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工程項目管理考核細則范文第1篇

關鍵詞:工程項目管理;問題分析;問題對策

在信息社會的今天,生產技術全球化,管理技術全球化。開放的中國在接納知識、金融、高新技術的同時,國外的施工企業已經進入中國建筑市場。建筑業的技術含量低,勞動、資本密集特性決定了市場準入的門檻,目前而言,鐵路施工企業、公路施工企業、水電施工企業、冶金施工企業、煤炭施工企業等各種施工企業加上國外的日本大成公司、熊谷組、韓國三環、CMC公司等土木施工企業、建筑安裝企業,有的在中國己經占據了市場,還有大批的企業正向中國的建筑市場涌進。建筑市場不規范,法律法規不健全,項目管理不完善,引出了很多工程安全問題,使人民的生命財產受損,國家的投資付之一炬。

一、我國項目管理存在的主要問題

項目法管理在我國已經推行多年,應該說對國家的基礎設施建設和對工程項目的管理起到了十分重要的作用,但是由于諸多因素致使項目管理仍然存在很多問題,主要有:

1.項目管理基本內涵認識模糊

項目經理部不規范,固化現象嚴重。項目管理的特征是優化組合,動態管理。根據建筑產品固定不動的特點,實行的項目管理就是以項目經理部為主要形式來進行生產要素的優化配置。因此項目經理部應該不是固定建制的,而是一次性的、臨時組織機構。目前體制表現出的問題是:項目經理部可以購置固定資產;在工程結算時不按項目進行單獨核算,項目部購置的固定資產的殘值不評估,而是隨意調撥價值取向不明,不能形成一個項目一核算的運行機制。

2.項目管理中責權利不統一

項目經理責、權、利不統一,嚴重挫傷項目經理的積極性。很多企業項目經理的責任、權利方面規定的比較明確,可是在項目經理的利益方面卻比較含糊,有一個干好干壞一個樣的問題。由于在責權方面不夠統一、不夠明確,造成這個工程虧損了多少卻沒有相應的處罰規定,盈利了多少,也沒有相應的獎勵規定。在企業,雖然都愿意當項目經理,但由于責任制不明確,造成了兩種不良現象的發生:一是項目經理吃“大鍋飯”,工程一到手,就干幾年,干好、干壞與自己的直接利益關系不大,所以積極主動性也不大;另一種是不顧企業的經濟效益如何,趁當項目經理之機“撈一把”,是當前存在的又一個嚴重問題。

3.管理的現代化水平低

我國多數施工企業還沒有真正采用先進的管理技術和管理手段,有相當一部分還處于低水平的經驗型、粗放型管理階段。不夠重視工程項目管理軟件的開發和應用,亦缺乏先進、實用和系統的工程項目管理軟件,只有少數單位應用工程項目管理計算機集成系統進行工程項目管理。應用計算機、建立數據庫、建立和二次開發集成項目管理軟件系統是現代項目管理不可逾越的重要階段。但目前我國的項目管理機構大多數未能達到這一要求,從而影響了項目管理的水平、效率和效益。

4.缺乏復合型項目高級管理人才

缺乏高素質的復合型項目管理人才(即高級項目經理)。從我國目前施工企業與國際工程公司相比,普遍缺乏高素質的、具有組織大型工程項目管理經驗,能按照國際通行項目管理模式、程序、方法、標準進行管理、熟悉項目管理軟件,能進行進度、質量、費用、材料、安全五大控制的復合型的高級項目管理人才。

5.法律、法規和政策不健全

工程總承包和工程項目管理方面的法律、法規和政策不健全。關于總承包的管理法規除了1984年國家計委、建設部頒發的《工程承包公司暫行辦法》外,近十幾年來,由于認識上的不一致,很少制定這方面的規章和法規。近幾年來,雖亦在不同層次上認真總結過經驗,但制定瞻前顧后、高瞻遠矚的政策較少。另外,我國已加入WTO,至今還沒有一本與國際接軌的項目管理標準,實施細則和標準合同文本不能滿足工程總承包和工程項目管理的規范化、科學化、標準化運作的要求。

二、應對當前問題的對策

1.建立適應項目管理的新型運行機制

在企業經營中著力創造和處理好企業層次、項目層次和勞務作業層次的關系,首先要建立適應項目管理的新型運行機制,堅持管理層與作業層分離。這是企業推行項目管理逐步形成內部勞動力資源有序流動和重組機制不可缺少的必要條件。同時也是由建筑產品固定性與施工隊伍流動性以及項目構成的層次性、投入產出的經濟性、組織施工的社會性所決定的。因為項目本身要求管理班子相對穩定,施工隊伍按需隨進隨出,正如企業所講的“鐵打的營盤,流動的兵”。當然兩層分開只是手段,兩層結合才是目的。調整組織結構實行兩層分開的前提是兩層建設、培育作業層能獨立作戰、自我發展、逐步形成作業層通過承包工程和向社會開展經營業務,提高其專業化技術水平和管理能力,向專業化、微型化、小型化企業方向發展,形成機制靈活,形式多樣,適應性強,有競爭能力的新的企業組織形式。

2.全面推進和強化項目經理責任制

多年來的實踐證明,在企業法人與項目經理之間實行“經理負責、全員管理、標價分離、指標考核、項目核算、確保上繳、集約增效、超額獎勵”的復合性指標考核責任制是符合建立現代企業制度和市場需求的。通過強化建立項目經理全面組織生產諸要素優化配置的責任、權力、利益和風險機制,以利于對工程項目、工期、質量、成本、安全以及各項目標實施全過程有力的管理。否則,項目管理就缺乏動力和壓力,也缺乏法律保證。

