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基層網(wǎng)點負(fù)責(zé)人范文第1篇

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行 業(yè)務(wù) 網(wǎng)點 聯(lián)動 研究

一、對公業(yè)務(wù)經(jīng)營機構(gòu)與基層網(wǎng)點聯(lián)動方面存在問題

（一）對公業(yè)務(wù)在部分基層網(wǎng)點已經(jīng)出現(xiàn)或可能出現(xiàn)被邊緣化的趨勢，對公業(yè)務(wù)經(jīng)營機構(gòu)與基層網(wǎng)點聯(lián)動的原動力不足

1.業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型給部分基層網(wǎng)點的公司業(yè)務(wù)帶來較大的沖擊及影響，一定程度上弱化了基層網(wǎng)點的公司業(yè)務(wù)。

2.公司業(yè)務(wù)職能整合不當(dāng)可能會進一步弱化基層網(wǎng)點的對公業(yè)務(wù)結(jié)算服務(wù)能力和公司客戶服務(wù)質(zhì)量，基層網(wǎng)點的聯(lián)動能力受到削弱。

第一，公司業(yè)務(wù)職能整合的一項重要內(nèi)容就是將重點公司客戶的經(jīng)營重心上移，但由于地理位置使客戶更愿意將結(jié)算賬戶仍放在基層網(wǎng)點，若相關(guān)利益補償機制不到位或不合理，基層網(wǎng)點服務(wù)上移客戶的積極性將得不到有效調(diào)動，從而影響對這些上移重點客戶的柜面結(jié)算服務(wù)質(zhì)量。第二，基層網(wǎng)點對公司業(yè)務(wù)可能出現(xiàn)關(guān)注不夠、意愿不強、積極性不高等問題，從而導(dǎo)致客戶資源的浪費和流失。第三，基層網(wǎng)點提供優(yōu)質(zhì)對公結(jié)算服務(wù)的能力可能會被進一步削弱。首先，由于人隨事走，原來基層網(wǎng)點中熟悉公司業(yè)務(wù)的行長與客戶經(jīng)理大多被充實到上級機構(gòu)，現(xiàn)在的網(wǎng)點經(jīng)理大多是私人業(yè)務(wù)出身。即便是原來熟悉公司業(yè)務(wù)和擁有客戶關(guān)系資源的行長轉(zhuǎn)崗為網(wǎng)點經(jīng)理，長時間不做或不關(guān)注公司業(yè)務(wù)，其業(yè)務(wù)能力也會迅速下降，客戶關(guān)系資源也會被閑置或浪費。其次，公司業(yè)務(wù)地位的下降及相對激勵不足，部分優(yōu)秀對公結(jié)算柜員也轉(zhuǎn)崗到私人業(yè)務(wù)條線。優(yōu)秀從業(yè)人員的流失削弱了基層網(wǎng)點提供優(yōu)質(zhì)對公結(jié)算服務(wù)的能力。與此同時，長期以來基層網(wǎng)點對公柜員專注于結(jié)算業(yè)務(wù)，再加上人手緊、產(chǎn)品不熟悉，沒有精力也沒有能力、也不習(xí)慣對公產(chǎn)品的柜面銷售，相對于個人條線，對公柜員的柜面銷售能力明顯偏弱。

3.不重視人民幣結(jié)算業(yè)務(wù)、忽視柜面營銷以及疏于管理和指導(dǎo)，經(jīng)營單位與基層網(wǎng)點聯(lián)動的原動力同樣不足。

第一，結(jié)算業(yè)務(wù)尤其是人民幣結(jié)算業(yè)務(wù)沒有引起足夠的重視，僅僅作為建行服務(wù)客戶的一種手段，沒有真正作為一種產(chǎn)品來進行管理和經(jīng)營，從而導(dǎo)致了整個公司條線對基層網(wǎng)點渠道作用的重要性認(rèn)識不夠。

第二，無論相對于個人條線還是相對于客戶經(jīng)理渠道和電子銀行渠道，對公產(chǎn)品的柜臺營銷及網(wǎng)點渠道建設(shè)都十分滯后，其短板效應(yīng)會逐漸顯現(xiàn)。

第三，在公司業(yè)務(wù)職能整合的過程中尤其在整合初期，各級經(jīng)營機構(gòu)由于市場拓展及經(jīng)營壓力、人員緊張及素質(zhì)不適應(yīng)等各種原因，很有可能只專注于直營客戶的經(jīng)營及重點客戶的拓展?fàn)I銷，而疏于對基層網(wǎng)點的規(guī)劃、考核、指導(dǎo)與管理，也難以對基層崗點反饋的需求、信息及上報的業(yè)務(wù)做到快速及時地反應(yīng)，從而影響公司業(yè)務(wù)的營銷拓展。

（二）對公業(yè)務(wù)經(jīng)營機構(gòu)和基層網(wǎng)點在公私業(yè)務(wù)聯(lián)動方面的脫節(jié)問題

1.直營客戶集中后，對公經(jīng)營機構(gòu)將注意力集中到公司業(yè)務(wù)，如果考核激勵本身也不配套，可能造成對公經(jīng)營機構(gòu)忽視對私業(yè)務(wù)的聯(lián)動營銷，從而影響了對公客戶的價值創(chuàng)造。

2.對公司客戶高管人員的個人業(yè)務(wù)服務(wù)是維護拓展公司業(yè)務(wù)的重要手段，對公司客戶高管人員的個人業(yè)務(wù)服務(wù)主要由基層網(wǎng)點來提供，如果基層網(wǎng)點與對公經(jīng)營機構(gòu)信息溝通不暢，難以對這部分特殊的個人客戶提供優(yōu)質(zhì)優(yōu)惠的服務(wù)，又或者是缺乏激勵機制造成服務(wù)不到位，則會大大影響客戶的滿意度。

（三）對公業(yè)務(wù)經(jīng)營機構(gòu)和基層網(wǎng)點在信貸風(fēng)險管理方面的脫節(jié)問題

對公經(jīng)營機構(gòu)集中了大部分優(yōu)秀客戶經(jīng)理，基層網(wǎng)點只負(fù)責(zé)對公結(jié)算業(yè)務(wù)，使得基層網(wǎng)點信貸業(yè)務(wù)工作內(nèi)容和考核發(fā)生變化，信貸經(jīng)營職能消逝，主要工作轉(zhuǎn)向客戶資金結(jié)算和支付，關(guān)注重點發(fā)生了變化，信貸經(jīng)營機構(gòu)和基層網(wǎng)點之間根據(jù)分工共同管理信貸資產(chǎn)將容易出現(xiàn)脫節(jié)問題，主要表現(xiàn)為：

