務流程。本過程對于優(yōu)化現(xiàn)有平臺提供有效準確的依據(jù)。

（三）縮短團隊的磨合溝通。團隊內(nèi)的信息溝通、意見交流，保證順暢至關重要，成員之間建立和改善人際關系是必不可少的條件。

1．建立良好的溝通。項目組周例會進行重點難點的問題溝通，日常問題則是電話或OA直接溝通，若發(fā)現(xiàn)進度偏差則采取糾偏措施，及時調(diào)整或變更工作計劃，確保項目整體進度。

2．增加團隊的凝聚力。使團隊成員都明了項目目標并共同為此努力，及時通報項目進度讓大家清楚自己、他人和整個項目的工作進展，主動參與所關注的問題并及時協(xié)調(diào)解決，團隊意識才能得到進一步強化。

3．知識傳遞增強成員自信。項目組內(nèi)部根據(jù)進度計劃，適時舉行專題培訓進行相應的知識傳遞，提升成員的自信心，對系統(tǒng)平臺構架配置等有更多了解，為日后平臺維護奠定基礎。

（四）進度控制采用關鍵鏈。項目是若干個相對獨立的任務鏈條組成，各鏈條之間的協(xié)作配合直接關系到整個項目的進度，利用系統(tǒng)網(wǎng)絡化的管理方法，可以優(yōu)化整個項目的進度控制。

1．監(jiān)控關鍵環(huán)節(jié)實現(xiàn)動態(tài)平衡。項目的進度管理絕不是一個靜態(tài)的過程，實施與計劃是互動的，不斷優(yōu)化協(xié)調(diào)以實現(xiàn)整體的動態(tài)項平衡，保證項目的均衡發(fā)展。底層計劃關鍵鏈的任務之一就是數(shù)據(jù)遷移，遷移工作量與數(shù)據(jù)的多少及數(shù)據(jù)的規(guī)范性密不可分，是確保項目能否按時完成的關鍵。根據(jù)各事業(yè)部的數(shù)據(jù)現(xiàn)狀，采用并行整理，分批遷移的策略。

2．找短板強突破。任何部門和環(huán)節(jié)的時間延誤，都會導致整個項目實施周期的延長。因此，對影響項目進度的”短板”環(huán)節(jié)，進行著力攻堅，協(xié)同共進有效保障項目的實施周期。例如小型機事業(yè)部的服務器老舊數(shù)據(jù)多，數(shù)據(jù)形態(tài)與總部差異較大，如同步替換修改時間長達2-3個月，直接采取了先遷移后修改的方式以保證數(shù)據(jù)安全，事業(yè)部成員積極配合將進度提前了半個月。該短板的突破為項目按進度保質(zhì)量提供了有效的保障。

四、結束語

項目進度管理范文第2篇

關鍵詞：工程項目管理；質(zhì)量控制；進度控制

Abstract: The engineering construction stage is important in the implementation stage of the project construction, is the key step in the formation engineering products, construction stage the work quality construction of the product quality is difficult to change the influence of, so the construction phase of the project schedule management is very important, and people to think, is discussed.

Keywords: engineering project management; quality control; schedule control.

中圖分類號：O213.1文獻標識碼：A 文章編號：

一、引言

工程項目進度管理是指對工程項目各階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和銜接關系編制進度計劃，并將該計劃付諸實施，在實施的過程中經(jīng)常檢查實際進度是否按計劃要求進行，對出現(xiàn)的偏差分析原因，通過采取補救措施或調(diào)整、修改原計劃等方式進行管理，直至工程竣工、交付使用。進度控制的最終目的是確保項目進度總目標的實現(xiàn)，即工程項目的工期。項目進度控制，與投資控制和質(zhì)量控制一樣，是項目施工的重點控制內(nèi)容之一，它是保證項目按期完成、合理安排資源供應、節(jié)約工程成本的重要措施。

二、工程進度管理中存在的問題

1.制約因素多，管理不到位

工程項目在實施過程中，影響進度的因素很多。諸如：自身的管理水平、施工現(xiàn)場環(huán)境、勞動力需求狀況、設計變更的影響、資金問題、物資供應問題、 風險問題、以及其他建設相關方的影響等等。工程承包商對這些問題并沒有什么積極有效的措施，往往是一個因素影響了就會產(chǎn)生一種 “共振效應” 帶動其他因素的影響。項目成員缺乏有效的監(jiān)督、激勵、考核機制，目標分解不夠明確，在進度滯后的情況下找不到直接的負責人，各部門人員之間相互扯皮，最終不了了之，以致在工程實施過程中首先表現(xiàn)的就是進度目標一直不能按期完成。

2．沒有把握好進度、 成本、 質(zhì)量之間的關系

工程進度與成本、質(zhì)量之間是相互聯(lián)系的。成本與進度之間的關系是加快進度就要增加成本。因為要采取趕工措施要花費一定的費用：進度與質(zhì)量的關系是加快進度會影響到工程質(zhì)量的高低，由于人、機械的高強度作業(yè)改變了施工條件，可能就會影響到質(zhì)量，可是在實際的施工過程中，承包商們并沒有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關系達到一種均衡。要么重質(zhì)量要么抓成本，要么趕進度，總之是沒有把這三者綜合考慮。假如說進度滯后了，承包商一搬都會采取趕工措施，就要花費成本，但又不想花費太多的成本，那就只能在質(zhì)量上下功夫了。可是由于質(zhì)量不達標得不到業(yè)主、監(jiān)理、質(zhì)檢的認可又返工，接著是進度又拖后了。 這樣依次形成一種惡性的循環(huán)，最終的結果是進度越來越拖后，成本也越加越多。