3.建立和完善項目成本核算制度

推行項目管理要堅持“企業是利潤中心,項目是成本中心”的原則,合理劃分企業與項目的職責、權限和經濟利益。企業建立項目核算體系必須堅持每個項目單獨核算,落實責任會計制度,加強成本管理。企業不能簡單地以項目經理部創利水平來考核,而應以降低成本額度考核。

4.大力促進工程項目管理軟件在項目管理中的應用

工程項目管理是一個復雜的系統作業過程,依據現代的管理的特點,對工程建設的全過程實施動態、量化、科學、系統的管理和控制涉及的因素很多,需要快速的處理大量的數據,可及時的顯示當前工程建設的實際現狀(進度、費用、質量等)有無偏差,為管理者的決策提供依據和指導日常工作,這樣一項龐大的工作量只有依靠計算機和信息技術這個現代化工具和手段才能完成,因此,項目管理集成系統的應用是國際工程公司與國際管理模式接軌的重要手段和標志之一。

5.要把激勵約束機制作為加強工程項目管理的保證

施工企業要想保證項目生產經營的良勝運轉和健康發展,必須發揮好企業管理層調控和服務的兩大職能,建立健全有效的激勵、約束、調控機制。為此,應著重做好嚴格的審計監督制度、全面推行項目考核制度和搞好項目管理過程中黨的組織監督和職工民主監督。將堅持和維護黨的集體領導,堅持民主集中制原則落到實處,落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針,推行“項目公開”,增強項目部經營管理的透明度,切實發揮職工民主監督的作用。

對工程項目管理問題的分析,有利于發現其在實踐過程中出現的問題,為我們的實際工作指明方向,對工程項目管理問題對策的討論,有利于推進我國項目管理的發展,促進項目管理水平的提高,在實際工作中發揮實際作用。

參考文獻:

[1] 王國平,馬曉生. 淺談施工企業從事受業主委托的工程項目管理[J]. 江蘇建筑, 2009,(04).

工程項目管理考核細則范文第2篇

關鍵詞：工程項目  管理方法  創新

        1 推行工程項目全面標準化管理的理論依據

        1.1實現工程建設管理與國際貫例接軌的必然要求 工程項目管理是我國建筑業在施工管理體制改革中移植和創新的一種既符合國際慣例，又適合中國國情的科學管理方式。我局以全面標準化管理為切入點，即是對工程項目管理機制的一種探索、創新和有效結合。

        1.2 推進企業經濟增長方式由粗放型管理向集約型管理轉變的必然要求 縱觀以往傳統施工管理方法的弊端，無一不與管理無標準、不規范相關聯。實施工程項目全面標準化管理，即是倡導應用科學的管理方法，推動項目管理趨向規范，促進企業經濟增長方式的根本轉變。

        1.3 強化企業管理基礎建設的必然要求 標準化工作是企業管理基礎建設的重要內容。一些工程項目虧損的重要原因，是管理基礎工作薄弱所致。因此，實行工程項目全面標準化管理，是施工企業扭虧增盈的有效途徑。

        2 工程項目全面標準化管理的基本框架和特征

        2.1 基本框架 依據工程項目管理的全面活動要素，構筑出工作標準、管理標準和工程技術標準三大系列標準框架，以每個系列的每項具體工作、每件具體事務、每種技術要求、每道施工工序為一個小單元，結合本工程項目的特點制定出具體標準。

        其中，工作標準主要包括項目部各級各類組織機構工作標準、各項職能業務工作標準及全員的崗位工作標準；管理標準主要針對項目的管理客體，分項制定相應的管理標準；技術標準主要依據所擔負工程的施工項目范圍，分項分工序制定出相應的施工操作技術規范。三類標準之間相互關聯，從而構成一個較為嚴密完整的項目管理標準體系，使項目的一切管理活動都始終處于標準的控制和調節之下。

        2.2 基本特征 工程項目全面標準化管理具有以下四個基本特征創新性。①創新性。工程項目全面標準化管理是對以往傳統管理方式的一種揚棄和創新，突出制度標準管理，較好地克服了人治管理的隨意性弊端。②科學性。工程項目全面標準化管理是一種科學的管理方式，其核心是制定標準，而標準是對重復性事物和概念所作的統一規定，是以科學技術和實踐經驗的綜合成果為基礎而形成的作為共同遵守的準則和依據。③系統性。工程項目全面標準化管理是按照系統工程的要求。根據項目管理的實際需要，堅持繼承與創新相結合的原則，將項目管理規章進行系統的整理和歸類，形成一套與項目管理相適應的標準體系，從而使工程項目全過程各項工作的開展、各種管理的實施、各種技術規范的執行，全面納入標準化管理的范疇。④實用性。工程項目全面標準化管理是依據項目實際制定各項標準，每項標準既有總體要求，又有細化要求，既有原則性規定，又有具體性規定，既有定性指標，又有定量指標。這樣制定的標準，不僅針對性強，且具可操作性強，又便于考核。因而能使職工在執行中既知道堅持什么樣的標準，又懂得如何去落實標準，從而具有很強的實用性。

        3 工程項目全面標準化管理的運作實施

        施工管理在創新和應用這一科學管理方法中，著重把握以下三個環節：

        3.1 依據工程項目管理的內在要求，建立與之相適應的標準化管理體系　為推動和指導工程項目全面標準化管理的實施，制定了《工程項目全面標準化管理實施細則》，印成小冊子發至局、處機關各部門及每個工程項目的主要管理人員和工班長。要求每個工程項目從組織上場起，就要按照標準化管理的思路，參照《工程項目全面標準化管理實施細則》，制定健全本項目的全面管理標準，為實施工程項目全面標準化管理提供依據和前提。

