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運營戰略的重點范文第1篇

關鍵詞：戰略落地；運營管理；融合機制；資源配置；激勵保障

隨著企業對戰略的逐步重視，誕生了許多戰略分析和管理的工具，再加上專業咨詢公司的幫助，戰略的制定并不是很難，但如何讓高高在上的戰略落地，則是企業面臨的真正難題。如果說戰略是企業未來發展的理想，那么戰略落地就是在理想與現實之間搭建的一座橋梁。在搭建橋梁時，不僅需要建造前的精心設計和準備，更需要建造過程的實施和管理。如何使企業戰略落地是一項系統的工程，其關鍵是戰略的有效“執行”。戰略執行以行動為導向，是戰略管理中最復雜、最耗時、最艱巨的工作，涉及到企業的各個層面和各個職能領域，因而它是企業競爭的又一個起跑線，決定著企業的成敗。

關于戰略管理，業界已經有很多研究，不少專家及企業高層管理者往往更多地關注于戰略的制定、戰略領導力的培育，戰略執行則容易被忽視、消融在日常運營工作中。據統計約有70%的企業不是因為糟糕的戰略而失敗，而是因為糟糕的戰略執行而失敗。

優秀的戰略固然主要，但不折不扣的戰略執行力則是戰略落地、實現目標的必要條件，下面著重談談戰略執行的核心內容。

一、戰略執行首先應深入到員工

員工是企業戰略的執行者，如果不從思想上清楚地認識、理解企業的戰略目標，甚至對其產生抵觸，戰略就不可能在日常工作中得到貫徹執行，戰略落地也就很難成功。因此，如何讓員工理解戰略、讓他們的思維方式和行動都能跟著戰略“轉型”，就顯得尤為重要。

無論是公司CEO還是中層管理者，或是基層員工，他們都對戰略制定及戰略執行有著重要作用。從經歷了多次成功轉型的百年“老字號”企業諾基亞及IBM等公司的發展歷程分析可知，其管理者不僅積極參與戰略的制定，還積極將戰略宣貫和戰略執行作為自己日常工作的一部分，將戰略分解到每一層員工的工作中，使戰略和每位員工工作緊密結合起來，使大家都關注戰略，更重視戰略執行的結果。在這些企業中，員工已將戰略執行視為了自己的本職工作，正是這樣全面、系統的滲透，才為戰略的高效執行和成功實施夯實了基礎，成就了舉世聞名的偉大企業。

二、戰略執行強調戰略與運營管理高度融合機制的建立

戰略落地與運營管理過程密不可分，在戰略與運營的閉環管理機制中，從市場洞察、戰略制定與更新、戰略分解，到年度預算、資源配置、過程監督，客戶成果交付、價值評估、績效考評與激勵等，必須做到環環相扣，才能實現戰略從宏觀到具體，步步深化，才能實現從戰略到運營的一脈相承，可見機制建設至關重要，重點從以下四方面做起：

1.建立基于市場洞察的戰略規劃管理機制。市場洞察是戰略規劃的有效輸入，通過敏銳的市場洞察有助于理解市場發展趨勢、把握客戶和競爭對手的動態，在市場變化中了解客戶需求，快速發現市場機會，為戰略規劃、業務設計和戰略執行提供支撐，從而保障戰略與市場的高度契合，極大地增強戰略的可執行性。

2.建立基于市場—戰略績效主線運行的資源配置管理機制。資源配置是戰略目標落地的關鍵，實現與戰略和市場相適應的資源配置，要求對資源進行高效的規劃、匹配及使用。現在不少企業的資源配置方式多以依靠行政指令為主，缺乏以戰略和市場為依據的資源配置管理機制，往往疲于“應急”，因而很難圍繞一個主線形成資源合力，非常不利于資源價值最大化的實現。資源配置管理，需要根據業務需求確定組織機構和組織定位、職能分工及職責劃分，梳理、明晰授權體系，并制定組織運作規則，固化從業務計劃到資源配置的流程和制度，形成長效管理機制，進而實現市場—戰略績效主線牽引下的組織、人力、資金等資源高效配置。

3.資源配置實施的管理原則及方法。為保障資源科學配置，需堅持責權對等、效率優先的基本原則，資源規劃要做到統籌規劃、分層負責、權責匹配；資源獲取要做到整體運籌、分層實施、獎罰分明；資源配置要做到聚焦重點、動態優化、盤活資源，以調動不同層級組織高效獲取及利用資源的積極性。