1.基層網(wǎng)點不再主動關(guān)心和分析客戶的信貸需求，經(jīng)營機構(gòu)客戶經(jīng)理在授信和項目貸前調(diào)查就失去了一條信貸需求信息采集和分析篩選的重要渠道。

2.由于信貸資產(chǎn)質(zhì)量不在基層網(wǎng)點反映和考核，弱化了基層網(wǎng)點貸后管理的職能，基層網(wǎng)點對客戶資金流動監(jiān)控的主動性受到影響。

3.一批專業(yè)技能強、工作責(zé)任心強、熟悉客戶情況的客戶經(jīng)理隨業(yè)務(wù)上移到經(jīng)營部門，基層網(wǎng)點缺乏掌握信貸業(yè)務(wù)管理關(guān)鍵點的專業(yè)人員，對客戶資金的異常變化缺乏敏感度，不能及時有效地把信息反饋到經(jīng)營部門，喪失了有效控制風(fēng)險的最佳時機。

二、聯(lián)動機制的對策建議

（一）對公業(yè)務(wù)職能整合是經(jīng)營體制的創(chuàng)新與改革，既要積極推進又需統(tǒng)籌安排，因地制宜，在改革方案的制定和推進過程中就應(yīng)充分考慮聯(lián)動問題，為今后公司業(yè)務(wù)的發(fā)展奠定好基礎(chǔ)

1.對公業(yè)務(wù)經(jīng)營職能整合涉及面廣，且過程復(fù)雜，它牽涉到計財、人事、會計、風(fēng)險、后勤保障等各個部門，內(nèi)容涵蓋了戰(zhàn)略定位、模式選擇、流程優(yōu)化、團隊建設(shè)、網(wǎng)點再造、科技平臺重塑、風(fēng)險控制、績效考核等方方面面，因此無論是經(jīng)營機構(gòu)還使基層網(wǎng)點都必須對這種體制改革的重要性、艱巨性和復(fù)雜性有一種清醒正確地認(rèn)識，盡快適應(yīng)職能定位的轉(zhuǎn)變。在整合過程中，各分行領(lǐng)導(dǎo)要高度重視，各職能部門協(xié)調(diào)聯(lián)動，統(tǒng)籌規(guī)劃，整體推進。既要明確職能整合的目標(biāo)，又要根據(jù)實際情況確定整合原則與整合范圍，充分考慮今后對公業(yè)務(wù)的聯(lián)動問題，選擇合適的整合模式，不能強求一刀切；既要積極認(rèn)真地研究、論證與推進，又要與其他改革及資源配置配套進行，整體推進，切忌單兵突進。

2.任何一種體制改革都是利益關(guān)系的調(diào)整。對公業(yè)務(wù)職能整合同樣會影響或損害各級經(jīng)營機構(gòu)與基層網(wǎng)點的實際利益，必須兼顧兩者的利益分配，必須充分考慮基層網(wǎng)點與轉(zhuǎn)出單位的利益補償。要建立合理的利益補償機制，減輕因客戶轉(zhuǎn)出對基層單位造成的利益損害，調(diào)動其參與整合過程和今后聯(lián)動的主動性和積極性。

（二）建立完善的考核機制，強化對公業(yè)務(wù)考核

1.對公業(yè)務(wù)指標(biāo)列入基層負(fù)責(zé)人KPI考核指標(biāo)中。對公信貸業(yè)務(wù)集中后，基層網(wǎng)點負(fù)責(zé)人容易將關(guān)注點只放在個銀目標(biāo)和日常操作風(fēng)險的控制，從而忽視對公業(yè)務(wù)的維護拓展。因此，必須將對公指標(biāo)納入基層負(fù)責(zé)人KPI考核，在考核機制上就確立了基層網(wǎng)點的發(fā)展方向及聯(lián)動要求。

2.對公條線應(yīng)加強對基層網(wǎng)點資源配置的力度，加大對基層網(wǎng)點公司業(yè)務(wù)拓展維護的激勵考核。相對與個人業(yè)務(wù)條線，對公條線對基層網(wǎng)點的資源配置嚴(yán)重不足，同時也沒有個人條線買單制那樣直接有效。因此在職能整合過程中，要兼顧經(jīng)營機構(gòu)、經(jīng)營團隊與基層網(wǎng)點的利益分配，適當(dāng)加大對基層網(wǎng)點的資源配置，如人員、費用和對對公柜員的激勵力度，強化其與對公業(yè)務(wù)經(jīng)營機構(gòu)聯(lián)動的主觀能動性。

（三）集中對公經(jīng)營機構(gòu)與基層網(wǎng)點的優(yōu)秀人才組成任務(wù)型團隊，充分發(fā)揮對公經(jīng)營機構(gòu)與基層網(wǎng)點各自優(yōu)勢，加大對重點客戶的營銷拓展

為實現(xiàn)對重點客戶的一體化綜合服務(wù)，可普遍采用任務(wù)型團隊的方式來組織營銷。任務(wù)型團隊營銷在近幾年已在全行被廣泛采用，對公經(jīng)營職能整合試點的河南、湖北等行也普遍采用并取得了良好收效。

基于客戶對營銷層次、服務(wù)的全面性、服務(wù)效率等方面的一般需求，以及我行內(nèi)部對風(fēng)險控制、收益與成本控制、協(xié)調(diào)組織等方面的要求，涉及網(wǎng)點服務(wù)的任務(wù)型團隊，其人員組成一般應(yīng)基本包括對公經(jīng)營機構(gòu)與基層網(wǎng)點人員，再視不同客戶、不同任務(wù)、不同營銷目標(biāo)，吸納技術(shù)支持等其他相關(guān)人員來共同面對市場、服務(wù)客戶、營銷產(chǎn)品。團隊中，行領(lǐng)導(dǎo)、對公經(jīng)營機構(gòu)人員保證了營銷層級和營銷效率；基層網(wǎng)點人員貼近客戶，保證了日常常規(guī)維護和服務(wù)，從而提高了對客戶的綜合服務(wù)能力，實現(xiàn)對客戶的深度開發(fā)。