        3.2 加強思想導向，營造良好的實施環境　一種新的管理方式的實施，須有強有力的思想和組織保證，才能步入正常運行軌道。為此一要正確導向。推行初始，必須針對職工思想出現的各種模糊認識和消極反映，采取多種形式反復宣傳實行標準化管理的必要性，以澄清認識，形成共識，營造良好的實施氛圍。二要強化領導。為使全面標準化管理在工程項目得以有序持久地開展，各項目部都成立了相應的組織領導機構，由項目黨政主管掛帥，并建立條塊分工的職能部門責任制，除認真執行本部門工作標準外，還負責分工范圍內有關標準檢查落實。力求凡是部門職權范圍內的事務，就可以按標準規定自主處置，不一定事事請示領導，從而使標準化管理逐步成為項目管理的主導。三要突出重點。工程項目全面標準化管理涉及面寬，內容廣泛，如果沒有重點泛泛而抓，往往難以奏效，必須在顧及全面的同時，堅持把對全局影響最大、尚屬薄弱環節的管理標準作為重點落實。因此，我局在制定《工程項目全面標準化管理實施細則》時，主要側重于管理標準。分列了條目，包括項目管理的主要要素。這些管理標準對實現項目管理目標關系重大，抓好了這些重點，就抓住了關鍵，帶動了全局。四要典型引路。我局自年開始在南昆線推行工程全面標準化管理以來，做到每一年召開一次現場會，表彰先進，樹立樣板，交流經驗，取長補短，以典型引路，指導和推動工程項目全面標準化管理在其他項目部的開展。同時，自年起，開始在全局評選工程項目全面標準化管理先進單位及優秀項目部和優秀項目經理活動，起到了有效促進作用。

工程項目管理考核細則范文第3篇

一、山東建工集團的現狀

山東建工集團下轄山東省建設建工（集團）有限責任公司和山東建工股份有限公司。有限責任公司是以房屋建筑施工總承包為主業的施工公司。股份有限公司是以生產、銷售、安裝新型建材和鋼結構為主，是爭取上市的建材工業公司。集團現有從業人員7000多人，各類專業技術人員3000多人，其中，中高級職稱400多人。到2002年底，集團總資產22億元，企業凈資產2億多元。有限責任公司下設土建總承包子公司11個，水電安裝、空調、消防、裝飾、路橋、預應力特種工程、建筑智能化等專業施工管理的子公司12個。股份有限公司下設金屬結構公司、新型建材公司、速成墻公司、工程設計公司等八個子公司。截至2002年底，集團在建施工面積250多萬平方米，完成企業總產值20多億元人民幣，其中：建筑業產值15億元，建筑工業產值5億多元。集團完成利稅1.3億元，其中實現利潤7642萬元，各類稅金5358萬元。為此，集團榮獲山東省“富民興魯勞動獎狀”，“全國先進建筑施工企業”，被中國質量協會評為“中國質量服務信譽AAA企業”和“全國質量效益型先進企業”。工程質量三次奪得“魯班獎”，13次獲山東“泰山杯”獎，28次獲得濟南“雙十佳”獎。

山東建工集團何以取得如此驕人的成績，歸根結底關鍵的一條就是得益于實施工程項目管理。

二、實施工程項目管理時的企業背景。

山東建工集團的前身是名不見經傳的中小企業山東省建筑工程公司，成立于1979年。當時企業內憂外患，機構臃腫，人才匱乏，瀕臨虧損境地。企業1000多人，在建施工面積僅9.5萬平方米，年度完成建筑業產值僅548萬元。經過在計劃經濟體制下經過12年發展，到1990年在建施工面積才增長到16.6萬平方米，年度完成施工產值2658萬元，企業實際虧損近百萬元，人均收入僅有2400元。在這種情況下，企業該向何處去、如何生存、如何發展成為企業面臨的急需解決的重大問題。我當時任副總經理兼總會計師，在上級領導的支持下，我建議公司黨委實施項目法施工（現在規范為工程項目管理），扭轉陷入難以為繼的企業，公司黨委同意了我的建議，從1991年開始，我們踏上了篳路藍縷、崎嶇坎坷的改革征程。公司率先在山東省國有建筑施工企業中推廣普及項目法施工，結果，初戰告捷，1991年當年完成建筑業產值和實現利潤分別比上年提高了30%和82%。從此，徹底扭轉了企業困難局面，企業發展一年上一個較大的臺階。從1991年實施項目法施工到2002年的12年中，集團建筑業產值由3590萬元增長到15億元，增長41.7倍，實現利潤由84萬元增長到7642萬元，增長88倍。工程質量從1990年優良品率25%，提高到2002年的81.33%，并連續四年保持在80%以上。職工人均收入從1990年的2400元，提高到2002年的27900元，提高10.6倍。

三、實施工程項目管理的具體做法

從實施項目法施工，到實行工程項目管理，是對建筑工程施工管理的實質升華。我們始終把實施工程項目管理納入到企業發展的重要戰略范疇，已經形成了企業必須堅持的恒久發展戰略。具體做法是：

1、搞好戰略策劃，堅持實施“兩層” 分離。

工程項目管理的根本要求，就是實行項目管理層與勞務作業層分離。這是對計劃經濟體制下混合編制施工管理模式的革命。就單位工程而言，組建項目經理部是一次性的施工管理組織，開工成立，竣工解體。對企業來說，它不是一次性的施工組織，而是長期施工管理的戰略模式，是企業管理的有效機制，是施工管理的根本體制。

（1）管理層的組織機構及其運作。

對管理層的管理，經歷了三個階段。第一階段是，1991年采用總公司直管式項目管理部，由總公司直接組建項目經理部管理工程項目。這種直管式項目經理部共分兩類。一類是自營隊伍項目經理部，是由原工程處分離出來的，其施工生產以自有班組為主；另一類是聯營項目經理部，這類項目經理部的施工生產選擇實力較強的分包建筑隊伍實行聯合經營。