三、 加強進度管理的對策

1.設定工程項目進度管理的標準

工程項目進度管理既然以項目的建設工期為管理對象，那么工程項目進度管理的成效就必然由項目建設工期控制的有效程度來表征。由于沒有標準也就無所謂控制，因此工程項目進度管理必然首先要求設立相應的控制標準，這就是目標工期。施工承包企業(yè)在目標工期的確立過程中通常作出以下幾種選擇。

（1）以預期利潤標準確定目標工期

在市場經(jīng)濟條件下，施工企業(yè)總是要以承包一項工程任務可以取得的預期利潤為判斷準繩，以決定是否參與這項工程的投標競爭。而一旦取得了工程承包合同，施工企業(yè)將動用其技術管理力量并全面投入人力、物力、財力從事施工生產(chǎn)活動，直至最終形成質(zhì)量合格的建筑產(chǎn)品，其目的就是為了實現(xiàn)上述預期利潤，但它并不是一個與工程進度無關的孤立過程。事實上施工企業(yè)不能在工程項目的建設過程中保持其必要的施工進度水平則可能引起企業(yè)生產(chǎn)流動資金超期占用、利息增加、人員工資和機械使用費用加大，以及向業(yè)主支付誤期損失費等現(xiàn)象的發(fā)生，從而導致企業(yè)在該工程建設項目上的預期利潤無法實現(xiàn)。

由此可見，施工企業(yè)的預期利潤目標是目標工期取定的一個重要決定因素。實際上在工程項目進度管理事務中，施工企業(yè)常常需要由預期目標利潤來推算目標工期的取值。

（2）以費用工期標準確定目標工期

施工企業(yè)在確定目標工期時往往并非只是單純求快。由于工程進度過快，將會因為趕工增員或采用超常技術措施或大量使用機械化設備從而造成工程總費用的不合理支出，施工企業(yè)常常在工程進度管理過程中努力追求一個費用最低工期并以其作為目標工期。在這里，目標工期的“工期短”、“費用低”兩重屬性成為工程項目管理的一個復合性控制標準。事實上，由于工程費用中的直接工程費隨著工期縮短而增加，其間接費卻隨著工期縮短而減少，這樣在工期制定不合理的情況下，直接工程費和間接費之和的工程費用將會較少：工程網(wǎng)絡計劃技術中將尋求這一恰當工期的過程稱為工期費用優(yōu)化，相應使工程費用達到最小取值的該恰當工期則被稱為“費用最低工期”。顯然施工企業(yè)以費用最低工期作為工程項目進度管理過程中的目標。是保證以最低的工程建造成本完成工程承包任務的追求。 （3）以資源工期標準確定目標工期

工程項目進度管理過程中，施工企業(yè)的進度計劃將根據(jù)施工過程中實際可以調(diào)配的勞動力、施工機具設備、建筑材料、構配件、半成品、資金的具體狀況決定。為此，企業(yè)時常面臨的一個重要問題是在資源供給受限的情況下如何使工期達到最短。這一問題的實際解決過程便是施工企業(yè)確定目標工期的過程。因此“資源限定”和“工期最短”的兩重屬性同樣構成了工程項目進度管理的一個復合性控制標準。施工企業(yè)將其作為工程項目進度管理中的目標工期能夠最大限度地避免工程建造過程中由于一種或多種建設資源供給受限而導致的工程延誤，從而保證企業(yè)不致因此陷入被動。

2.采取積極有效的措施

（1）建高效團隊，實施科學管理

如果項目組織成員工作效率低下，組織機構臃腫，成員之間缺少合作精神，團隊意識淡薄，人員流動頻繁。就不能夠充分發(fā)揮個人才能和潛力，出現(xiàn) 1+1

（2）以進度計劃為主，制定其他計劃

進度計劃的制定是進度管理中的重點工作，計劃定得好不好直接關系到后續(xù)各項工作能否順利開展。很多承包商在開工前并不重視計劃，為了滿足合同工期,草率的編制了一份施工進度計劃。在滿足了業(yè)主的要求以后，計劃就擱在一旁了，更談不上用計劃來指導今后的工作。導致后面的工作雜亂無序，無法有效開展。因此在工程開工前，承包商一定要編制一份詳細的、經(jīng)過論證可行的進度計劃。以施工進度計劃為主，制定其他的勞動力和材料供應計劃、機械設備需求計劃、 采購和租賃計劃、質(zhì)量控制計劃、安全環(huán)保計劃、資金供應與支付計劃等。

（3）制定一個切實可行的工程計劃，進行項目進度計劃的檢查與評價

這個計劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業(yè)主的工作、設計單位的工作、監(jiān)理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相關的政府部門的工作的影響。建設方根據(jù)各方計劃，合理擬定現(xiàn)場工程項目總計劃，再反饋各方實施，并及時聽取各方意見,及時調(diào)整。

四、 結束語

目前，我國一般的建筑企業(yè)管理薄弱，業(yè)主有必要按照科學的程序?qū)こ痰倪M度進行管理，這樣才能保證進度控制目標的實現(xiàn)，為建設項目按照預定的計劃投產(chǎn)、運營、產(chǎn)生效益創(chuàng)造有利的條件。