資源配置應首先在戰略規劃階段明確資源需求及資源配置策略；其次，資源配置的關鍵在于根據市場洞察進行業務規劃，確定組織能力要求，分析資源需求，制定資源獲取策略和計劃，進而與戰略目標進行匹配；第三，資源配置過程中非常看重溝通在其中的作用，溝通不僅僅是發出一些郵件或者召開幾次會議，而應積極參與到與董事會和各級組織上下的交流和溝通中，并向他們介紹為什么要做出這樣的選擇，需要如何去實施，并指出在實施過程可能遇到的困難和預期取得的成效。如果能得到董事會和各層組織的理解和支持，無疑對企業戰略落地來說將是非常重要的。

4.建立信息跟蹤與戰略執行回顧會議監督、改進機制。資源配置后，為檢驗資源使用效率和戰略執行狀況，尚需對資源配置及戰略實施情況進行過程跟蹤、評審與考核。因為沒有正確的信息就無法做出科學的決策，因而必須建立一套系統的信息收集、管理機制，打通公司信息收集渠道，定期收集好運營信息。運營數據和信息的采集往往需要投入很多的精力，同時對信息去偽存真的篩選、分析也非常重要，借助先進的信息化平臺進行管理，一定會帶來超出預期的效果。

建立年度、季度等定期的戰略執行回顧會議機制，通過BSC等管理工具，將運營結果與設定的戰略目標和行動方案進行對照分析，并做出及時、客觀的戰略執行評價，是公司戰略執行過程中有效的督管方式，更利于公司及時糾偏、持續改進，保障戰略順利落地。

5.戰略執行的重要驅動和保障——基于績效的價值分配、激勵機制。在市場——戰略績效主線牽引下，建立以業務單位為前臺以職能專業服務為后臺的組織運作體系，形成前臺對后臺的考核機制，將有效驅動組織運營效率提升，確保對市場的快速響應，因而建立基于績效的價值分配機制也是非常必要的。

根據戰略目標和業務發展需求，形成與之相匹配的人力資源規劃和能力提升方案；制定基于能力提升的員工成長機制；根據不同業務特性及發展階段，制定不同的年度績效激勵方案，針對不同層級的員工建立完善長短期的激勵體系，形成價值共建、價值共享的良性激勵機制，確保核心團隊的穩定和執行力，為企業穩健、可持續發展提供重要保障。

運營戰略的重點范文第2篇

關鍵詞：企業運營 戰略 管理

當今世界經濟發展呈現出市場變化迅速、科技發展日新月異、產品更新換代較快、市場需求復雜多變、競爭日益加劇的特點，企業為了適應目前的經濟環境，就必須重視研究和創建一個運營高效、適應能力強的管理系統，創造一個具有產品競爭力、市場競爭力的企業運營管理系統，來實現企業的戰略目標。為此，本文提出了此課題，并進行了分析和研究。

一、企業運營戰略的地位及作用

企業運營戰略在企業發展中具有相當重要的地位和作用。制定企業運營戰略并進行運營管理，就是確定企業的基本長遠目標，選擇實施的途徑，從而為實現企業戰略目標而展開內外部資源的分配的具體過程。企業運營戰略的內容主要有生產總戰略、產品的開發與設計、生產系統的設計和維護等。在運營戰略指導下，企業根據自身所具有的資源和鎖定的市場進行生產系統的運營，并以此為指導思想進行一系列的決策制定、內容及程序的制定，是有力支持和保證企業提高市場占有率、增強市場競爭力、實現不斷發展的戰略性計劃。

二、運營戰略管理的層次及協調

運營領域的戰略目標必須要切合實際，不可追求過高且不能實現的目標，要根據企業的自身狀況和市場情況量力而行。并且要和企業可以使用的資源以及市場銷售能力相配合。根據其性質和內容，可將運營戰略分為三個層次：

第一，和企業戰略有著密不可分的關系，影響著企業未來的經營方向的定位及決策，具體包括企業打算向市場提供何種產品或者服務，并采取何種生產方式、生產規模、投入與產出的計劃、對企業競爭力的定位等。第二，是對生產運營系統的設計決策，它主要對如何設計一個具有較高效率的生產運作管理系統、對已有資源進行配置和有效利用管理、生產工藝、技術運用、生產經營能力、生產組織管理等做出相應決策。第三，是日常生產運營決策，是在運營系統構造完成并具有相對完善系統功能情況下，對于系統的日常運行進行決策。如安排生產計劃、生產作業，進行生產管理、質量控制等。

