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項目管理的管理模式范文第1篇

關鍵詞：成組管理模式；工程項目管理；應用

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

1成組管理模式

項目成組管理是對人為定義的一組項目進行管理，這些項目并不是為某個共同的目標服務的，但實行項目群系統時，將帶來團隊人員相對穩定、管理經驗成熟規范和模式化以及利于傳承等更多益處。隨著企業實施項目成組管理的趨勢日益顯著，針對各個實際應用領域的可操作性理論的研究意義愈顯重要。

2 適合采用成組管理模式的工程項目群特點

對于每一個項目，企業既可以作為單個項目進行管理，也可以將其納入到一個項目群組中實現項目成組管理。經過對項目群中各個項目的分析，企業加以權衡以下幾方面因素之后可以決策是否采用項目成組管理模式。

地域因素：采用成組管理模式首先要考慮是否具有管理的可達性。例如X市Y區的20個項目由于都地處Y區范圍內，全部項目所處區域的半徑約二十多公里，項目之間的距離不遠，具備實施成組管理的便利。

項目特點：X市Y區20個項目雖然分屬于多個業主，但都以普通的市政基礎設施和政府業務用房等為主，技術均為一般通用技術，不存在特大型、重點緊急、技術復雜、特殊設計要求等需單獨管理的項目，大小項目搭配，相互之間互補和可借鑒之處比較多，組成項目群較為合適。

管理的特點：工程項目管理服務在現階段具體形式如監理、代建等，從項目啟動即開始介入，直至竣工驗收和移交試運營后結束，具有跨越項目的全生命周期，前期、后期持續時間較長，各個項目均對人員配置要求高，配備人員的專業范圍廣，在單個項目核算上成本相對較高，各專業人員的參與具有階段性、在項目的前后期工作負荷較低的特點。實施成組管理有利于人力資源的充分利用，并保持一個片區較為穩定的團隊。

企業層面因素：企業希望各個項目的收益能達到最大化，因此為了更加合理地規劃企業資源、最大程度地挖掘資源的使用價值，使各種資源能夠發揮協同效應、產生協同經濟，項目成組管理是一個途徑。成組管理可以為企業實現保持管理團隊的整體穩定性、提升團隊凝聚力、技術經驗互補、人員配備優化、節約成本、下放項目間協調工作等益處。

3成組管理模式的過程與特點

工程項目成組管理就是項目成組管理論在建設工程項目領域上的應用，是對現有的和將開展的一系列工程項目進行集群的一種管理框架。工程項目成組管理就是為了實現總體戰略和項目群的共同目標，應用知識、技能、技術、方法和工具，對工程項目群進行協同管理。使一系列工程項目管理變得更高效、更合理、更科學。[1]

工程項目成組管理主要包括工程項目群定義、工程項目群構建選擇評價和項目成組管理實施三個方面。

工程項目群構建為了更加合理高效的管理好多個工程項目，通過對總體戰略目標分解和對一系列工程項目的相互關系、風險等的屬性的分析，將多個工程項目組合成一個或幾個滿足戰略與約束的工程項目群，從而有利于多個項目計劃的制定與實施，充分、高效的利用項目之間的資源，減少組織管理之間的沖突，提高項目管理的效率。

工程項目成組管理實施主要包括項目群進度、質量和成本的控制與協調，項目關鍵資源的調配與集成利用，各項目信息溝通管理，風險控制與管理以及項目群后評價等方面。項目成組管理流程示意如下：

圖1項目成組管理流程

4成組管理模式的優勢分析

項目成組管理的理論以項目管理為核心和基礎，包括集成管理、協同管理、各應用領域和通用的管理理論。而由于項目群中的多重性、高度的復雜性和不確定性，集成管理在項目群占據相當重要的地位，是實現項目成組管理的關鍵。[2]