第二階段是隨著項目經理部的不斷擴大，于1994年將原直管式項目經理部組建為項目公司，由項目公司組建項目經理部。這種項目經理部完全實現了一次性施工管理組織機構的內涵要求，項目公司設財務部、質量技術部、經營管理部、料具供應部和綜合辦公室。領導班子實行“一長兩師制”，即項目公司經理、主任工程師和主任會計師。其定員編制由項目公司根據其承擔任務的規模決定，動態管理，忙時多聘，閑時退回人才市場。項目經理部不設職能部門，只設專兼職的職能人員，由項目經理、主任工程師和主任會計師組成項目承包班子，實行對工程項目從開工到竣工交鑰匙全過程的承包責任制。

第三階段是在市場經濟深入發展的情況下，于1997年將項目公司改制成為股份制的具有法人資格的有限公司。除繼續履行項目管理層的職能之外，突出強調了對工程項目的總承包和資本經營，即由子公司法定代表人和班子成員出資入股。子公司法定代表人出資30-60萬元，班子成員出資5-30萬元不等，從而建立起高風險的現代企業經營機制，增強了對項目管理的壓力和動力。

（2）勞務作業層的組織結構及運作。勞務作業層的管理方式，先采取的是混合工種編制，定向輸出的勞務工程處模式。后是采取對勞務作業層實行專業化管理，組建勞務管理公司。設專業施工處和綜合施工處。專業施工處組建瓦工、鋼筋工、木工、架工、裝飾、抹灰、鑲貼、油漆、噴涂等專業分包隊；綜合施工處對建筑分包隊伍實施統一管理。另外有成建制的水電安裝公司、金屬結構公司、通風空調安裝公司、防水公司、消防公司等自有專業施工公司。這三個層次的勞務隊伍都取得了相應的資質，為集團實施工程總承包奠定了基礎，形成了全過程綜合承包能力。

四、實施工程項目管理的配套措施

1、實行項目經理責任制。項目經理是企業法定代表人在工程項目上的委托人，行使的是企業職權。因此，只有建立項目經理全面組織、優化配置施工生產諸要素的責任、權力、利益和風險機制，才能確保項目經理對工程項目的工期、質量、成本、安全及各項目標實施全過程、強有力地管理。否則，項目管理就會流于形式。我們主要采取了項目經理實行以年薪制為主，質量、成本、安全等責任目標掛鉤獎罰的承包責任制，收到較好的效果。

2、實行項目成本核算制度。建立和完善項目成本核算制，是搞好工程項目管理的重點和核心。實行工程項目管理必須堅持企業是利潤中心，項目是成本中心的原則。12年來，我們對工程項目堅持實行月度成本核算制，把項目經理的責任成本目標，列入主要承包內容，作為考核項目經理年薪的主要指標，真正做到了干前有預算，干中有核算，干后有決算。 3、建立和完善企業內部要素市場。實行工程項目管理的顯著特征之一就是對生產要素實行動態管理，優化配置，我們主要建立了勞務人才市場、材料供應市場、設備和周轉料具租賃市場、資金市場和技術市場。各要素市場的規范化，有力的提高了工程項目管理的水平。

4、加強項目信息化建設，提高企業和項目的管理科學化水平。就建筑施工企業來說，信息化建設所涉及的范圍廣，層次深，是龐大而復雜的系統工程。因此，我們在加強企業網絡信息化建設的同時，在2萬平方米以上的單體工程上實行遠程微機監控，對所有在建工程的項目經理部實行了微機管理，建立起信息處理系統。到目前為止，山東建工集團已經建立了較完整的，基本上滿足需要的信息處理系統。集團決策層領導和總公司機關部、處室之間實現了內部辦公互聯網，和本市、本省及建設部也實現了互聯網，構筑起了信息化建設的平臺。一是建立起任務承攬信息管理系統，集團總公司和各子公司任務信息聯系，全面實現網上互動，建立起網上高速信息通道，從而提升了工程任務信息共享的利用價值；二是建立起財務管理、成本控制管理系統，從總公司機關到項目經理部全面實現了財務記賬、財務核算、財務報表、財務分析、預算成本分析、現金流量管理和工資管理等電算化和財務軟件的應用。在材料管理中，從合格分供方選擇、材料市場價格、材料“陽光采購”，以及人工、機械、現場經費、分包工程款等全面實現信息化管理；四是建立起了人力資源信息管理系統。為實施人才強企戰略，堅持人力資源是企業第一資源的方針，在人力資源開發中主要建立起了項目經理、專業技術人員和后備人才等三個人才庫，實行網上信息，實現了人力資源的信息化管理；五是建立起了質量安全管理信息系統，以ISO9002、ISO14001和OHS18000等質量、環境和安全體系為核心，堅持了過程控制和過程管理的信息，全面實現了網絡化管理。另外對砼及其他材料的試驗、檢驗均實現了實驗室數據自動化獲取，試驗報告也實現了電腦化管理。

5、建立健全企業監督、檢查、審計和考核機制。為確保項目施工順利運行，我們建立了由集團監事局、紀委監察、審計及各主要業務系統主要負責人組成的企業監督、檢查、審計和考核機制，制定考核細則。根據不同單位、不同業務性質，分別設置考核指標、管理指標和“雙文明”建設指標。考核結果要與單位經濟效益和個人收入掛鉤。實行月度考核，形成制度化，為企業健康發展起到了保駕護航作用。