參考文獻：

項目進度管理范文第3篇

【關鍵詞】關鍵鏈；進度管理；物流項目

引言

隨著經(jīng)濟技術的發(fā)展，現(xiàn)代物流項目逐漸呈現(xiàn)出信息化、自動化、標準化、規(guī)模化的特點，對物流效率和經(jīng)濟效益提出了更高要求。然而，許多大型物流項目在實際實施中，交貨期延誤現(xiàn)象時有發(fā)生，其原因之一就是傳統(tǒng)的基于CPM技術的項目進度管理方式存在一定的缺陷。

1、CPM的不足

項目進度管理的目標是保證項目在規(guī)定的工期內(nèi)完成，合理、有效的進度計劃是項目進度管理的重要內(nèi)容。CPM技術是項目進度計劃管理的一個重要里程碑，并在一些項目管理中取得了一定的成功，但總的來說項目進度管理的成功率還不高。其根源在于CPM以里程碑方式來評估績效，由此造成項目管理只著眼于局部效益，以完成各個子活動為項目管理的最終目標，而未能把項目全局目標置于首要位置，進而具有局部最優(yōu)的思想。它認為只要做好每一個活動，就能很好地完成整個項目，項目執(zhí)行者缺乏全局的觀念。同時，CPM假設資源無限，只考慮在資源不受限的工序間的相互關系，而在規(guī)模化、集群化的項目組織中，資源約束是普遍存在的，一旦發(fā)生資源沖突，基于CPM技術計劃出的關鍵路徑就無法真實反映項目的實際運行狀況。關鍵鏈技術的應用有效克服了傳統(tǒng)進度計劃管理的局限性，這個技術可以工程計劃環(huán)節(jié)就制定出縮短工程建設周期的詳細計劃，保證在工程建設環(huán)節(jié)項目計劃的順利實現(xiàn)。

2、關鍵鏈技術的基本原理

2.1關鍵鏈技術概述

關鍵鏈技術實際上是以色列科學家Goldratt的約束理論在項目管理層面的使用，是項目管理領域的最新成果。概率論以及組織行為學是關鍵鏈技術的理論基礎，根據(jù)“建筑工程應該遵循整體優(yōu)化而不是局部優(yōu)化”的基本思想，以百分之五十的概率預估每一個項目工序的操作時間，把每一個工序存在的不穩(wěn)定因素集中放在工程緩沖區(qū)域來分析。關鍵鏈是工程建設進度管理的要點，采用配置工程緩沖區(qū)的形式盡可能的降低延誤發(fā)生率。

2.2關鍵鏈技術的基本假設

首先，工序安全時間層面的假設。為了確保任務可以在比較高的概率以及在規(guī)定時間內(nèi)順利完成，與此同時也因為風險規(guī)避心理的存在，通常情況下，一般規(guī)劃時間都比任務完成所必需的時間要大，這種情況可以看成在任務所必需的平均時間上又增添了一點安全時間。Goldratt把百分之九十的概率完工時間和百分之五十的概率完工時間之間存在的差值定義成為安全時間。具體情況如圖1所示。

然后，“學生綜合癥”假設。“學生綜合癥”指的是在校學生平常不認真讀書復習，等到快考試了才臨時抱佛腳。考試結束之后，學生還是不好好努力讀書。“學生綜合癥”體現(xiàn)在項目管理層面，指的是人們常常喜歡等待和拖拉，不會主動積極地去完成任務，即便是已經(jīng)預留了一定的安全時間，工程進度還是會被耽誤。

最后，“帕金森定律”假設。“帕金森定律”指的是一個人在做一樣的事情時所耽擱時間差別比較大，一個人能夠在十分鐘之內(nèi)看完一份報紙，也可以花大半天的時間看同樣一份報紙，時間充足的時候，大多數(shù)人會放慢做事節(jié)奏。體現(xiàn)在項目管理上，“帕金森定律”指的是人們會盡可能地讓工作把之前預算的時間填滿，即使提前完成任務了，也不會主動地向上級報告，造成很多其他環(huán)節(jié)也隨之延后。

2.3關鍵鏈技術的時間緩沖機制

項目緩沖指的是為了盡可能地減少整個工程建設過程中存在的不確定因素，在關鍵鏈的最后一個施工工序后面配置一個項目緩沖地帶，盡可能地將延誤把控在一個合理的范圍之內(nèi)，項目緩沖在工程計劃之中通常會以任務的形式存在著，可以減緩不確定因素的積累速度。接入緩沖指的是在非關鍵鏈匯入關鍵鏈的入口區(qū)域，為了高效防止非關鍵鏈存在的不確定性給關鍵鏈帶來的延誤配置接入緩沖帶。資源緩沖指的是在需要投入某種資源來啟動關鍵鏈上的工序，而其前續(xù)關鍵工序使用的為不同資源時，需在該工序之前設置資源緩沖RB。設置資源緩沖的目的是為了保證資源在其需要時可用，同時關鍵鏈任務能及時或在可能情況下提前開工。RB不消耗時間。