項目管理和項目成組管理相互聯系，但又各有特征。項目成組管理側重于組織的戰略，而項目管理注重計劃和執行并提交最終產品。

1）在單一項目管理時，組織的項目管理機構只關注于一個項目，項目經理即項目負責人，重點是項目內工作的控制，團隊都圍繞著這一個項目轉，管理路徑相對較短，只是一級管理。但當多項目管理時，項目管理機構的管理幅度擴大，組織的職能部門需要圍著眾多項目而轉，項目群經理的重點變成是項目間的統籌安排以實現全局最優，項目群經理是所有項目的總負責人，下設具體項目負責人進行項目內工作的控制，管理路徑相對延長，可能是兩級管理或三級管理，團隊成員不僅要有項目管理和技術方面的技能，還必須要有配合項目群經理進行統籌全局的能力。

2）在資源配置的變化上，在單一項目管理時，組織的所有資源都投入到該項目中去，只需考慮將資源使用最小化，不存在資源配置優化問題。但當組織在多個項目并發的情況下，就會涉及到不同項目之間在資金、設備、人力等資源的共享與競爭，多項目間的資源分配問題成為項目成組管理的焦點，組織需要資源利用率的最大化。在專家資源方面，單項目聘請的專家很難同時兼顧其他項目，項目間的交流不密切；項目成組管理模式下，可以利用較少數量的專家資源，實現兼顧多個項目，并且實現項目間的日常化的密切交流。

3）在變化管理和信息方面，在單一項目管理時，組織的內部溝通就是組織的職能部門內部及部門間的溝通，外部溝通就是組織的職能部門與外部單位的溝通，所有的信息流都是針對該項目的。但當多項目管理時，組織的溝通層次復雜化，信息量成倍增長，變化管理和信息溝通出現復雜化，在這種情況下，從戰術和技術兩個層面進行變化管理和應用項目群集成化的管理系統進行信息處理顯得尤為重要。

5小結

綜上所述，項目成組管理的根本目標是產生多項目管理的協同效應。項目成組管理是項目管理的高級階段，仍然屬于項目管理的范疇，項目成組管理不能否定項目管理，相反，有效的項目管理是項目成組管理成功實施的基礎。離開了單個項目的成功實施，項目群的成功就成了“空中樓閣 ”。 [3]從以上分析對比可總結出，項目成組管理就是依據工程項目管理的特點，應用系統工程原理，綜合考慮項目群中各個工程項目從啟動到結束整個生命周期中各階段的要求和銜接關系、項目管理中的各要素相互關系以及項目執行過程中各項目之間的動態影響關系、項目間的協調和整體優化而采用的一種基于信息技術的高效率項目管理模式。

參考文獻：

[1] 陳峰.工程項目群構建理論研究[D].華中科技大學,2006.5

項目管理的管理模式范文第2篇

【關鍵詞】教研課題;管理;項目管理模式

隨著教學科研工作的不斷發展，科研課題項目也逐漸增多，項目管理模式作為主要管理形式，加強對其管理可以保證教研課題項目的順利實施。

1項目管理模式

項目管理是一種特定的管理方法，最早產生于美國，它主要包含有以下幾方面管理領域，不同的管理領域所對應的管理內容各不相同。整體管理：包含有綜合計劃、計劃制定以及控制等內容;范圍管理：主要包括有立項、范圍定義、范圍變化以及核實等內容;時間管理：主要包含有活動安排、活動時間估計以及時間控制等等;費用管理：主要包括有資源計劃、費用估計、費用預算和控制等;質量管理：主要包括質量計劃、質量控制以及質量確保等;人力資源管理：主要包括組織計劃、人員招聘等等;信息管理：主要包括溝通計劃、信息傳輸、實施報告等;風險管理：主要包括風險識別、風險估計以及風險控制等等;采購管理：主要包括采購計劃、資源選擇以及合同管理等等。

2教研課題管理和項目管理模式的相融合分析

項目管理是通過項目負責人和項目組織的共同協調，采用系統理論和方法來對項目的資源進行計劃、組織、協調等，最終實現管理目標[1]。它具有目的性強、依賴性強以及獨特性明顯的優勢，將其應用在教研課題管理中，可以促進教研課題的順利實施。要實現兩者的相融合，就需要對兩者的共同點進行分析，而兩者的共同點又是多方面的，下面從項目管理的特點入手，對兩者的融合點進行簡單分析。