為提高團隊營銷成效，各行應(yīng)結(jié)合本行的實際情況，在體制機制、運作模式、周邊支撐、考核評估等方面進行規(guī)范。同時，要特別注意通過利益補償、收益分享等方式處理好條線、層級、部門之間的關(guān)系，從而提高團隊人員工作的主動性和積極性。通過組建任務(wù)型團隊，建立優(yōu)秀人才的靈活調(diào)配機制，突破現(xiàn)有人才瓶頸和體制瓶頸。

（四）加強對公、私業(yè)務(wù)聯(lián)動考核，建立有效的公私聯(lián)動機制

1.加強對對公經(jīng)營機構(gòu)和基層網(wǎng)點的公私聯(lián)動考核。可以采取對于適合公私聯(lián)動的產(chǎn)品如：工資、電子銀行、信用卡、企業(yè)年金等雙邊下達(dá)指標(biāo)；在公司信貸審批前提及條件中設(shè)置對私業(yè)務(wù)指標(biāo)要求等措施。

2.建議在所有網(wǎng)點的結(jié)算系統(tǒng)內(nèi)建立起公司高管類個人客戶的識別標(biāo)志，自動視同個銀VIP予以服務(wù)和維護，并且納入對應(yīng)的聯(lián)動考核指標(biāo)，從業(yè)務(wù)費用和人力費用上實行較高標(biāo)準(zhǔn)的買單制，激發(fā)基層網(wǎng)點服務(wù)這部分客戶的積極性。同時，應(yīng)積極開發(fā)多樣化理財產(chǎn)品，滿足公司高管類個人客戶的理財需求，提高客戶滿意度。

3.提高對純對私網(wǎng)點提供公司業(yè)務(wù)拓展信息的獎勵力度，挖掘這些網(wǎng)點從個人對私服務(wù)中聯(lián)動公司業(yè)務(wù)發(fā)展的潛力。

（五）從改革創(chuàng)新、體系建設(shè)、制度執(zhí)行和系統(tǒng)工具等方面入手，在信貸管理方面建立科學(xué)的上下聯(lián)動機制

1.堅持改革和創(chuàng)新，通過改革和創(chuàng)新來解決對公信貸經(jīng)營職能整合所帶來的新矛盾、新問題。通過體制和機制改革、流程再造、清晰的分工和責(zé)任、有效的激勵和問責(zé)，多渠道、全方位監(jiān)控客戶的生產(chǎn)和經(jīng)營情況，在更好地為客戶提供金融服務(wù)的同時，著力加強信貸風(fēng)險管理。

2.明確經(jīng)營機構(gòu)和基層網(wǎng)點的責(zé)任和分工，明確各部門貸后管理職責(zé)，突出信貸經(jīng)營機構(gòu)和基層網(wǎng)點在信貸經(jīng)營和管理工作中的重點。信貸經(jīng)營機構(gòu)是信貸管理的實施部門和管理部門，基層網(wǎng)點協(xié)助配合，兩部門各司其職，形成貸款管理的合力。信貸經(jīng)營機構(gòu)側(cè)重于風(fēng)險監(jiān)控、風(fēng)險分析、風(fēng)險預(yù)警和風(fēng)險防范，基層網(wǎng)點負(fù)責(zé)結(jié)算、客戶資金監(jiān)控和信息報告。

3.制定科學(xué)的業(yè)務(wù)處理流程，建立快速、準(zhǔn)確的信息報告線路，密切監(jiān)控客戶資金流動，采用單筆資金流動報告和按月或按旬統(tǒng)計報告的方式，使得經(jīng)營機構(gòu)能及時掌握客戶資金變化情況，為風(fēng)險監(jiān)測和評估提供依據(jù)。特殊情況，在不影響效率和服務(wù)的前提下，可以采用大筆資金流出審批制度。

4.實行有效的激勵和問責(zé)。基層網(wǎng)點是信貸經(jīng)營和管理工作的一個重要環(huán)節(jié)，與對公經(jīng)營機構(gòu)是利益共同體，通過建立包括貸款質(zhì)量指標(biāo)在內(nèi)的信貸利益分成機制，充分調(diào)動基層網(wǎng)點的積極性。同時，嚴(yán)格問責(zé)制度，對隱瞞問題、發(fā)現(xiàn)預(yù)警信號未及時報告或未及時處理，造成信貸資產(chǎn)風(fēng)險加大或損失的，應(yīng)嚴(yán)格追究責(zé)任人的責(zé)任。

5.加強對基層網(wǎng)點負(fù)責(zé)人和客戶經(jīng)理的信貸業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)。從財務(wù)經(jīng)營分析、風(fēng)險預(yù)警、風(fēng)險管理模型、貸后管理實務(wù)、信息采集與利用等方面培訓(xùn)基層網(wǎng)點，提高基層網(wǎng)點的敏感度和防范能力。

6.利用系統(tǒng)工具，實現(xiàn)信息共享，加強對客戶的風(fēng)險監(jiān)控。優(yōu)化對公信貸信息管理系統(tǒng)（CMIS），提高客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（OCR）的管理能力，實現(xiàn)信貸信息管理系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)和核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)（DCCS）連接，實時監(jiān)控、識別、預(yù)警、跟蹤和評價貸款的風(fēng)險隱患，實現(xiàn)對貸后管理的持續(xù)、動態(tài)監(jiān)督。

（六）從網(wǎng)點負(fù)責(zé)人、客戶經(jīng)理、對公柜員三個層次入手，加強對公條線人才隊伍建設(shè)

1.網(wǎng)點負(fù)責(zé)人應(yīng)充實熟悉公司業(yè)務(wù)的人才。為提高網(wǎng)點這一基礎(chǔ)分銷渠道的銷售能力，必須保證對網(wǎng)點經(jīng)營方向起主導(dǎo)作用的網(wǎng)點負(fù)責(zé)人熟悉公司業(yè)務(wù)。這樣，一方面，網(wǎng)點負(fù)責(zé)人可以較好地組織本網(wǎng)點的對公業(yè)務(wù)服務(wù)和營銷配合；另一方面，網(wǎng)點負(fù)責(zé)人也可以較為敏銳地捕捉對公業(yè)務(wù)信息，擴張營銷的網(wǎng)絡(luò)覆蓋。