2.4關鍵鏈技術的實施步驟

由關鍵鏈技術實施的基本思想可知，根據(jù)下述步驟制定項目計劃更為科學：首先，制作網(wǎng)絡圖，以最快的速度尋找出該項目的關鍵性工序，采用工作分解結構工具將項目逐級分解，并找到關鍵工序，制作網(wǎng)絡圖，從而確定下關鍵性路徑以及工序。其次，將資源沖突化解掉。對于存在資源沖突的工序，當多道工序同時使用一個資源時，根據(jù)自由時間少的工程工序優(yōu)先使用資源的準則實施資源配置，并遵循資源使用的優(yōu)先順序，科學安排工程進度。再次，確定關鍵鏈。在綜合考慮工程進度和資源沖突的前提下，長度最長的路徑就是關鍵鏈。然后，配置項目緩沖區(qū)域。首先根據(jù)傳統(tǒng)方法來估計每道工序的完成時間，然后對每道工序的時間按照百分之五十的概率進行重新估計，找出項目最長任務鏈，確立為關鍵鏈。將每道工序剩余的百分之五十的時間放到關鍵鏈最后的緩沖區(qū)里考慮，來縮短工期。在關鍵鏈后設置的項目緩沖區(qū)在項目計劃中是以工序的形式出現(xiàn)，只是不需要消耗任何資源，項目緩沖區(qū)的時間為每道工序剩余的百分之五十的時間總和。最后，設置輸入緩沖區(qū)。在非關鍵鏈到關鍵鏈的匯入點設置輸入緩沖區(qū)，輸入緩沖區(qū)以非關鍵鏈上節(jié)省時間總和的二分之一作為其大小。除此之外，還應將緩沖區(qū)作為進度管理的工具。緩沖區(qū)為項目管理者提供了項目當前進行狀況的指示表，通過對剩余緩沖區(qū)的觀察就可以對項目的實際執(zhí)行情況一目了然，并在需要時采取必要的措施。

3、應用實例

影響物流項目進度管理的因素有：人的因素、材料、設備的因素、方法、工藝因素、資金因素以及環(huán)境因素等。由于大型起重、裝載設備投入高，在物流企業(yè)中保有量較少，屬瓶頸資源，在物流項目實施中資源沖突最為明顯。某物流項目的分項任務網(wǎng)絡計劃如圖2所示。根據(jù)項目實施方案，確定B、C、F這3項工作共用一套起重、裝載設備，運用關鍵鏈技術編制進度計劃。

3.1確定關鍵工序

根據(jù)圖2可以看出：項目共有4條路徑：1）A―B―E―G，2）A―C―E―G，3）A―C―F―G，4）A―D―F―G。4條路徑持續(xù)時間總和分別為24d，18d，20d，22d，其中最長的路徑是A―B―E―G。故關鍵路徑是A―B―E―G，則A、B、E、G這4道工序即為關鍵工序。

3.2確定資源順序，重新安排進度

根據(jù)技術方案，B、C、F這3項工序共用一套起重、裝載設備。由于工序B為關鍵工序，為了保證工期應首先安排B工序，然后再安排C、F工序。將進度重新安排如圖3所示，圖中的虛箭線代表設備使用順序。

3.3確定關鍵鏈

根據(jù)圖3可以看出有6條路徑：1）A―B―E―G；2）A一B―C―E―G；3）A―B―C―F―G；4）A―C―E―G；5）A―C―F―G；6）A―D―F―G。其中最長的路徑是A一B―C―F―G。故A―B―C―F―G就是關鍵鏈。

3.4設置緩沖區(qū)

將工序時間縮減一半，并將關鍵鏈、非關鍵鏈上節(jié)省下來的時間的1/2分別作為項目緩沖（PB）和輸入緩沖（FB），這樣就把“安全時間”（t）集中起來實現(xiàn)整體最優(yōu)，如圖4所示。

4、結語

采用基于關鍵鏈技術下的物流項目進度管理模式是建立在系統(tǒng)論、信息論和控制論的基礎上的，是一種新的工程項目管理模式，這種模式是根據(jù)概率分步的科學理論，考慮到在實際工作中資源約束對項目計劃實際消耗時間的影響，建立以全局目標完成為原則進行評估的管理模式，克服了采用傳統(tǒng)以CPM技術而產(chǎn)生的物流交貨期延遲現(xiàn)象，優(yōu)化了物流項目網(wǎng)絡計劃中的各項進程，保證了工程項目計劃的如期完工，確保了生產(chǎn)資源的有效利用，使各項物流活動實現(xiàn)最佳的協(xié)調(diào)與配合，以降低物流成本，提高物流效率和經(jīng)濟效益。關鍵鏈技術的成功應用，有效提升了國內(nèi)物流企業(yè)的管理水平，加快了物流行業(yè)的資源整合，為該行業(yè)向標準化、信息化、國際化方向發(fā)展提供有力的技術支持。

參考文獻

[1]楊艷玲，李路，陳立芳.關鍵鏈與CPM/PERT的優(yōu)缺點對比[J].值工程，2013（09）.