2.1復雜性

項目管理的復雜性也是教研課題管理復雜性的一種體現，教研課題一般是涉及到多個部分的，需要運用到多種學科的知識來解決處理問題，在具體執行過程中會有很多不確定因素，這就需要將各種人員進行有機組織和協調，共同實施教研項目。

2.2創造性

教研課題管理的創造性特征是最為明顯的，很多教研課題管理是專門針對于某一領域進行研究和探索的，在研究過程中會有一定的風險。

2.3專門的項目組織

教研課題在實施過程中會因為各方面因素影響而引發諸多問題，這些問題會貫穿在各個部門組織中，需要各個部門及時作出應對策略，但是，傳統的部門組織形式很難滿足橫向協調性需求，這就需要構建一個專門的以專一任務為核心的決策體系。

2.4課題負責人的協調作用

和項目管理模式一樣，教研課題管理也需要充分發揮課題負責人的作用，課題負責人需要對課題研究的內容、實施及控制等有了解掌握，能夠綜合各種不同專業觀點來思考和解決問題，減少課題實施過程中的阻礙[2]。

3教研課題管理中項目管理模式的應用效果

項目管理注重的是一個過程，將項目管的內容進行細化，通過計劃、組織、控制等手段來實現項目目標，這些都是在教研課題中應用需要強化的方面。

首先，項目管理模式的應用可以改善教研課題的實施強開。從進度計劃角度來講，項目管理采用的是網絡圖來對各個活動的進度和相互間關系進行表達，從而明確關鍵任務和關鍵路徑，以實現在最短時間內完成科研任務。成本管理在教研課題管理中的應用可以使預算編制進一步細化，提升科學性，避免不必要的資本支出和浪費;質量管理和風險管理等內容的應用可以保證課題順利實施，改善完成情況。

其次，項目管理模式的應用可以提高信息溝通質量。在引入項目管理模式后，可以進一步強化教研課題實施過程中的信息收集、信息積累和信息交流，實現信息傳遞的及時性，高效的管理模式一方面可以增強內部部門間信息交流的時效性，另一方面也有利于教研課題組和資助方、上級部門之間進行良好的信息交流和傳遞，從而確保教研課題管理的效果。項目管理組織結構在教研課題管理中的應用，則可以給不同學科研究者之間提供更多的交流機會和交流途徑，這對教研創新是十分有利的[3]。除此之外，項目管理模式的引入還可以對現有教研課題管理理念起到更新作用，改變舊的管理理念，從意識上帶動實際實施的創新優化，推進教研管理人才的培養進度。

4總結

隨著教研課題項目的增多，教研課題管理的要求逐漸提高，它的核心是努力營造一種鼓勵創造、積極探索的研究氛圍，在這種氛圍影響下，可以最大限度的發揮科研人員的潛能，使其全身心投入到教研課題研究工作中。將項目管理模式應用在教研課題管理中，實現兩者的有機融合，可以大大改善教研課題管理效果，促進教研課題項目的順利實施，最終提高教研課題管理的整體水平。

參考文獻：

[1]王瑤.高校教研項目管理模式的研究與實踐[J].動動畫世界?教育技術研究，2012，（8）：124.

項目管理的管理模式范文第3篇

關鍵詞：BT項目 融資建設 項目管理

一、BT項目的概念分析

BT的英文簡稱是Build-Transfer（建設―轉讓）是指項目管理單位承包方出資進行建設，建設驗收后再移交給項目業主。BT是BOT的一種演變，BOT是對Build-Own-Transfer（建設―擁有―轉讓）和Build-Operate-Transfer（建設―經營―轉讓）形式的縮寫。而BT是BOT的一種歷史演變。目前對BT項目的概念理解為，政府利用合理的招標渠道，利用引入社會資金從事政府項目基礎設施建設，項目或設施竣工后，依據雙方簽署的一系列法律文本，由政府回購建設項目的產權和相關權益。

直白地說，BT項目就是一種“交鑰匙工程”，社會投資人投資、建設，根據政府招標文件的要求，社會資金投資方（項目總承包方）組織項目立項、組織建設，保證項目工程質量，項目竣工后，政府再回購，俗稱“交鑰匙”。項目轉讓過程中，政府方將根據中介部門核定的項目投資額、市場公允價格，支付建設方項目轉讓總價款。