基層網(wǎng)點負(fù)責(zé)人范文第2篇

一是以廉潔經(jīng)營、創(chuàng)大行德廣品牌形象。該同志在擔(dān)任網(wǎng)點負(fù)責(zé)人期間始終堅持有禮有節(jié)、以心交心地拓展業(yè)務(wù)。始終堅持依法廉潔從業(yè)、遵守職業(yè)操守。妥善安排時間，避免飯點上門，并嚴(yán)禁網(wǎng)點信貸人員除業(yè)務(wù)外的其他不良應(yīng)酬，有效地保證了網(wǎng)點的信貸資產(chǎn)質(zhì)量。

二是以黨建管理、促網(wǎng)點和諧發(fā)展。王麗佳在強調(diào)業(yè)務(wù)發(fā)展的同時，進一步發(fā)揮好整體功能。作為網(wǎng)點負(fù)責(zé)人認(rèn)真履行好一崗雙責(zé)，抓好黨員教育管理、、民主評議黨員和黨風(fēng)廉政建設(shè)以及員工行為“網(wǎng)格化”管理等，常修為政之德，常思貪欲之害，常懷律己之心，真正做到踏踏實實做人，干干凈凈做事，樹立基層黨員干部的良好形象。

三是樹新理念，做客戶信賴的朋友。王麗佳帶頭做上門營銷，走訪客戶，主動公關(guān)、了解需求，提升服務(wù)層次，提高服務(wù)效率和專業(yè)化水平。用熱情的服務(wù)、恭敬的態(tài)度面對每一位客戶，樹立良好口碑。實行人性化服務(wù)，為客戶提供快捷、便利、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

四是弘揚清風(fēng)正氣，做廉潔自律的楷模。“打鐵還需自身硬”，自律是任何一名干部必須具備的首要能力。王麗佳同志經(jīng)常檢視反省自己，用規(guī)范和準(zhǔn)則檢查對照自己，主動接受監(jiān)督，切實管住小節(jié)，把好尺度，保持潔凈健康的“工作圈”、“社交圈”和“生活圈”，做經(jīng)濟上的“清醒人”，作風(fēng)上的“正派人”，弘揚清風(fēng)正氣，做廉潔自律的表率。

基層網(wǎng)點負(fù)責(zé)人范文第3篇

一、黨委重視，制定方案

為了將此項工作實實在在落到實處，我行黨委多次研究，針對排查的對象、內(nèi)容、方式、崗位輪換的辦法和采取的措施，制定出了具體的實施方案，并于5月25日以我行紅頭文件下發(fā)到各個營業(yè)網(wǎng)點，使全行員工明確了開展此項工作的目的、意義、方式、方法和內(nèi)容，也對此項工作的順利進行起到了一定的作用。

二、組織人員，調(diào)查摸底

我行共有干部職工120人，重要崗位及一線操作人員占到80％，為了搞清這些人員所在崗位的工作年限，我行由辦公室牽頭，組織各部室主任共8人，深入到各個營業(yè)網(wǎng)點進行了認(rèn)真細(xì)致的摸底調(diào)查，并填寫崗位年限報表，在調(diào)查統(tǒng)計中全行共有30人在原崗位工作超過3年以上。通過調(diào)查摸底，支行黨委掌握了基本情況，為開展崗位輪換工作奠定了基礎(chǔ)。

三、崗位輪換，落到實處

根據(jù)摸底的情況，我們首先由各營業(yè)網(wǎng)點的負(fù)責(zé)人按照本單位員工的工作能力，本著從工作出發(fā)的原則，定出應(yīng)輪崗的名單及擬定崗位，由行黨委審查同意后，召開本單位全體員工會議進行宣布調(diào)整結(jié)果，并由支行配合單位負(fù)責(zé)人做好交接監(jiān)督工作，確保安全無事故。我們已對營業(yè)部、基層各營業(yè)網(wǎng)點、儲蓄所超過年限的30名員工全部進行的輪崗，在支行的監(jiān)督下已按規(guī)定進行了交按，止目前未發(fā)現(xiàn)有任何違規(guī)違紀(jì)和差錯事故。

基層網(wǎng)點負(fù)責(zé)人范文第4篇

1.郵政儲蓄銀行丹東市分行分設(shè)情況及運行特點。

據(jù)調(diào)查，經(jīng)過數(shù)月的籌備，中國郵政儲蓄銀行丹東市分行于2008年2月29日掛牌成立，所轄縣（市）分支機構(gòu)也陸續(xù)開業(yè)。同時，按照規(guī)模、業(yè)務(wù)發(fā)展情況不同，將原丹東郵政局所轄99個郵政儲蓄網(wǎng)點劃分為郵儲銀行自營網(wǎng)點和郵政網(wǎng)點兩部分。其中郵儲銀行自營網(wǎng)點52個（分為一類支行和二類支行兩種形式）將逐步完善為全功能郵儲銀行支行，辦理全部銀行業(yè)務(wù)。郵政網(wǎng)點47個，在金融監(jiān)管部門規(guī)定和合同約束范圍內(nèi)，繼續(xù)辦理儲蓄、匯兌等基礎(chǔ)性金融業(yè)務(wù)。目前，中國郵政儲蓄銀行丹東市分行已有11家支行開業(yè)，41家支行正在開業(yè)的審批中，另外47家為“郵政儲蓄銀行代辦點”，在丹東市郵政局管轄下繼續(xù)從事郵政儲蓄業(yè)務(wù)。據(jù)了解，郵儲銀行市縣分支機構(gòu)分設(shè)后，在職能、業(yè)務(wù)和運行上呈現(xiàn)如下五個特點。

1.1人員交叉。

根據(jù)“人隨業(yè)務(wù)走、人隨崗位走、人隨網(wǎng)點走”的原則，郵儲一類支行全體人員和二類支行行長劃歸到郵政儲蓄銀行。

二類支行除行長以外人員和網(wǎng)點工作人員仍留在郵政企業(yè)，郵儲業(yè)務(wù)從業(yè)人員由郵政儲蓄銀行和郵政公司兩部分人員組成。

1.2業(yè)務(wù)交叉。

本次改革雖然規(guī)定，所有金融業(yè)務(wù)均劃歸郵儲銀行統(tǒng)一管理，但郵政企業(yè)仍然要接受郵儲銀行委托，由各網(wǎng)點經(jīng)辦儲蓄、匯兌、中間業(yè)務(wù)等基礎(chǔ)金融業(yè)務(wù)。