項目進度管理范文第4篇

關鍵詞：政府投資項目；進度；建議

一、我國政府投資項目進度管理現(xiàn)狀分析

從我國經(jīng)濟發(fā)展的歷史來看政府投資是國民經(jīng)濟發(fā)展的主要推動力量，也是衡量一個國家生產(chǎn)能力的重要指標，改革開放以后我國經(jīng)濟發(fā)展經(jīng)歷了復蘇―提速―高速―穩(wěn)速四個階段，政府投資也出現(xiàn)了增長緩慢―較快―快―放緩四個時期。這說明政府投資增長率與GDP增長率之間存在一定的一致性，同時也印證了政府投資項目的重要性。但現(xiàn)實中，政府投資項目不能按期完成卻一直困擾著我們的國家和項目管理者。

（一）我國政府投資項目的管理模式

在我國，隨著多年來經(jīng)濟體制、行政體制的進一步改變和改革開放的深入，政府投資項目投資主體的多元化轉(zhuǎn)變，對政府投資項目管理的組織實施方式也提出了新的要求，政府投資項目管理模式也隨之進行著深刻的變化。從我們在實際項目的運用的情況來看，我國政府投資項目的管理方式有完全自行管理、不完全自行管理、代建制等。

（二）我國政府投資項目工期進度的特點

一般項目的進度特征外，我國政府投資項目進度工期方面還具有政策性、法定性、超長性；要求相對比較急、比較快；項目工期與社會效益關系的密切性；涉及利益相關方多，進度管理難度大等特點。

（三）我國現(xiàn)階段政府投資項目進度管理過程中存在的問題

（1）程序違規(guī)。基本建設程序各環(huán)節(jié)、各步驟之間客觀存在不容破壞的承繼關系，這是由基本建設項目本身的特點和客觀規(guī)律決定的。而我們一些政府投資項目的建設單位無視國家有關規(guī)定，違反基本建設程序，擅自對外簽約，甚至自行開工建設國家已明確否決的項目，事后又要求國家予以確認，這極有可能造成項目進行到一定進度時等手續(xù)、等圖紙甚至被上級部門取締而導致項目無法按期完成。（2）進度計劃、控制方法不當。我們進行政府投資項目進度管理中，在進行工作分解時要根據(jù)方便管理和控制這一原則進行，不能生搬硬套，而我們在進行項目進度管理過程中往往沿用一成不變的結構進行工作分解。目前，很多政府投資項目在項目啟動時制定項目進度計劃后，該計劃幾乎不再改動，沒有發(fā)揮其應有的重要作用。最終由于工作分解不當、進度計劃不足、資金不夠、應急措施不夠細致而無法保證項目順利完成。（ 3）約束監(jiān)督機制不完善，權力尋租現(xiàn)象嚴重，政府官員腐敗問題層出不窮，政府投資項目建設長期超期。少數(shù)地方領導利用職權違規(guī)插手工程招投標，謀取私利，找來一些掛靠、無建設實力的建設單位承建項目、造成政府投資項目錢沒有少用但進度成果沒有出來；由于決策制度不完善，在項目建設過程中，很多項目資金被領導一支筆給挪用占用造成項目無法快速進行。國務院重大項目稽察辦1998年一

2001年間，圍繞國債項目，稽察各類項目543個（次），在

427個重點稽察的項目中（約占項目總數(shù)的5%），共查出挪用擠占建設資金項目182個，占42.6%，涉及金額65億元；違規(guī)招投標項目107個，占25.1% （國務院重大項目稽察辦，

2003）。可見在政府投資項目建設過程中，政府官員的作用不容忽視。（ 4）政府投資責任追究制度不完善、指揮及變更隨意性大。現(xiàn)我國政府投資項目在管理過程中職能部門之間分散設置機構，相互交叉，多頭管理現(xiàn)象普遍，造成了平時人人有責，出了事后人人無責的局面，即責任約束不到位；同時官員對項目改動、指揮等都是臨場發(fā)揮。這種現(xiàn)象對我國政府投資項目的管理產(chǎn)生了很大的負面影響，很多項目就處于無序管理狀態(tài)，其進度完成情況可以想象。（5）項目進度管理專業(yè)人才匱乏。在我國，政府投資項目管理過程中管理人員一般都是近期由政府系統(tǒng)內(nèi)其它單位臨時調(diào)入的，他們一般沒有很多機會面臨大型項目的管理，因而缺乏項目管理中的綜合計劃和進度管理的經(jīng)驗，就不能夠給予項目進度計劃的制定和控制提供有力的技術、經(jīng)驗支持，制約了項目對進度和成本實施有效控制，造成政府投資項目工期無法按時完成的局面。

二、對我國政府投資項目進度管理建議

（一）做好政府投資項目的前期準備工作

政府投資項目上馬前，從技術、經(jīng)濟、人文、生態(tài)等各個角度，對項目進行全面的分析，作出項目的總控計劃。工程實施前嚴格按照項目相關程序報批、組織征地拆遷、資金準備，以免項目實施過程中出現(xiàn)因程序性問題和資金準備而影響項目進度。

（二）建立完善的政府投資項目實施進度管理體系

（1）健全進度相關例會制度。在政府投資項目的實施過程中，項目部每周至少召開一次均有各單位負責人參加的生產(chǎn)調(diào)度例會，各實施單位每周至少召開一次本單位的項目生產(chǎn)調(diào)度例會，必要時召開有關進度問題的專題會議。（2）建立科學、系統(tǒng)工程進度計劃、控制程序。政府投資項目上馬決策后，我們必須制定項目總控制進度計劃。（3）制定好項目應急預案，做到有備無患。政府投資工程項目一般都在野外實施，尤其是水利工程、公路鐵路項目肯定會面對很多自然因素、人為因素、機械故障及不可抗力等因素的影響。比如說汛期的安全渡汛、施工現(xiàn)場的各種設備事故及像張涇河工程中所遇到的非典、高溫等不可預知的因素等，都會嚴重的影響工程的順利實施。所以在每個政府投資項目的開始階段就應全面的考慮各種未知因素可能出現(xiàn)時帶來的影響，制定各種應急預案，以便在出現(xiàn)問題的時候迅速啟動應急措施，確保項目安全順利實施。