二、BT項目的選擇與項目管理

并非所有的政府建設項目都選擇BT項目管理模式，對于非房產企業項目而言，同樣可以采用BT模式。因此，在選擇BT項目方面，顯得尤為重要。

1.BT項目選擇的針對性

目前，中國熱點、焦點的經濟問題莫過于房價，在全國多地大力推進城市化建設的進程中，商品房建設規模、商品房價一路高歌。但城市規模的擴大，不但體現在房地產開發商建設的大量商品房。同時反應了系統的城市建設工程中，所涉及房地產開發、城市路網、供水管線，供暖管線等城市配套問題。這些問題體現在建設領域，表現為規模可觀的建設項目。初涉BT模式的社會資本，國外資金，通常傾向于選擇政府投資的工程，，這些項目投資風險小一點，回報周期短，如市政工程、產業樓宇、民生工程。很多房地產公司選擇承建政府招商引資項目所需的辦公樓宇，或者大型拆遷安置小區。這些項目都是由政府規劃、立項建設，關乎一個行政區域的發展戰略或民生工程。這些項目建成后，不會長時間由社會資本管理掌握。

BT項目在建設前期已經明確項目建成后的使用方或管理方，很多項目在選址方面連基本的三通一平尚未完成，有些甚至手續還在辦理之中。因此，對于BT項目轉讓合同的擬定提出了較高的要求。不僅要考慮定價定量、約定工期、工程質量等必備因素。BT合同同樣應充分考慮財務成本和各種費用的組成，費用包括工程造價、管理費用、風險費用、國家稅收等。

前期調研和項目框算是BT項目選擇的首要條件。首先應對項目選址作充分的勘察和調研，在了解建設項目前期地質狀況勘察、“三通一平”基礎設施進展情況等問題之后，充分了解項目建設定價定量、建設周期等要素，材料設備風險同樣需要足夠重視。與竣工項目轉讓不同，BT在建項目存在大量不可預測因素，因此在項目選擇方面，無論是發包方、承包方都需要充分考慮風險因素。BT項目通常政府是發包方，因此土地的平整， “三通一平”及其它基礎配套，如供電、供水、燃氣等等項目需要政府相關部門提供一定的行政配合。在合同細則中，充分保證建設項目按質保期的進行。BT項目工程轉讓價格方面也需要根據具體實施時的市場行情，中介部門的獨立評估確定交易價格，能有效地規避部分風險。

BT項目的資金支付約定，是BT項目轉讓協議中的一項重要內容。政府部門采用BT模式籌建相關工程，其核心財務目的是緩解政府部門過多工程開建而造成的財務壓力，過多依賴政府扶持資金的做法顯然是一個風險投資的行為。因此，企業在選擇BT項目時，除了保證企業自身擁有足夠額度的周轉資金外，同時具有較寬的融資渠道、貸款渠道。并與發包方簽署具體的資金返還條件與資金撥付周期。BT項目的合同條款通常是依據項目實施而約定的，均在雙方可控范圍內，一個深諳經營之道的總承包公司對資金流的掌控應該不是一個較難的問題。

2.BT項目的管理

BT項目選定以后，通常經過招標并簽署BT項目合同，總承包公司從財力、人力等方面入手著手組建項目的實施和項目的開展。前期工作包括建設立項、固定資產投資額度審核、土地手續辦理、建設規劃項目報批，在組織施工的同時充分考慮項目移交中可能存在的問題。

第一步，成立項目建設領導小組。項目領導小組應進行具體的分工，不僅包括現場的BT項目班子，負責轉包部分工程，同時應派專人負責施工方內部協調溝通，并及時了解各政府行政部門的審批業務流程，避免與政府溝通環節中的疏忽，而致使工期不必要的延長。

第二步，制定縝密的BT項目推進計劃。計劃制定不僅包括各種外部不利因素、潛在風險，而且要有及早制定應急處理預案。畢竟項目組規劃的很多問題存在不可預見因素，應提前介入，未雨綢繆。