1.3職責(zé)交叉。

根據(jù)規(guī)定，郵儲銀行經(jīng)其郵政集團授權(quán)之后，采取“一個機構(gòu)兩個職能”的做法，對外稱為郵政儲蓄銀行，但在郵政企業(yè)內(nèi)部保留原郵政儲匯部門的職能，負(fù)責(zé)對自營網(wǎng)點和郵政網(wǎng)點的金融業(yè)務(wù)進行統(tǒng)一指導(dǎo)與管理。

1.4管理交叉。

根據(jù)職責(zé)分工規(guī)定，郵儲銀行有權(quán)對郵政網(wǎng)點統(tǒng)一進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)與管理，而郵政企業(yè)則根據(jù)自身需要從業(yè)務(wù)、財務(wù)部門抽調(diào)部分人員組成金融業(yè)務(wù)管理部，負(fù)責(zé)對郵政網(wǎng)點員工進行管理、培訓(xùn)與考核，并落實郵政金融業(yè)務(wù)的發(fā)展、管理和市場拓展建設(shè)等工作。

1.5財務(wù)交叉。

分設(shè)方案規(guī)定，全部郵政金融業(yè)務(wù)收入列為郵儲銀行收入，其中郵政企業(yè)網(wǎng)點所形成的收入，要以適當(dāng)形式由郵儲銀行支付給郵政企業(yè)。縣（市）級郵儲銀行分支機構(gòu)不設(shè)立專職的財務(wù)部門（市分行雖設(shè)有財務(wù)部門但至今仍未開帳），人員工資、網(wǎng)點裝修改造等費用開支仍由郵政企業(yè)統(tǒng)一管理和支配。

2.管理權(quán)責(zé)不對稱，內(nèi)控管理風(fēng)險突出引發(fā)六大風(fēng)險管理隱患。

2.1郵儲銀行市縣級分支機構(gòu)對郵政網(wǎng)點的業(yè)務(wù)管理力度小、手段弱。

根據(jù)規(guī)定，郵政儲蓄銀行成立后，要對郵政網(wǎng)點的金融業(yè)務(wù)進行指導(dǎo)，并對郵政網(wǎng)點人員情況、開展業(yè)務(wù)情況和資金安全情況進行監(jiān)督和檢查，對違規(guī)行為提出處罰意見。但由于郵儲銀行分支機構(gòu)僅擁有一類支行人員和二級支行行長人事管理權(quán)，其他業(yè)務(wù)人員仍由郵政部門負(fù)責(zé)管理，權(quán)、責(zé)、利既不對等，也不明確，這種形式上的管理權(quán)不具有強制性，不僅不利于機構(gòu)、人員和業(yè)務(wù)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，也給監(jiān)管稽查帶來難題，造成職責(zé)不清，責(zé)任不明，無法步調(diào)一致，最終導(dǎo)致監(jiān)管稽核意見難以跟進落實，風(fēng)險管控措施難以執(zhí)行到位。在郵儲銀行分設(shè)過程中，丹東市有52個網(wǎng)點劃歸郵政儲蓄銀行（其中11個一類支行人員、業(yè)務(wù)、收入等全部歸儲蓄銀行管理，41個二類支行僅行長和資產(chǎn)業(yè)務(wù)收入劃歸郵政儲蓄銀行）。47個作為銀行網(wǎng)點，仍屬于郵政局所有，其業(yè)務(wù)歸儲蓄銀行管理，但是機構(gòu)、營業(yè)人員、收入等歸丹東郵政局，造成郵政儲蓄銀行對網(wǎng)點控制力偏弱問題，不利于業(yè)務(wù)的發(fā)展和風(fēng)險的防控。同時，由于是兩家單位，檢查與管理工作中如何配合、對違規(guī)行為的查處及其整改措施的落實等問題，都讓郵儲銀行高管層左右為難，勢必影響內(nèi)部控制管理力度。[]

2.2業(yè)務(wù)人員道德風(fēng)險難以防控。

雖然分設(shè)方案規(guī)定，郵儲銀行負(fù)責(zé)制定郵政從業(yè)人員任職資格條件、人員配備標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)要求和考核標(biāo)準(zhǔn)，負(fù)責(zé)對郵政從業(yè)人員任職資格進行審查，對不符合任職條件的人員提出撤換建議，但郵政儲蓄銀行市分行并不設(shè)立獨立黨委，而是歸在同級郵政一個黨委的領(lǐng)導(dǎo)下，且郵儲銀行市（縣）分支行行長僅是市、縣級郵政公司黨委的一個成員，這就使郵儲銀行一定程度上難對郵政企業(yè)的管理與人事安排提出反對意見，從而使相關(guān)機構(gòu)人員安排等管理職責(zé)的執(zhí)行力大打折扣。因沒有直接的人員任免權(quán)，沒有直接的監(jiān)督和約束手段，只能建議，同時也得考慮郵政公司領(lǐng)導(dǎo)的意向和面子問題，自然對機構(gòu)人員和負(fù)責(zé)監(jiān)督難以到位。

同時，因人員數(shù)量的限制，很多郵儲網(wǎng)點的從業(yè)人員是從郵政匯兌、報刊發(fā)行等傳統(tǒng)郵政業(yè)務(wù)中分流出來的，沒有接受過金融業(yè)務(wù)知識的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，也從未經(jīng)過全面的金融業(yè)務(wù)培訓(xùn)，對金融法規(guī)和金融業(yè)務(wù)不熟悉，不但在執(zhí)行金融法規(guī)上缺乏連續(xù)性，而且還要按郵政企業(yè)的需要統(tǒng)一調(diào)配和使用，銀行對網(wǎng)點從業(yè)人員的道德風(fēng)險掌控難度大，極易加大金融業(yè)務(wù)案件的風(fēng)險隱患。

2.3管事不管人，操作風(fēng)險難防控。

由于郵儲銀行二類支行只有行長一人的人事關(guān)系劃歸郵儲銀行，其他人員和網(wǎng)點的人員均為郵政公司員工或勞務(wù)人員，管事不管人，管理體制頗顯不順。