（三）提高項目團隊成員的項目管理素質(zhì)

（1）要讓所有項目組成員樹立整體意識。不管是政府投資項目實施單位內(nèi)部各部門、各專業(yè)人員，還是業(yè)主、監(jiān)管人員等都是這個項目的一份子，任何一個人或環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會影響到整個項目的進度與質(zhì)量，每個人都應該有“雖然那個失誤不是我造成的，但我可以幫他糾正，節(jié)省大家的時間的思想，只有這樣的項目才會在項目成員合力的作用下快速順利的完成。（2）強化眾人的溝通意識。在項目實施過程中我們一般都有一些交流信息的方式或制度，但溝通要依靠人來進行，因此要讓大家都具備積極溝通的意識，認識到不管對內(nèi)對外，及時準確的信息交流都是必要的，對項目的整個進度是有重要意義的。這樣才會使我們的例會不成為推卸責任或相互抱怨的會議，使項目組成員在例會上達到項目信息交流的目的，促使項目信息快速反饋，使我們政府投資項目在實施過程所出現(xiàn)的問題得到快速的解決，如與業(yè)主（政府或政府代建方）溝通盡可能創(chuàng)造一個良好的項目環(huán)境，與設計方溝通以減少二次變更。（ 3）加強團隊成員的專業(yè)學習、培訓。一是聘請國內(nèi)外經(jīng)驗豐富的知名專家學者，定期或不定期地組織學術交流會、研討會及現(xiàn)下流行的網(wǎng)絡平臺，加強項目管理人員與專業(yè)人士之間的合作交流，實現(xiàn)信息共享和資源整合，全面提高工程項目進度管理水平；二是在項目內(nèi)部構建學習教育習慣，要建立多層次、多類型、覆蓋全單位的各類學習型網(wǎng)絡，要切實抓好學習創(chuàng)新，寓學習于工作和活動之中。廣泛開展“科技項目攻關”、“管理創(chuàng)新金點子”評選、隊組工作反思會、班前會“一日一議”、“老師帶徒”、“點滴改進、自我超越”等干部職工喜聞樂見的學習與實踐活動，幫助職工學會在解決問題中學習、在實踐中學習，逐步走向工作學習化、學習工作化，從而提高自己，提高整個項目進度管理水平。

（四）提高與政府投資項目相關的政府官員的素質(zhì)

個人認為就政府官員對政府投資項目的進度影響程度而言，其工作態(tài)度、管理意識可能遠大于其項目管理專業(yè)能力，所以提高我國政府官員的素質(zhì)重要的是建立政府官員的項目進度控制意識：一是要強化責任意識；二是要強化學習意識；三是要強化自律意識，正因為政府官員在政府投資項目中所處的地位很重要，他們的一言一行所帶來的影響很大，在項目實施過程中就可能因為其一句話項目參與者就會改變項目的實施順序或重視程度，從而影響項目進度。

（五）建立合理的進度管理組織結構

（1）避免項目管理者被雙重高層管理者交叉管理。合理的組織人員安排會直接影響政府投資項目組織和項目實施的效率和質(zhì)量，其中項目管理者在組織中的位置和地位也決定了他在管理項目時的效率和效果，在政府投資項目中，最好避免項目管理者被雙重高層管理者交叉管理。（2）配備合適的人力資源。政府投資項目建立合理的進度控制機構的同時要落實各層次的進度控制人員。一方面為所有項目相關單位，包括業(yè)主、設計、監(jiān)理、施工各級承包單位，必須設立明確的合理進度管理架構，方便項目信息的交流、反饋；另外一方面要為政府投資項目配置合格的人力資源，表現(xiàn)在政府的專業(yè)管理機構本身應主要應由建筑師、工程師、合同律師等專業(yè)人士構成，而不是現(xiàn)在很多政府投資項目管理機構中養(yǎng)了很多不相關的工作人員，以便了解項目實施程序、施工組織設計、方案等技術文件，能對施工進度動向提前做出預測，使項目從事后控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑翱刂啤?/p>

（六）完善我國項目進度管理相關法律法規(guī)

進一步完善相關法律法規(guī)，從“立法”和“執(zhí)法”兩個層面來完善政府投資項目管理領域的法律，真正做到“有法可依”，并確保“執(zhí)法必嚴”，落實“違法必究”，逐步規(guī)范政府投資項目項目管理市場，同時，行業(yè)內(nèi)部應按照國際慣例和標準，健全行業(yè)法規(guī)和規(guī)章。