6、建立和完善業務系統化管理，實行“三雙工作法”。根據實行項目管理的要求，集團公司以項目經理部為對象，以機關業務職能部門為依托，建立具有整體功能的業務系統化管理網絡體系。使企業的管理模式由原來的直線職能式，轉變為矩陣式管理。為此，制定了《業務系統化管理規定條例》。對業務系統內的各個職能管理人員實行考核上崗，簽訂聘用合同。一律實行雙負責，雙控制，雙考核的“三雙工作法”。即：每個職能人員均是該業務系統主管部門派出的人員，在對同級負責的同時對本業務系統負責；在受同級控制的同時也受本業務系統控制；在受同級考核的同時也受本業務系統考核。

7、強化施工現場管理。施工現場是企業經濟效益的“源泉”，社會信譽的“窗口”，企業品牌的象征，企業整體素質的具體體現。實踐證明，企業必須外抓市場，內抓現場。為此，我們堅持了施工現場管理達標制。與當月項目部人員的工資掛鉤，與項目經理的年薪掛鉤考核獎罰。與上級主管部門合作開展了創文明工地和安全紅牌、銅牌及安全杯的評比活動。我們在2萬平方米以上的單體工程和群體工程進行施工現場高標準、高品位的廣告宣傳，引起了社會廣泛關注，提高了企業知名度。

五、實施工程項目管理為建立現代企業制度創造了條件，奠定了基礎。

現代企業制度的根本特征是“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”，而項目管理的兩層分離，動態管理和優化配置生產要素，充分體現了現代企業制度的根本特征。現代企業制度強調管理科學，而工程項目管理的內容和重點就是質量、成本、安全、進度、合同和信息，這些管理的規范化，是對管理科學的最大體現。實施工程項目管理，企業發展了，基礎雄厚了，職工富裕了，為建設小康企業奠定了基礎，創造了條件，因此才使我們實施三次較大規模的改革、改制得以順利進行。

1、實行集團化經營，建立現代企業制度。1994年我們將山東省建筑工程公司改制成為山東省建設建工（集團）有限責任公司后，立即著手于建立和完善了企業法人財產制度、法人治理結構、企業財務會計等幾項制度。至2002年的八年中，集團公司取得了令人滿意的成果。施工產值累計完成60多億元，實現利潤近3億元，這兩項指標的完成是改制前十年完成總和的30多倍。我們山東建工集團發展如此之快，就是實施項目管理戰略的結果。

2、實行內部股份制改造，建立母子公司投資主體。具體做法是：1997年，我們對企業內部二級非法人經營單位進行股份制改造，改制成具有企業法人資格，能獨立行使民事責任的市場主體，這次改制的成功為企業的發展注入了新的活力，使集團的發展躍上了新的臺階，改制后子公司保持了持續發展的勢頭，例如，我們的一公司1997年改制時，年完成產值3079萬元，利潤98萬元，而2002年完成產值3億元，實現利潤770萬元。實踐證明，只有改革才是企業發展的真正動力，才是硬道理。

3、進行企業制度創新，實施國退民進改造。黨的十五屆四中全會《決定》再次把建立現代企業制度作為國有企業改革目標放在顯著地位。為此，我們深刻領會《決定》的精神實質和現代企業制度的本質內涵。雖然已建立起現代企業制度，但是在深化完善上、在規范運行方面還有很大的發展空間，我們以貫徹落實《決定》為契機，在企業制度上進行再創新，實施國退民進企業改造。將48%的國有股，變現退出28.88%，國有股權實際參股僅19.12%，從而重新理順了企業與國有股新的資產的關系。

六、實施集團組織結構戰略性調整，強化企業戰略管理。

中國加入WTO后，我們以入世為契機，以適應國內外兩個市場為前提，以集團戰略性調整主線，以強化和完善項目管理體制為宗旨，不失時機的進行企業組織結構、產業結構和戰略目標的改革調整，以達到最大限度地提高企業的核心競爭力的目的。

1、搞好集團組織結構的調整。我們堅持企業管理制度創新原則，建立適應市場環境的管理機制，突出管理機構、管理人員的精干高效，減少管理層次，減少扯皮，明確崗位責任目標，解決多頭管理的問題。從集團總公司到各子公司甩掉計劃經濟體制下實施的直線職能式管理模式，實行以項目管理為對象的矩陣式管理模式，突出部室化業務系統化管理。集團總公司機關設立了市場經營管理、企業戰略管理、工程項目管理、財務融資管理、質量監督管理和黨務工作管理等六個部室。各子公司機關設立質量技術、經營管理、料具供應和財務會計等四個部室。實行部室制改革，不單純是為了精簡幾個機構、裁減幾個冗員，而是使集團企業管理、項目管理更加精干高效。做到減機構，不減職能，不削弱職能；減人員，不減工作效率，不減崗位責任，使在管理崗位上的人，人人有事做，人人能做事，事事有人做，責任有人負。

2、搞好生產組織結構的調整。我們在堅持制度創新，機制創新的前提下，及時調整經營思路，實行培植骨干公司，優化專業公司和擴大股份公司的策略，突出解決子公司發展不均衡的問題。對施工任務少、管理不到位、產值效益差、無大發展前途的子公司，采用內部兼并、重組方式進行調整。今年我們重組了九公司、十一公司、青島辦事處和勞務管理公司，組建了旨在加強專業總承包管理的安裝工程總公司，著力扶持發展快的骨干公司，切實建立優勝劣汰機制，突出解決資本分散、素質低的子公司的問題，提高集團經營管理的集中度。

3、搞好集團產業結構調整。產業結構調整的目標是：建立公有制為主體，多種經濟所有制共同發展的新體制。以創立“山東建工股份有限公司”為主體，實現投資多元化，帶動總公司多元經濟的發展，形成主業三分之二、附營三分之一，多業并舉，配套能力強的大型企業集團。形成建筑施工和建筑工業“兩翼”齊飛的新格局。