況且郵政公司內(nèi)部目前已經(jīng)成立金融業(yè)務(wù)管理部，負(fù)責(zé)對郵政網(wǎng)點和人員的管理工作。這樣，不但郵政儲蓄銀行二類支行行長對其員工的管理不順手，郵儲銀行對網(wǎng)點的業(yè)務(wù)管理也顯不順順暢。兩個部門的監(jiān)督與管理，對郵政儲蓄員工和網(wǎng)點來說相當(dāng)于有兩個婆婆，不可避免地造成一定程度上的都管與都不管。同時，兩個單位都有對郵政網(wǎng)點的管理權(quán)，雖說有一定的職責(zé)不同，但郵儲銀行不是直管單位，無論是管理力度，還是管理手段和管理效果都沒有郵政公司的金融管理部強，且二者在經(jīng)營理念、風(fēng)險防范上會發(fā)生磨擦和沖突，既影響管理效果，也導(dǎo)致機構(gòu)風(fēng)險管控職責(zé)無法真正落實，員工操作風(fēng)險難以防控。如郵政儲蓄銀行分設(shè)后，現(xiàn)金管理歸儲蓄銀行負(fù)責(zé)，然而，金庫的產(chǎn)權(quán)卻屬于郵政局，安全保衛(wèi)、現(xiàn)金押運人員仍然屬于郵政局的職工，其工資獎金、福利待遇等均由郵政局控制，在工作中造成了現(xiàn)金管理與安全保衛(wèi)的脫節(jié)，銀行對安全保衛(wèi)、現(xiàn)金押運人員的控制力減弱，工作的主動權(quán)減小，對銀行現(xiàn)金安全形成了一定的風(fēng)險隱患。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，有些郵政企業(yè)管理工作人員已經(jīng)劃分到郵儲銀行任職四個多月，不再擔(dān)任郵政局方面的相關(guān)職務(wù)，但其個人印章等并沒有收回或進行必要的清理，仍在郵政企業(yè)使用。不出現(xiàn)案件則沒有什么，但若出現(xiàn)違規(guī)或案件，相關(guān)責(zé)任由誰來承擔(dān)就不好區(qū)分。

2.4財務(wù)收支不獨立，郵儲銀行“分家不管家”。

目前，對于剛剛成立的郵政儲蓄銀行來說，為了開展對公業(yè)務(wù)，大部分營業(yè)網(wǎng)點需要設(shè)施改造，同時還需開展銀行業(yè)務(wù)宣傳等工作，費用開支較大，但由于財務(wù)管理工作尚未獨立，仍捆在原郵政局一同管理和核算，財務(wù)收支被動不主動，“成家不管家”，極大限制了郵政儲蓄銀行業(yè)務(wù)工作開展的積極性和主動性。如中國郵政儲蓄銀行丹東市分行成立四個月來，雖然已經(jīng)開立了財務(wù)賬戶，但沒有任何貨幣資金來源，職工開支、網(wǎng)點裝修改造等日常費用支出仍由丹東郵政局負(fù)責(zé)核批，財務(wù)支出需經(jīng)同級郵政部門審查同意后方能支付。這種財務(wù)管理辦法在很大程度上制約了郵政儲蓄銀行初期發(fā)展需要，增加了基層郵儲銀行改造陳舊落后網(wǎng)點的難度，成為郵儲銀行成立后最為棘手的焦點問題之一。

2.5混崗作業(yè)問題突出，三級授權(quán)達(dá)不到管理要求。

授權(quán)，是指商業(yè)銀行對其所屬業(yè)務(wù)職能部門、分支機構(gòu)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位開展業(yè)務(wù)權(quán)限的具體規(guī)定，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)職能部門和分支機構(gòu)以及關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位應(yīng)在授予的權(quán)限范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)活動，嚴(yán)禁越權(quán)從事業(yè)務(wù)活動。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前郵儲銀行二類支行和郵政網(wǎng)點由于人員短缺因素的限制，混崗作業(yè)問題突出。如在一些基層的郵政網(wǎng)點，從業(yè)人員只有3-4人，支局長即是郵政業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，也是郵儲業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，即要管理郵政業(yè)務(wù)，又要對郵儲負(fù)責(zé)，因此很難達(dá)到銀行業(yè)務(wù)三級授權(quán)的管理要求。且因業(yè)務(wù)量少，人員不足，部分基層網(wǎng)點根本無法對郵政和郵儲業(yè)務(wù)人員進行合理劃分，只能混崗作業(yè)，使授權(quán)管理制度很難達(dá)到規(guī)定要求。

2.6部分基層網(wǎng)點設(shè)施不配套，難以適應(yīng)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。

根據(jù)規(guī)定，為節(jié)約資源，提高效率，市縣級郵政儲蓄銀行成立后，要繼續(xù)依托原有的機構(gòu)網(wǎng)點開展經(jīng)營工作，不允許擅自購買房屋或進行工程建設(shè)。但在郵政業(yè)務(wù)向金融業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過程中，業(yè)務(wù)發(fā)展對網(wǎng)點設(shè)施的要求標(biāo)準(zhǔn)卻在不斷提高，因此很多舊的營業(yè)網(wǎng)點設(shè)施只能開辦郵政儲蓄業(yè)務(wù)，不能適應(yīng)即將開展的對公業(yè)務(wù)，更不能滿足郵政儲蓄銀行的未來業(yè)務(wù)發(fā)展需要，在目前，這一現(xiàn)狀尚不能得到根本的解決。如丹東郵政儲蓄銀行已經(jīng)接管的11家支行和正在審批開業(yè)的41家支行中，有的支行營業(yè)面積只有幾十平方米，員工只有3-4人，且相關(guān)安全保障和配套設(shè)施也十分落后和陳舊，因此很難適應(yīng)郵儲銀行業(yè)務(wù)發(fā)展和轉(zhuǎn)型的工作需要。

3.做好郵儲銀行風(fēng)險管控工作的幾點建議。

如何有效防范郵儲銀行這個新設(shè)機構(gòu)的風(fēng)險管理工作，是當(dāng)前各級監(jiān)管部門工作的重中之重。但由于郵儲銀行分設(shè)后仍存在職責(zé)定位不清、風(fēng)險管控措施不實等許多現(xiàn)實問題急待加以解決，因此建議從體制改革、人員培養(yǎng)、內(nèi)控建設(shè)等方面入手，落實必要的管控措施，推進郵儲銀行改革工作，努力把郵儲銀行建設(shè)成功能齊全、管理先進、服務(wù)一流的現(xiàn)代化商業(yè)銀行。