（1）建立政府投資項目科學的決策機制及責任制。對政府投資項目進度管理進行理論分析時知道，政府投資項目涉及許多利益關系人，他們之間的博弈情況對政府投資項目進度有重要影響。建立項目立項、項目實施計劃的公眾聽證制度，即從政府投資項目前期立項調(diào)查到規(guī)劃編制、項目實施和后期管理，每個階段都需要有公眾、社會的直接參與，廣泛聽取各方面的意見和建議，接受各方的監(jiān)督，把政府的公共決策納入到社會力量的民主監(jiān)督過程中，增加政府投資項目決策的透明度，提高決策科學化水平，以免一些項目項目利益人的相互爭斗影響項目進度。（2）加強政府投資項目的內(nèi)部控制和外部監(jiān)督的約束機制。負責政府投資項目的政府官員的操作對象是政府投資項目。因此，必須承擔與項目相關的民事權利和義務和國有資產(chǎn)管理的權利和義務；必須遵守國家頒發(fā)的法律、法規(guī)、社會的約束；必須貫徹執(zhí)行組織的規(guī)章制度和管理辦法。通過社會、內(nèi)外部專業(yè)機構對項目的評價和監(jiān)督，對政府官員的行為規(guī)范和項目管理進行監(jiān)督和制約，同時保護直接參與項目運作的優(yōu)秀管理者的工作積極性和熱情，這樣的政府投資項目進度上將有更大的保障。

（七）廣泛運用現(xiàn)代項目管理模式

隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展，現(xiàn)有的公用事業(yè)已不能滿足國民經(jīng)濟發(fā)展的要求，而公用事業(yè)的建設需要大量的資金投入，項目的大、專、尖等特點就出來，所以我們加大如“代建制”或“PPP”、“交鑰匙”等新的項目模式的探索和應用，以求減輕政府負擔、解決專業(yè)管理能力及專業(yè)人員匱乏、資金運作等方面帶來的對項目進度產(chǎn)生不利影響的因素，實現(xiàn)政府職能的轉(zhuǎn)變，更重要的是可以帶動政府投資項目管理傳統(tǒng)觀念的轉(zhuǎn)變，促進我國政府投資項目進度管理的規(guī)范化、專業(yè)化。

參考文獻：

項目進度管理范文第5篇

關鍵詞：建筑, 施工項目, 進度, 管理

中圖分類號：TE42 文獻標識碼：A 文章編號：

引言：

建設項目的進度管理, 是施工管理中不可或缺的重要一環(huán),有著特殊的重要地位與作用。施工進度管理是指在項目建設過程中按經(jīng)審批的工程進度計劃, 采用適當?shù)姆椒ǘㄆ诟櫋z查工程實際進度狀況, 與計劃進度對照、比較找出兩者之間的偏差,并對產(chǎn)生偏差的各種因素及影響工程目標的程度進行分析與評估, 以及組織、指導、協(xié)調(diào)、監(jiān)督監(jiān)理單位、承包商及相關單位, 及時采取有效措施調(diào)整工程進度計劃, 使工程進度在計劃執(zhí)行中不斷循環(huán)往復, 直至按設定的工期目標( 項目竣工) 即按合同約定的工期如期完成, 或在保證工程質(zhì)量和不增加工程造價的條件下提前完成。為了保證施工項目進度計劃的實施, 并且盡量按編制的計劃時間逐步進行, 保證各進度目標的實現(xiàn)。

當前工程進度控制管理存在的一些主要問題及影響因素

施工項目進度控制是項目施工中的重點控制之一。由于工程項目各有其具體的特點和個性, 尤其是較大和復雜的施工項目, 由于在施工中對影響進度的因素考慮不全, 認識不足, 進度管理給施工管理帶來了麻煩。近年來, 進度管理的失敗主要表現(xiàn)在: 一是施工進展前松后緊現(xiàn)象普遍。由于施工單位對整個工程沒有詳盡具體的進度計劃, 工程上場后松松垮垮, 抓得不緊, 等到工期過去一半, 完成任務卻只有一小部分, 這才開始緊張, 為時已晚。二是人為地拖長施工工期。有些項目上場后按施工條件, 如果合理安排好即可速戰(zhàn)速決, 但施工單位抱著業(yè)主不催促工期, 何時干完何時了事的態(tài)度, 時間拖長, 管理費加大, 機械設備閑置,勞力窩工嚴重, 該盈利的項目盈利小或虧損了。三是實施突擊施工, 加大了各種投入。有些項目上場后, 跟著感覺走, 沒有科學依據(jù)和整體安排, 東抓一把, 西扯一把, 不是按整體進度計劃推進, 而是盲目地施工, 遇到“ 瓶頸” 地段時加大投入搞臨時突擊, 既影響效益, 也影響施工質(zhì)量。

為了實現(xiàn)工程項目進度的控制管理, 必須掌握住影響項目進度的兩個方面的因素, 即: 一是客觀方面: 建設單位與業(yè)主資金不能按時撥付, 設計單位圖紙不能及時到位, 水文、地質(zhì)條件變化大等; 再者是主觀方面: 施工技術措施不當, 技術失誤, 施工組織不合理, 生產(chǎn)要素調(diào)配不當, 平面布置不科學, 意外事故多等。只有通過總結經(jīng)驗、了解到影響進度管理的因素, 才能搞好項目施工的進度控制。