第三，及早與政府建筑行政管理主要部門的工作流程、審批程序。在審批手續環節耽誤誤工期，而增加財務成本、管理成本，對于整個項目的進展是一個不應有環節。很多成熟的BT項目總承包企業，通常派專人負責辦理各種相關立項、報審手續。

第四，總承包企業在辦理分包手續時，依據現有建筑法的規定，公開招標，應編制標書，與項目所在地的建設工程招標中心聯系，依法公開進行招投標工作。公開招標標書設定的條件應與BT合同約定的要求一致，在分包約定的條件上，相對于合同應提出更高的標準和要求，以減少BT合同違約風險。

第五，嚴格約定各分包商或者供應商的項目服務，對各分包商的管理是一個綜合性的課題。一般情況下，一個BT 項目，幾十家單位共同施工實施，總承包企業在最大程度的優化施工順序和流程的基礎上，盡量減少分包商、分包商與供應商之間，分包商與BT公司之間的產生的環節協調誤差而產生的各種矛盾，而延誤工期或影響工程質量。

三、BT項目的資金管理

BT項目的關鍵是資金的籌措和使用，首先要求BT公司自身強有力的現金流外，BT公司需存在多方融資渠道。在基礎管理環節，需要BT項目承包公司，首先做好項目預算管理，對于各項資金的回籠、周轉制定一個明晰的計劃，預算管理的好處是實現專款專用。

合理利用BT合同，獲取在建工程權益最大化，如可以根據BT合同抵押貸款，也是解決資金周轉一個重要環節。甚至可以通過分包商墊付款的方式環節總承包商的壓力。如果BT合同實物方面可以分期返還，或者可以分期交付項目，有利于提前盤活資產，對現金流是一種有效的補給方式。

根據工程實施計劃對資金使用制定詳細的資金使用途徑，資金使用周密計劃、合理調配。建立應急預案，避免建設方因資金短缺而拖長工程的建設周期。

選擇二級分包商、供應商時注重選擇實力強、信譽好、資金雄厚企業，適當延長應付款的周期。在保持資金總量不變的情況下，拉長資金鏈，同時確保資金鏈的安全運行。

簡而言之，隨著我國城市化進程的推進，融資模式的多元化發展勢在必行。加強BT模式在工程建設中的應用研究，借鑒國際先進經驗和做法，以思維創新帶動思路創新，積極開拓融資的新渠道，促進政府融資體制改革，有效利用社會資金滿足基礎設施建設和社會發展的需要。

參考文獻：

[1]程杰、施衛東.《BT項目管理之道》《施工企業管理》.2010年05期.

項目管理的管理模式范文第4篇

【關鍵詞】中小企業;項目管理模式;企業管理

0.引言

中小企業是我國市場經濟體制的微觀基礎，是深化改革的主要推動力量。在我國，大多數中小企業貼近市場，貼近用戶，活躍在市場競爭較為激烈的領域，企業生存發展的環境也相對動蕩多變。所有這些外在要求使得企業需具備強大的應變能力，來增加柔性并迅速響應市場機會。而這些特征，正是所謂項目的本質特征。相對大企業而言，中小企業改革成本低，操作便利、新機制引入快，因此在中小企業的優化升級中，可學習借鑒項目管理的管理模式方法。

1.中小型企業管理中普遍存在的問題

1.1戰略思維短視

對于中小企業來說，戰略的正確與否直接關系到企業未來的發展方向和生存潛質。目前部分中小企業將戰略定位在生產管理上，忽視了研發和營銷的管理。這種戰略并不適合當前市場經濟下中小企業的發展，因為技術的不斷更新關系到企業的生存，產品的銷售并獲利是企業的最終目的。

1.2管理模式不科學

中小企業中很大一部分屬于個體、私營性質，常有企業領導者集權嚴重的現象，且因缺少一套適合于企業的組織結構以及經濟管理的理論方法不當而導致的職責不分，越權行事；經濟管理較混亂，財會信息有失真現象等問題較普遍。

1.3成本管理粗放

成本和費用管理問題是企業強化內部管理的關鍵。企業由于缺少成本核算的環節或成本核算不實、事后算賬的行為可能會導致中小企業產品定價不準，成本費用過高，削弱市場競爭力。