產業結構調整的重點是：一是以山東省建設建工（集團）有限責任公司為主發起人，聯合山東省建筑工程設計研究院、山東建筑工程學院和山東巖土勘查總公司等八家產學研的院企單位，共同發起創立了“山東建工股份有限公司”，實行獨立核算、獨立經營，自行運作上市。今年就能形成完成產值1.2億元，實現利潤900萬元的規模。二是加快山東建工工業園建設。我們投資3000多萬元建立了山東建工工業園，已經成為集團發展的一個新的增長點，并成為上市主導產品的生產基地。我們已經成功地引進澳大利亞速成墻建筑系統新型墻體材料，目前已經正式投產，今年將形成完成產值2000萬元，實現利潤300萬元的規模。這種速成墻建筑系統新型墻體材料有望成為股份有限公司的拳頭產品。為進一步加快工業園建設，現已投資2000萬元，建立工業園研發中心，引進5名博士生和研究生，建立新型建材科研基地。為擴大工業園發展規模，設立招商處，加大招商引資力度，擴大招商范圍，與工業園相關及不相關的產業，只要產品適銷對路，適應市場需要，均可招商引進，今年將有2-3家企業進園。

工程項目管理考核細則范文第4篇

關鍵詞：效能監察；項目管理；工程管理

項目管理中的效能監察是通過各種管理手段來控制工程的施工現狀，為工程質量、進度和安全提供保障。然而，在我國電力工程項目管理中，存在很多隱患，如預算超支、質量問題等，導致項目的經濟效益和實際利益降低的后果。加強項目管理，充分發揮監督的有效性，可以提高項目管理水平，提高項目的有效性，發揮效能監察對工程項目管理具有一定的積極作用。

1工程項目管理中普遍存在的問題

項目管理是電力工程項目的重要組成部分，它不僅對整個電力工程具有指導作用，而且為工程質量安全提供了有效的保障。然而，在我國部分項目中，存在著管理上的諸多漏洞和不足，導致項目建設隨意、雜亂無章、質量無法保證。首先，項目管理缺乏一套科學、合理、有效的規章制度；其次，項目管理過程中普遍存在項目進度慢，主要是指從施工流程和施工時間，施工人員的調度和系統等方面，將影響長期建設項目的竣工期、安全、質量、進度，拖延材料浪費，也將直接對工程項目的經濟效益產生負面影響。此外，工程項目缺乏必要的和及時的技術支持和指導，不能充分保證施工人員的專業水平線，而施工人員由于技術問題以及質量標準不一，影響工程質量。另外，一些項目中，往往造成材料短缺，施工設備損壞，施工安全和質量問題，導致預算超支，從而影響工程項目的經濟效益，嚴重阻礙了有效的工程技術的發展。要提高項目的有效性，必須采取有效的管理手段，為電力工程項目的發展奠定基礎。

2效能監察的主要內容

效率監管是以項目成本管理責任制為基礎，管理制度、方法和法規的完善是考核的核心內容。加強目標成本控制的監察，規劃施工組織設計，明確項目經濟責任的指標，規整部門和施工隊伍，簽訂項目管理責任，主要任務包括目標、范圍和子團隊選擇，材料采購和效能監察設備租賃。價格要在可控范圍內控制計劃。監測具體過程的有效性，監管成本控制，要求參與成本分解各級責任，根據人工、材料的計劃成本目標值，進行有效的控制，保證消耗定額機械和其他生產要素、消費和項目計劃進步，加強和項目工程設計變更、施工過程、增量變化和其他特殊情況的監督，定期分析、中期評估和績效考核的成本控制。提高項目安全管理的效率、效能監察的一個重要方面會影響潛在的安全風險，對質量、進度、環境保護、工程造價及其預防措施等方面進行監督，提高項目安全管理的效率。

3完善技術跟蹤監察，實現效能監察科學性

為了保證項目管理的質量，改進施工技術的跟蹤，達到科學有效的監測，提高電力工程項目管理水平。因此，在項目的有效控制中，技術效率管理應放在重要位置。首先，電力企業可以聘請由外部或內部高級工程師組成的多個工程監察小組，主要負責項目的施工進度、施工過程和專業調查的質量；其次，工程檢驗團隊管理制度的建立，開展對管理部門的調查，并進行跟蹤監督系統規劃提供技術；并對技術人員的工作進行有效的指導，確保技術監督的及時有效性。此外，提高工程項目的績效管理技術，評價也應使技術監督小組定期提供項目的所有方面，高級管理人員應當對項目評估報告的決策，在實際的施工管理系統具有靈活的變化，從而提高工程項目的效益。

4把握關鍵環節和環節，實現效能監察的目標

項目管理，包括工程技術的重要組成部分，安全、質量、責任成本、財務管理、管理、材料和設備的外部服務以及廉潔從業建設等環節。每次項目效能監察，基本從超音段或優先要做徹底的檢查，規范管理，提高管理系統，提高管理效率和經濟效益，實現科學管理，保證企業健康、穩定的發展目標。完善管理體制，在現有的“項目管理制度、措施和規章制度”的基礎上，針對管理中存在的薄弱環節和有待改進和修訂的問題，完善清潔管理制度。特別注意到管理系統的有機集成，細化管理內容，優化管理流程，規范工作程序，各級管理部門明確的責任，充分發揮好管理體系的指導作用。

4.1工程技術、安全質量檢查

無論是電力項目方案審批和檢查技術交底，應該按規定程序，施工日志施工記錄齊全，施工安全監測到位，做好“事故易發點”的專項方案，是企業制度的執行；在電力工程項目施工過程的質量控制和缺陷修復工程是否符合標準的設計要求。