3.1明確責(zé)任，合理分工，推動郵儲銀行改革工作平穩(wěn)發(fā)展。

郵儲銀行改革是我國金融體制改革的一件大事，事關(guān)經(jīng)濟金融和穩(wěn)健運行和平穩(wěn)發(fā)展。首先，要在保持郵儲銀行和郵儲業(yè)務(wù)機構(gòu)相對獨立的前提下，明確劃分各自的職能和管理責(zé)任，完善業(yè)務(wù)關(guān)系，理順管理體制，真正實現(xiàn)郵政與銀行人、財、物分家到位，責(zé)權(quán)劃分到位，機構(gòu)和業(yè)務(wù)管理到位。如合理劃分事權(quán)，明確機構(gòu)、人員、資金的風(fēng)險管控職責(zé)和范圍，穩(wěn)步推進郵政儲蓄專業(yè)分帳核算工作；恰當(dāng)分配財權(quán)，讓郵政儲蓄銀行能夠及時根據(jù)需要盡快做好網(wǎng)點改造、固定資產(chǎn)的購建、業(yè)務(wù)宣傳等工作。其次，盡快制定和出臺郵儲業(yè)務(wù)機構(gòu)的監(jiān)管制度，明確郵儲銀行對機構(gòu)的管理權(quán)限和范圍，并通過建立聯(lián)系人制度、聯(lián)席會議制度、定期報告制度等交流聯(lián)系機制，構(gòu)筑暢通的信息交流渠道，及時傳遞組建改革工作中的信息動態(tài)，反映組建中存在的各類問題和矛盾，落實解決措施，確保郵儲改革工作平穩(wěn)有序進行。第三，要搞好郵政部門和儲蓄銀行之間的協(xié)調(diào)工作，推動郵儲業(yè)務(wù)良性發(fā)展。如要明確金庫管理、現(xiàn)金押運、安全保衛(wèi)等方面的責(zé)任、義務(wù)、收益等細(xì)則，協(xié)商解決現(xiàn)金管理中的風(fēng)險問題；堅持誰的機構(gòu)誰負(fù)責(zé)的原則，仍然由郵政部門負(fù)責(zé)管理的郵政網(wǎng)點，儲蓄銀行要與郵政部門簽訂業(yè)務(wù)協(xié)議，明確雙方責(zé)任。一旦出現(xiàn)問題，能夠做到責(zé)任清楚，查處追究到位等。

3.2通過各種形式大量招納和充實人才，提高員工隊伍素質(zhì)。

銀行發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)，很大程度上取決于人才的開發(fā)和使用。郵儲銀行基層分支機構(gòu)分設(shè)后，面臨著員工業(yè)務(wù)技能和金融知識匱乏，能力相對低下等現(xiàn)實情況，因此著力提高員工業(yè)務(wù)素質(zhì)和各基層銀行領(lǐng)導(dǎo)班子知識結(jié)構(gòu)建設(shè)是迫在眉捷的。首先，要有重點、有計劃、有步驟地組織、培養(yǎng)適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展需要的現(xiàn)代金融人才，改善金融員工的知識結(jié)構(gòu)組成。如建立固定的學(xué)習(xí)時間，集體學(xué)習(xí)新知識，選拔重點人員進行專業(yè)培訓(xùn)等。其次，應(yīng)根據(jù)實際需要，通過招聘應(yīng)屆優(yōu)秀大學(xué)生等方式增加專業(yè)人才，提高員工隊伍整體素質(zhì)。

第三，招聘其它專業(yè)銀行具有豐富管理經(jīng)驗的高級管理者。這部分人員有豐富的工作閱歷，能在最短時間內(nèi)進入工作角色，可為郵儲銀行有序發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。第四，聘用金融機構(gòu)精簡下來的優(yōu)秀人員。這部分人員基層經(jīng)驗豐富，年齡約四五十歲左右，可以通過傳幫帶等方式，帶動和培養(yǎng)郵儲銀行員工盡快熟悉和掌握銀行業(yè)務(wù)技能和相關(guān)法律規(guī)定，提高郵儲銀行員工的綜合素質(zhì)，及時適應(yīng)郵儲銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。