抓好工程項目進度控制管理的幾點對策

施工項目進度控制是指在既定的工期內(nèi), 編制出最優(yōu)的施工進度計劃, 在執(zhí)行該計劃的施工中, 經(jīng)常檢查施工實際進度情況,并將其與計劃進度相比較, 若出現(xiàn)偏差, 便分析產(chǎn)生的原因和對工期的影響程度, 找出必要的調(diào)整措施, 修改原計劃, 不斷地如此循環(huán), 直至工程竣工驗收。施工項目進度控制與投資控制和質(zhì)量控制一樣, 是項目施工中的重點控制之一。編制計劃和執(zhí)行控制施工進度計劃時必須充分認識和估計這些因素, 才能克服其影響, 使施工進度盡可能按計劃進行, 當出現(xiàn)偏差時, 應考慮有關影響因素, 分析產(chǎn)生的原因, 其主要影響因素如下。

1. 高度重視工程項目施工準備

基本建設是人們創(chuàng)造物質(zhì)財富的重要途徑, 是我國國民經(jīng)濟的主要支柱之一。基本建設工程項目總的程序是按照計劃、設計和施工三個階段進行。施工階段又分為施工準備、土建施工、設備安裝、交工驗收階段。工程項目施工準備是施工生產(chǎn)的重要組成部分, 是擬對工程目標, 資源供應和施工方案的選擇, 及其空間布置和時間排列等諸方面統(tǒng)籌安排, 是土建施工和設備安裝得以順利進行的根本保證。因此, 認真做好施工前的技術準備、物資準備、勞動組織準備、施工現(xiàn)場準備、施工場外準備等, 對合理供應資源, 加快施工速度, 提高工程質(zhì)量, 確保施工安全, 贏得社會信譽都有重要作用。要加強工程項目進度控制, 就必須高度重視工程項目準備, 做好施工前準備。按合同工期完成施工任務, 這既是合同要求也是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的需要。在這一點上, 建設單位( 業(yè)主) 同施工單位雙方的利益是完全一致的。因此, 加強施工進度控制, 確保合同工期履約, 是項目經(jīng)理的基本職責和主要工作內(nèi)容。計劃是控制的前提, 沒有計劃, 就談不上控制, 控制就是將實際值與計劃值進行比較, 找出期間的偏差, 然后進行反饋調(diào)整。編制施工進度計劃, 就是確定一個控制工期的計劃值, 并制定出保證計劃實現(xiàn)的有效措施, 保證工期計劃合同工期的完成。

2.工期及相關計劃的失誤

1) 計劃時忘記( 遺漏) 部分必需的功能或工作; 2) 計劃值( 例如計劃工作量、持續(xù)時間) 不足; 3) 資源或能力不足, 例如沒考慮到資源的限制或缺陷, 沒有考慮如何完成工作; 4) 出現(xiàn)了計劃中未能考慮到的風險或狀況, 未能使工程實施達到預定的效率; 5)業(yè)主或投資者的指令工期或合同工期緊張。

3.邊界條件的變化

1) 工作量的變化。可能是由于設計的修改、設計的錯誤、業(yè)主新的要求、修改項目的目標及系統(tǒng)范圍的擴展造成的; 2) 外界( 如政府、上層系統(tǒng)) 對項目新的要求或限制, 設計標準的提高可能造成項目資源的缺乏無法及時完成; 3) 環(huán)境條件的變化, 如不利的施工條件不僅造成對工程實施過程的干擾, 有時直接要求調(diào)整原來已確定的計劃; 4) 發(fā)生不可抗力事件, 如地震、臺風、動亂、戰(zhàn)爭狀態(tài)等。

4.控制過程中的失誤

1) 計劃部門與實施者之間, 總分包商之間, 業(yè)主與承包商之間缺少溝通; 2) 工程實施者缺乏工期意識; 3) 項目參加單位對各個活動( 各專業(yè)工程和供應) 之間的邏輯關系( 活動鏈) 認識不足, 工程活動必要的前提條件準備不足, 導致工作脫節(jié), 資源供應出現(xiàn)問題; 4) 由于其他方面未完成項目計劃造成拖延; 5) 承包商沒有集中力量施工, 材料供應拖延, 資金缺乏, 工期控制不緊; 6) 業(yè)主沒有集中資金的供應, 拖欠工程款, 或業(yè)主的材料、設備供應不及時。

5.其他原因

5. 1 基本策略

采取積極的措施趕工, 以彌補已經(jīng)產(chǎn)生的拖延。措施: 調(diào)整后期計劃, 采取趕工措施, 修改網(wǎng)絡計劃。

5. 2 可以采取的趕工措施

1) 增加資源投入; 2) 重新分配資源; 3) 提高勞動效率; 4) 將部分任務轉(zhuǎn)移, 如分包、委托給另外的單位, 將原計劃由自己生產(chǎn)的結構件改為外購等; 5) 優(yōu)化網(wǎng)絡計劃中工程活動的邏輯關系和搭接關系; 6) 合并工程活動, 特別是把在關鍵線路上按先后順序?qū)嵤┑墓こ袒顒雍喜? 通過局部地調(diào)整實施過程和人力、物力的分配, 實現(xiàn)縮短工期; 7) 修改實施方案。

5. 3 應注意的問題

1) 在選擇措施時, 要考慮到: 趕工應符合項目的總目標與總戰(zhàn)略; 措施應是有效的、可以實現(xiàn)的, 成本比較合理; 對項目的實施, 對分包商、供應商的影響面較小。2) 在制訂后續(xù)工作計劃時,這些措施應與項目的其他過程協(xié)調(diào)。3) 認清造成拖延的因素的慣性, 及時將加速的要求、措施、新的計劃、可能引起的問題通知相關各方。

參考文獻：