4.2責任成本管理檢查

首先，建立責任成本管理體系，責任成本管理體系是建立健全體制，內部控制制度以及加強企業管理；然后檢查責任成本管理體系的實施，預算責任是否及時分解，并進行行動態管理；最后，對預算責任落實定期分析，及時報告責任績效報告，并及時兌現獎勵。

4.3財務管理和財務管理的檢查

檢查項目資金和大型資本運營是履行正常的決策程序和審批程序，財務付款是按照程序，沒有反向操作，單人操作現象；債務和外幣貸款、投資，沒有擔保的壞賬；保證沒有亂借貸的情況而導致的經濟案件。

4.4材料采購管理和機械設備租賃檢驗

檢查主要原料和商品組織招投標，不具備招標條件是集體決定是否購買價格的前提；商品檢驗采購，根據系統存儲來執行付款，沒有大的損失和物料供應的損害；如果沒有計劃，沒有配額，嚴重過剩問題；實施對材料的日常消費登記制度；建立極限進給系統；周轉材料成及時規定；機械設備是帶租約的規定，低值易耗品管理、油管理。

4.5組織實施特殊性能檢查

與實際中的項目管理相結合，積極地組織開展優化設計，加強安全文明施工，減少專項效能監察和行政效能監察領域的建設成本和建設中存在的問題，加強項目管理工作，完善內部監督任務，認真查找項目中出現的問題，在提高項目管理的效率的前提下，保證計劃能夠順利的安排和實施，實現項目管理的有效性，對項目工藝技術流程及設備進行優化更新，加強施工現場的技術與安全管理，從而確保項目管理目標能夠順利實現。

4.6加強管理監查體制，嚴格考核獎懲工作

首先，要制定相應的管理措施，檢查評價內容有效性和實際性，結合具體的項目管理，從而具體的確定項目的評估范圍、評估依據以及評價標準，并且要制定相應的實施細則進行定量評估，從工作效率和成果等方面來開展評估工作；其次，建立長效的管理機制，對電力工程項目進行有效監控，在結合電力工程項目具體情況的前提下，保證合理性、完整性、合法性、公平性，做到有效率的監督，促進制度化和標準化，不斷鞏固監督作用，促進監管工作深入發展；最后，仔細監控監督系統，采取相應的措施，評估體系、問責監督和激勵機制來真正發揮作用，以達到鼓勵先進，鞭策落后的作用，促進整個項目管理的協調運行，科學管理，質量可靠，效率高。

4.7做好評價，發揮監督作用

監控項目管理與協調有機結合的有效性，促進找差距，限期整改，突出實效。監管工作要認真梳理整體在跟蹤過程中工程管理、反饋、改進項目管理人員了解監督工作的實效性，切實提高項目管理水平，防微杜漸。監督相關部署要求的有效性的評估項目管理方面的研究，以確保監察人員和項目管理人員了解項目管理情況，提前謀劃，調動一切積極因素，監管制度，提高實效的總體要求。負責領導要確保內部分工，工作目標，進度合理和責任事宜，評估是否嚴格，加強權力和力量的監督。建立項目管理過程中的協調機制；重點關注工程項目關鍵階段的工作；對電力工程項目管理過程中的問題進行分析，制定出可實施的改正方案。想要充分發揮效能監察在電力工程中的作用，就必須在效能監察過程中大膽的進行探索創新，不斷改善方式方法，提高效能監察的程序、進度和質量，不斷強化監督隊伍的建設以及標準體系的建設。

5結束語

綜上所述，要解決當前電力工程項目管理中存在的問題，以提高項目的實際效益和經濟效益，必須充分發揮工程的效能監察。只有充分考慮項目的系統、組織和技術等因素，才能提高項目的有效性。通過開展針對性的電力工程項目效能監察，有利于及時發現問題、解決問題，從而不斷促進各項管理制度的完善，弘揚正氣，為電力企業的健康穩定發展保駕護航。因此，效能監察工作在企業生產中發揮著越來越重要的作用。

參考文獻：

[1]梁明智,李世峰,滕飛.工程項目管理的信息化探析[J].住宅與房地產,2017,(3):137-138.

工程項目管理考核細則范文第5篇

關鍵詞：市政工程 企業管理 管理改革

我國現有市政施工企業絕大多數還是國企或是改制過來的企業，有的還仍然保留著事業單位的身份，多半都還隸屬于政府部門，尚未建立起真正的現代企業管理制度，企業自身存在著很多問題，企業機構臃腫、管理粗放、項目管理模式落后等等，這些問題日益成為企業改革和發展的絆腳石，使得市政施工企業難以適應競爭日益激烈的市場，因此企業轉變思路、改革創新迫在眉睫。

1市政工程施工企業管理現狀及存在的問題

企業的經營管理機制不但體現企業的管理水平，而且還影響著企業的利潤，目前我國市政施工企業管理粗放、機制不夠健全，造成企業管理水平低、經營成本高、使得企業出現只見工程不見效益，大鍋飯式的管理方式很難調動職工的積極性、更難以留住人才、人才的匱乏導致企業的發展后勁不足。因此，建立現代化的管理制度，“向管理要效益”這成為擺在市政施工企業面前的首要問題。

2轉變企業經營管理思路

國有市政施工企業要想解決自身存在的弊病、改變的面貌、進而發展，首要的是要改變企業經營管理的思路。

（1）實行承包經營。借鑒建筑行業和同行民營企業先進的管理經驗，結合國有企業的現實情況，我認為實行承包經營的管理方式還是比較可行的。

①分公司經營的模式已經形成很多年，而且這是在原事業單位的基礎上發展而來，這個過渡很有必要，直接實行項目經理負責制這種管理方式，企業在組織上、職工在心理上可能還沒有做好充分的準備，如果冒險激進，可能會適得其反，造成企業經營下滑，收入差距拉開過大造成不穩定等一些列的問題，甚至更嚴重的問題。