3.3著力強化稽核監(jiān)督工作建設(shè)，建立有效的風(fēng)險預(yù)警和化解機制。

當(dāng)我們強調(diào)要將單純的事后監(jiān)督變?yōu)槭虑啊⑹轮小⑹潞笕轿槐O(jiān)督控制時，風(fēng)險預(yù)警機制是必不可少的。因此，建議在郵儲銀行組建初期，首先要致力于稽核監(jiān)督機構(gòu)建設(shè)和稽查隊伍建設(shè)，并以電子稽查系統(tǒng)為依托，以常規(guī)檢查為基礎(chǔ)，以專項檢查為重點，以突擊檢查為輔助，加大業(yè)務(wù)檢查、稽核檢查的深度和廣度。在常規(guī)檢查中，要注重點面結(jié)合，檢查內(nèi)容和頻次不得少于上級行的統(tǒng)一要求；在專項檢查中，要突出重點，緊緊抓住制度建設(shè)和落實、資金管理業(yè)務(wù)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，進行深入的檢查，并進行跟蹤，促進整改；在突擊檢查中，要結(jié)合實際問題，進行有針對性的現(xiàn)場稽查。“有法必依、執(zhí)法必嚴(yán)、違法必究”，通過檢查和思想教育改變從業(yè)人員思想麻痹、風(fēng)險意識淡薄的現(xiàn)狀，提高其對風(fēng)險的識別和防控能力。其次，要健全風(fēng)險管理組織機制，培養(yǎng)從業(yè)員工良好的操守。銀行業(yè)機構(gòu)操作風(fēng)險和違規(guī)案件，都是由機構(gòu)內(nèi)部人員的不當(dāng)行為，甚至是不良行為造成的。因此，郵儲銀行在成立之初，一定要賦予分支行風(fēng)險管理部門一定的管理權(quán)限，從組織上保證風(fēng)險監(jiān)管與控制的暢通與高效性。要確立最高標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)操守和價值準(zhǔn)則，按照“一項業(yè)務(wù)一本手冊、一個流程一項制度、一個崗位一套規(guī)定”的要求，完善各專業(yè)內(nèi)控管理辦法和規(guī)則，規(guī)范各項業(yè)務(wù)操作程序。要明確員工行為準(zhǔn)則等合規(guī)指南，明確哪些行為是允許、鼓勵的；哪些行為是絕對不能接受、不能容忍的，是機構(gòu)所禁止的，促使銀行員工養(yǎng)成良好的行為習(xí)慣，實現(xiàn)全員主動合規(guī)，形成良好的合規(guī)文化氛圍。第三，要嚴(yán)格落實案件防范工作責(zé)任制，從事后檢查向過程監(jiān)督延伸，努力從制度和操作源頭遏制案件的發(fā)生。要按照銀監(jiān)會操作風(fēng)險“十三條”的要求，加強對柜員、基層支局、網(wǎng)點等重點部位、重點人員的監(jiān)督管理；深入開展員工行為評價，嚴(yán)密監(jiān)控排查出的高風(fēng)險人員，嚴(yán)厲打擊各類職業(yè)犯罪；抓好支行專職檢查員、分行專業(yè)管理部門、監(jiān)督中心以及稽核部的日常檢查監(jiān)督和重點稽核，規(guī)范員工行為，努力把每一項業(yè)務(wù)過程、每一個業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)、每一名員工的經(jīng)營行為都置于嚴(yán)格的制度約束和監(jiān)督之下，將各種違規(guī)行為和案件隱患都消滅在萌芽狀態(tài)。第四，要建立基層機構(gòu)負(fù)責(zé)人的輪崗、強制休假和離崗審計制度，嚴(yán)格規(guī)范客戶經(jīng)理和基層負(fù)責(zé)人日常操作程序。建立科學(xué)的干部考評機制，通過考評及時發(fā)現(xiàn)和糾正機構(gòu)負(fù)責(zé)人在業(yè)務(wù)發(fā)展和管理行為上的偏差，讓“能者上、庸者下”的激勵約束機制發(fā)揮作用；加強對基層營業(yè)網(wǎng)點負(fù)責(zé)人離任、責(zé)任審計工作，提高基層營業(yè)網(wǎng)點內(nèi)部風(fēng)險控制效果和營業(yè)網(wǎng)點負(fù)責(zé)人內(nèi)部控制盡職能力，促進營業(yè)網(wǎng)點規(guī)范內(nèi)部控制和依法合規(guī)經(jīng)營，及時消除內(nèi)部監(jiān)守自盜、重大違規(guī)和外部欺詐隱患。

3.4加強內(nèi)控制度建設(shè)，細(xì)化操作環(huán)節(jié)，建設(shè)流程銀行。

基層網(wǎng)點負(fù)責(zé)人范文第5篇

駱駝在垂暮之年，又一次穿越了號稱“死亡之海”的千力沙漠，凱旋歸來。馬和驢請老英雄去介紹一下經(jīng)驗。

“其實沒什么好說的，”老駱駝?wù)f：“認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)，耐住性子，一步一步往前走，就到達(dá)目的地了。”

“就這些？沒有了？”馬和驢問道。

“沒有了，就這些。”

“哎！”馬說：“我以為他能說出些驚人的話來，誰知道簡簡單單三言兩語就完了。”

“一點也不精彩，令人失望！”驢也深有同感。

行動加堅持，我覺得這是這個寓言的全部。其實，想想哪一件事不是需要行動和堅持呢？

把平凡的事堅持做就是不平凡。把平凡的事做到位就是不平凡。這是張瑞敏說過的一句話，這也是海爾為什么可以走向世界秘密。這就是成功的秘密。

其實營銷又何嘗不是呢？聽聽那些專家講過的東西，其實無非就是那些東西翻來覆去的講。

針對快消品行業(yè)基層業(yè)務(wù)如何簡單做營銷？

1、盡量的提高鋪市率，把貨鋪下去。這句話很簡單，但是做起來卻很難，一是依靠關(guān)系，二是依靠政策，三是依靠產(chǎn)品的賣點。

2、把貨擺上貨架。這個很簡單，其實又有多少人能真正做到位？

3、把貨擺放好。一是撿最好的位置，二是和賣的最好的競品擺在一起，三是老日期的擺前面，新日期的擺后面。四每個單品要盡可能多的多擺幾個排面。

4、給老板推新品，增加新的產(chǎn)品的銷售機會。

5、告訴老板怎么賣，產(chǎn)品的特點是什么，怎樣用。

6、告訴老板怎樣賣的更快？我們的促銷支持是什么。

7、抓核心店面，提高單店銷量。

這就是基層業(yè)務(wù)的工作，很復(fù)雜嗎？不復(fù)雜。又有誰能長年累月的堅持做下去呢？又有哪個企業(yè)真的能把這些工作真正的做到位呢？

嘴到、眼到、手到。這三到我們能做到嗎？嘴到是為了給老板一個好的印象，眼到是看到競品的活動，自己的產(chǎn)品擺放存在什么問題，手到，是隨手整理貨架。隨手保持我們的產(chǎn)品的清潔度。

我們的工作又怎樣算是做到位呢？

一是品項豐富，不斷的增加品項。二是銷售網(wǎng)點的不斷的增加。三是排面整齊，位置較好。四是有價格標(biāo)簽。五是關(guān)注產(chǎn)品的日期。老日期的在前面，新日期的在后面。做到這些，我們的工作基本上就到位了。

二作為一個區(qū)域的負(fù)責(zé)人，我們的工作又應(yīng)該做些什么呢？

盡量多的開客戶，尤其是空白區(qū)域的客戶。只有客戶的不斷增加才會有銷量的不斷的增加。

盡量多的推廣新產(chǎn)品。當(dāng)然，我們也要分清主導(dǎo)產(chǎn)品和一般產(chǎn)品。不能為了推廣新產(chǎn)品而忘記了主導(dǎo)產(chǎn)品。

盡量多的開發(fā)新的渠道。多一條新的渠道，就會多一些銷量，積少成多就能增加銷量。

盡量多的增加網(wǎng)點，只有網(wǎng)點的不斷增多，才會有銷量的不斷增多。

盡量多的提高單店的銷量。當(dāng)網(wǎng)點數(shù)一樣多的時候，我們就要提升單店的銷量。

這就是一個區(qū)域負(fù)責(zé)人的主要工作。

怎樣判斷工作是否做到位了呢？