2.中小型企業管理與項目管理的比較

中小型企業管理的關鍵在于如何能有效地組織運用和管理資源，在質量效率和成本上獲得競爭優勢；而項目管理是依照項目的需要，在給定的資源約束下，以人為主體，對投入項目的人機料法環進行優化組合，對進度、質量、成本、等目標進行綜合管理控制，以達成項目所期望的多個目標。這與中小企業開展升級的目標、內容和要求是一致的。

項目管理與傳統的企業管理相比，最大的特點在于項目管理注重綜合性管理，跨越部門的界限。中小型企業與大型企業不同，其層級關系不甚明顯，部門之間的關系較為密切，在這一點上，相比于大型企業管理而言，中小企業的管理更趨近與項目管理。而項目管理的管理方法日趨完善，但大部分中小型企業還未形成系統的管理方法。

以上描述為其借鑒項目的管理模式成為可能。

3.中小企業管理中借鑒項目管理的模式，以解決其管理中存在的問題

企業是一個復雜動態開放的系統，有效的借鑒項目管理模式必須能根據企業戰略要求，整合企業范圍內的所有經營管理活動，從企業整體發展角度出發，分析、識別、評價其面對的所有活動并實施相應的管理策略。且應以管理目標的實現為核心，以系統方法、管理組織為其支持要素。

3.1目標管理

針對中小企業戰略目標制定中存在的不足，可借鑒項目管理中目標管理模式，建立企業經營戰略目標系統，包括戰略目標和多個子目標，目標因素之和應完整的反映上層系統，并體現企業相關者對企業的要求；各目標間應平衡資源，不可偏廢。因此，企業的經營管理目標應是結構分明，并具完整性和均衡性。參見圖3.1

圖3.1企業戰略目標系統

3.2組織管理

中小型企業在創業初期，因其規模和可調配的資源有限，且通常以企業項目任務為導向，可借鑒項目管理中矩陣式的組織方式，便于將資源綜合協調利用，并及時對客戶的要求做出反應。且這種結構打破了中小企業傳統的以權力為中心的管理模式，用分權、合作、民主代替集權領導，有利于企業內部的統一指揮、協調管理，并能從根本上擴大企業內部的改革創新的途徑。且由于中小企業自身的特點致其團隊感更強，可避免因矩陣式結構而產生的內部協調溝通等問題。

3.3成本管理

計量方法：開展成本計劃工作，將計劃成本逐層分解，將各種材料的消耗，機械設備的損耗程度，工作效率的高低和勞動組織水平等在經濟成本中反映出來，便于累積企業成本管理的數據，并可作為落實責任制的依據。

績效分析：用掙值法分析績效，參見圖3.2。

圖3.2掙值評價曲線圖

其中，ACWP表示實際開支，BCWS表示計劃完成工作的預算，BCWP表示實際完成工作的預算，SV表示進度偏差，CV表示費用偏差。掙值分析法通過分析以上幾個參數，達到加強成本控制，有效監管企業各項工作績效的目的。

3.4質量管理

在企業產品研發和日常管理中引入項目全面質量管理的控制方法，以打破中小企業發展步伐停滯不前的現狀。企業中工作進展的不同時期、不同階段、質量控制的對象和重點不同，這需要在工作過程中加以識別和選擇。將質量控制的對象與事先制定的標（下轉第30頁）（上接第106頁）準相比較，分析產生偏差的原因并采取相應的對策。以上過程用PDCA循環加以控制。通過檢查，將遺留問題送入下一個循環為其提供數據資料。通過循環，企業將向著既定的目標持續發展提升。

4.結語

項目管理是一個系統工程，它是管理技術與具體項目過程相結合的產物，既是管理技術，又是一種應用技術。在中小企業中借鑒項目管理的模式，使企業更注重人的因素、客戶、柔性、變革。但在中小企業中應用項目管理的模式需要一個逐步完善的過程，應在實踐中不斷積累和總結，根據中小企業自身的業務領域，靈活地運用項目管理技術，才能產生巨大的經濟與管理效益。

盡管我國眾多中小企業尚未采用這種做法，但在許多企業中推行項目管理模式具有良好的基礎條件，目前又在積極探索建立企業層面的項目管理應用體系，整體的管理模式或將出現較大轉變。■

【參考文獻】

［1］烏云娜,陳文君.工程項目管理［M］電子工業出版社.