②經營管理權下放。為了調動下屬分公司積極性，鼓勵其向外發展，走出去闖市場，不單單是等總公司分配的工程，總公司只保留人事管理權和財務監督權，下放經營權，主要是給各分公司做好服務工作，并對分公司的財務狀況和工程管理狀況進行監督和考核；分公司可以在總公司允許的業務范圍內自主經營，完成需上繳的利潤后，自主支配剩余利潤用于職工的獎勵的發放、設備的購置以及分公司的發展等。

（2）實行項目經理負責制。借助某幾項工程作為平臺，實行項目經理負責制，完全按照項目管理模式進行管理，積累經驗。如果成功，可以將積累的經驗進行推廣，并把實行項目負責制的成果進行宣傳，這樣以點帶面，將會在基層引起反響，然后再全面推行項目負責制，推動企業的改革進程；如果不成功，因為是試點運行，也不會給企業造成太大損失和影響，但過后一定要總結經驗和教訓，然后再進行試驗，不斷尋找企業改革的突破口，最終找到一條適合國企的規范科學的管理模式。

實行企業內部經營管理改革，是企業進行成本控制改革的第一步，只有政策才能調動分公司、項目部以及職工們的積極性和主人翁意識，才能將各項管理制度真正落實下去，因此企業經營管理模式的轉變對于企業擺脫管理落后的現狀、提高經濟效益意義重大。

3建立健全各項規章制度、工作程序及標準體系

企業管理靠制度，“用制度管人”，先進的企業管理必然有完善的管理制度，因此建立健全企業管理制度體系極為重要。制定明晰的管理工作運行程序，主要包括管理辦法、實施細則、工作手冊、管理流程、信息載體及傳遞方式等。運行程序應當以管理文件的形式表達，表述控制的方法與過程，使其制度化、規范化、用以指導企業各項工作的開展。程序的設計應當簡潔、明晰、確保流程的連續性、程序的可操作性。信息的載體及傳遞盡可能利用計算機和網絡，以便傳遞更加規范、準確和及時。標準體系是衡量企業各項工作成果的尺度，企業標準化體系如技術標準、管理標準和工作標準等等應當覆蓋企業所有工作，企業的各項工作都應當以此為標桿。

4完善組織機構

只有依靠完整的組織機構，才能保證管理活動的有效運行，企業應當建立健全公司職能部門，并在工程中標后及時成立項目經理部，負責施工項目管理體系的構建，明確企業職能部門和項目部人員的職責范圍、隸屬關系和工作接口等項工作，確保目標控制程序的正常運行，各項工作能夠銜接、運行通暢，各個部門之間能夠相互監督、制約和輔助。

5完善工程項目管理制度

工程是施工單位的主要業務和收入來源，因此工程管理水平的高低決定了施工企業能否正常運轉以及工程項目目標能否如期實現。我國市政企業大多工程項目管理粗放，工程來了就干，事前基本不定指標或目標，干完由公司統一核算利潤，屬于“事后算賬”，這樣的工程管理很容易造成各個階段的施工管理目標不明、難以反饋和及時糾偏，造成工程管理失控的狀況。所以應當依據企業管理模式改革項目管理辦法，完善工程項目管理制度。

（1）實行工程項目目標管理制度

工程承攬后由企業確定工程施工管理目標（包括質量目標、進度目標、成本目標、安全文明施工等），下屬分公司或項目部負責實施完成，雙方簽訂《工程項目目標管理責任書》，項目部根據目標按照項目部崗位和人員組成進行層層分解，將目標落實到每個崗位、每個人員的身上，實現人人有目標。

（2）實行工程項目責任管理制度

①實行工程項目內部競標制度。總公司承攬的工程，并不像以往直接分配給下屬分公司施工，而是采用內部招投標的方式進行分配，合理的低價中標承包給下屬分公司或項目部，并簽訂《工程項目目標管理責任書》，這樣在工程施工前就確保了工程項目的部分利潤通過競爭的手段留在了總公司。

②實行工程項目風險抵押制度。分公司或項目部在與總公司簽訂《工程項目管理目標責任書》后須根據工程的特點和規模繳納一定數額的風險抵押金或簽訂抵押合同（項目經理根據項目部崗位責任目標分攤風險抵押金）來確保工程項目管理目標的完成，將目標與責任、利益相掛鉤，確保工程項目目標的實現。

（3）實行工程項目責任目標考核制度

工程完工后，總公司對工程項目目標完成情況進行考核，并將考核結果與經濟利益掛鉤。對于完成情況好甚至超標完成的分公司（廠）或項目部進行獎勵，獎勵的數額根據工程的特點、規模以及項目目標完成的情況確定，獎金直接下發到項目部，項目經理根據風險抵押金的配額比例進行項目部內部獎勵；若完不成指標，則對分公司或項目部進行懲罰，罰金來源為風險抵押金。通過項目的考核和獎懲，將責權利統一起來，在做到人人有考核、人人有獎懲的同時將職工的工作積極性和責任感也調動起來了。

通過工程項目目標的制定、內部競標的分配方式、風險抵押制度等保證措施以及責任目標考核獎懲機制等一系列工程項目管理辦法的實施，從根本上改變了以往工程項目的粗放管理模式，確保工程項目目標的實現，同時也提高了工程項目的利潤率，增加了企業的收入，增強了企業的競爭能力。