［2］陳玉霞.我國中小企業管理中存在的問題及對策［J］.中國商貿.2010 (03).

項目管理的管理模式范文第5篇

隨著我國市場經濟體制的不斷發展，我國高校的辦學規模也在不斷拓展，日益擴張的招生人數，使得我國傳統的精英教育階段進入了大眾化教育階段。高校后勤是高校的重要組成部分，高校后勤工作的好壞直接影響到了師生的身心健康和人才培養的質量。隨著師生生活質量的提高及生活需求的多樣化，傳統的高校后勤工作已無法滿足廣大師生工作生活的需要，我國高校的后勤改革拉開了序幕。

二、我國高校后勤管理的現狀及問題

第一，行政隸屬模式，是一種傳統的高校后勤運作模式，以行政管理為主。其缺點是這種模式校企不分，某些權力人物實行“統、包、管”的管理，造成人力、物力的浪費，后勤缺乏自主性，存在“等、靠、要”的現象，運行效率低，難以提升對廣大師生的后勤服務質量。

第二，甲乙方管理模式，以合同的形式為高校提供后勤服務，后勤內部實現企業化管理，將行政管理與經營實體分離，成立后勤管理處代表學校甲方履行協議，后勤公司代表實體企業乙方實行自主經營。缺點是雖然在形式上實現了高校和后勤企業的分離，但實際上，高校與后勤的關系相互交織，難以明確區分，一旦發生利益沖突，就容易造成管理上的混亂。

第三，法人實體模式。這種模式將后勤實體與學校擺在平等的法律地位層面，真正實現了企業化經營。這種模式的缺點是，高校后勤不管是成為獨資公司還是合資公司，公司可能會為了追求利益的最大化，而忽視社會責任，而高校后勤是要求公司承擔社會責任的。

第四，校企合作模式，是指學校將后勤部門作為一種資源，讓社會力量參與經營后勤，利用市場競爭機制來監督后勤服務。社會企業通過多種方式進行后勤管理，建立了一種投資主體多元化的混合所有制企業。這一模式缺點是企業往往為了實現利益的最大化而做出一些不利于高校穩定發展的舉措。

第五，校際聯合模式，是指有些高校商議一起組建集團公司，一起承擔投資費用，統一籌劃后勤服務，優化資源配置，實現資源共享。這一模式缺點是各校對師生的后勤服務要求有所不同，加上目前還沒有相關的行業標準出臺，很容易引起高校間的矛盾。

三、項目化管理模式的優越性

1.項目化管理的含義

所謂項目化管理，“就是項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理淪，從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標”。

2.項目化管理的先進性

首先，項目化管理的組織具有科學性。依據項目的管理流程，建立起完善的組織機構，集人力、物力、財力為一體，以高效率的運行機制來完成項目的目標體系。其次，項目化管理的計劃實行最優化。按照項目管理的相關知識，來實現項目的優化設計，完善決策實施方案，設計變化對策，使項目的實施過程一直按照目標要求的方向不斷進展。第三，項目化管理的控制實現有效化。項目實施的工期、資金、標準及風險都要有效地控制在預期范圍之內，要實現項目的這些目標，就需要不斷調整項目的動態、信息反饋情況和監督檢查信息等。

相對于其他的管理科學，項目化管理具有如下特點：第一，項目化管理具有普遍性，項目管理已經普遍應用于我們的社會、經濟和生產領域，通過項目的方式產生了我們現有的各種物質、文化成果。第二，項目化管理具有獨特性，項目管理與一般的生產管理、行政管理不同，它有其獨特的管理對象、管理方式與管理活動。第三，項目化管理具有綜合性，相對于一般管理的專門性而言，項目管理強調管理的綜合性，也就是集成管理，確保各項工作能夠互相協調、配合。

項目管理與企業管理有其共性，他們都是采用了管理學科中理論和實踐，都參與制定和實施決策。項目管理與企業管理又有其差異，企業管理的工作具有階段性和繼承性，通常是循環的；而項目管理是一次性的，它對任何項目都是一個獨立管理的過程，它的項目目標、項目計劃、項目控制手段都是一次性的。

四、項目化管理模式在高校后勤管理中的實施策略

1.提高對項目化管理模式的認識

高校后勤工作中實施項目化管理的首要前提是要正確理解項目化管理模式對高校后勤改革的作用。首先，管理者要在實施高校后勤改革之前對項目化管理有充分的了解。項目化管理是一項新生事物，很多人對它比較陌生，實行高校后勤項目化管理是一個新的嘗試和探索，摸著石頭過河，目前還缺乏成熟的案例可供參考。所以，在進行高校后勤改革之前，管理者要結合學校后勤工作中的實際情況，進行深入研究，要正確理解項目化管理的內涵。其次，還要加強對項目化管理的宣傳力度。很多管理者不敢嘗試新鮮事物，依賴于傳統的管理模式，那是因為他們還不夠了解項目化管理的先進性。所以，高校應多宣傳項目化管理模式的優越性，讓大家明白高校后勤進行項目化管理是怎么一回事，它相對于傳統的組織管理有什么好處，當大家都充分了解和接受項目化管理之后，再實施改革就會減少很多的阻力，也能提高高校后勤管理者對高校后勤項目化管理的參與度和積極性。

2.組織管理和項目管理相結合

將項目化管理理念與高校后勤管理相融合，并在各組織進行項目化管理活動，增強項目化管理在高校后勤部門的運用。將那些重復性較強的工作和類似的活動進行劃分，通過現代企業的管理手段進行管理，把一次性的工作和任務運用項目的管理方法進行管理，提高工作效率，完成工作目標。此時，項目管理不僅僅只是一種管理的手段，而是組織管理中不可缺少的一個環節。高校后勤項目化管理，其中心思想是把組織管理與項目管理相融合，發揮各自的優勢，完成組織的發展目標。

3.經濟效益與社會效益相結合

高等學校是公益部門，高等教育具有公益性質，所以高校后勤也有公益屬性。高校后勤不管怎樣改革與創新，都要堅持幾個原則：第一，堅持高校后勤管理有利于保證高校持續、穩定發展的原則，要有利于減輕學校負擔，提高學校辦學效益，提高高校后勤的管理水平和服務質量。第二，堅持管理育人的原則，始終堅持為了師生服務的方向。第三，堅持完善思想政治工作在高校后勤管理中的應用，加強服務制度的建設，加大對偏遠地區學生的扶持力度。所以，高校后勤項目化管理必須要堅持經濟效益和社會效益相結合的原則，社會效益放在首位，兼顧經濟效益。要正確平衡好高校教育方向和社會主義市場經濟規律的關系，處理好高校后勤項目化改革與高校后勤收費的關系，避免在高校后勤項目化改革中出現一切“向錢看”的現象，防止企業因利益的誘惑而忽視了高校后勤的服務、教育功能。

4.過程管理和目標管理相結合

進行高效后勤項目化管理，其目標是為了滿足廣大師生的消費需求，提升后勤部門的服務質量；而這一目標的實現途徑是將過程管理與目標管理互相結合，實現優勢互補。實現高校的可持續發展，是高校后勤工作的總體目標。高校后勤項目化管理，是指將高校的總體目標細分為多個后勤項目目標，再一一完成高校后勤項目目標。后勤項目化管理包括項目的進度、質量和費用等，其基本要求是實現過程管理和目標管理的相結合，通過后勤的目標管理來引導過程管理，再通過過程管理來實現目標管理，兩者相輔相成，缺一不可。

5.高校整體改革與后勤改革相結合

高校后勤工作的改革是高校整體改革的重要部分，是局部與整體的關系。高校后勤項目化改革的步調要與整體高校改革及整個高等教育改革的步調一致，正確處理好其中的關系，避免出現內部矛盾。如果高校后勤項目化的管理模式背離了大的宗旨，改革項目將難以實施下去，即使再好的改革模式也可能中途夭折。所以，高校后勤改革要與高校整體改革相結合。