在企業管理中，主要有三個功能領域，即運營管理、市場營銷和財務管理，它們的地位具有相同性，都處于一個層次。從具體的管理職能來說，市場營銷主要進行產品的市場開拓，負責產品銷售，將企業所生產的產品通過市場交換實現其商品價值，轉變成貨幣形式；而運營管理主要負責內部的管理，擔負將企業購買來的生產所需要的原材料通過一定的生產技術和設備轉變成產品或服務，表現為資金到儲備資金到生產資金到產品資金的鏈條模式；財務管理，負責企業的資金管理，進行資金的籌措、運用和核算。以上三個方面相互支持，相互促進，是一個不可分割的統一整體，構成企業的完整的管理鏈條。

三、企業運營戰略的定位及其效果

公司戰略定位對于企業發展起著決定企業盈利能力是否低于、等于或高于產業平均水平的重要作用，因此應當謹慎、慎重。一個企業的經營戰略定位恰當且正確，能夠有效地提高其在產業內的競爭優勢，提高競爭地位，實現企業的最大化經營效果。

企業產品的競爭力主要由產品的質量、成本和交貨期三個要素決定。運營管理的基本任務具體來說就是通過如何提高生產效率的前提下保證產品的質量，為消費提供優質的產品和服務，同時進行產品的成本控制，進行柔性生產，研究如何提高產品的生產效率，縮短生產周期。但是盡管如此，隨著市場競爭的加劇以及人們消費觀念和消費需求的不斷變化，競爭力的重點已經不僅僅局限于生產的質量、生產速度及成本，還有對企業研發新產品的能力、售后服務及其他相關標準都提出了較高的要求。因此，企業運營策略的定位就應該隨著競爭力重點的轉變而恰當及時地改變其內容和策略，以提高企業運營戰略的效果和水平。

四、企業運營戰略的評估及流程管理

對企業運營戰略進行評估，看企業運營系統的生產率的高低，首先主要決定于運營管理的有效性。一般認為企業所形成的競爭力的優勢是企業各種決策共同決定的結果。但是戰略和流程不是一成不變的，會隨著環境和時間的變遷而必然發生改變。因此流程管理是實現企業運營戰略管理的有效手段。通過對運營歷史的分析研究可以看出，流程管理在產業化發展中是密切聯系技術變化及規則，并不斷推進各種新的管理哲學和實踐的出現，比如從規模生產到柔性生產、全面質量管理，從科學管理到重視員工創新、準時生產和再造工程、基于時間競爭等新的管理理念的不斷交替出現。

總之，企業要想在競爭激烈、市場多變的環境中有效地提高自身的競爭實力，必須進行相應的企業經營戰略設計及管理，以提高自身的競爭優勢。同時應該迎合全球經濟一體化的趨勢，在企業內部構建一個公平競爭的平臺、分配制度以及完善的激勵、約束機制，促進企業的發展。

參考文獻：

[1]邵軍.企業經營統計學的基本內容，知識經濟，2010年6期

運營戰略的重點范文第3篇

關鍵詞：預算管理；企業戰略；企業發展

1.全面預算管理在企業戰略中的意義

企業戰略管理是主導企業運營的重要手段，對企業的發展方向、目標、方法、企業資源配置的決策及管理等具有指導作用，是企業運營管理過程中的最高領導階層。在企業戰略管理中，通過全面預算管理來對企業內的財務、人力等資源進行有效分配，利用預算調控協調企業各部門的經營運作，以達到企業戰略目標，企業全面預算管理與企業戰略之間的結合對有效提高企業管理水平、加強企業競爭能力、降低企業運營風險具有十分重要意義。

2.企業全面預算管理與企業戰略關系

2.1企業戰略內涵

企業戰略管理是指企業根據其所面臨的內外部環境限制，通過設定戰略目標，制定運營策略，依靠內部人員保證企業的各項戰略目標得以有效實現的一個動態管理過程。戰略管理首先應具有長遠性和全面性，企業發展的好壞，是戰略管理是否實施到位的直觀體現。戰略管理的實施過程包括四個環節：企業戰略的分析，明確企業當前的內外環境和發展方向，據此提出企業的重點發展目標；企業戰略的選擇，結合企業的長短期目標和戰略意圖，為企業實現這一目標的方法途徑做出最優選擇；企業戰略的實施，增強企業的整體局部協作能力，根據企業面臨的問題和難點進行針對性攻克，保證戰略的完美執行；企業戰略的調整，提高企業靈活應變能力和創新能力，對不適應市場需求和企業現狀的戰略進行有效調整，保持戰略的科學性與合理性。

2.2全面預算管理內涵

企業預算管理是企業戰略管理的一個重要組成部分，其主要是通過對企業活動進行分階段分步驟進行預算規劃，提高企業內部各部門的資源利用率，控制企業運行經營成本，對企業進行全程分析和調整，幫助企業實現管理目標的一個動態過程。企業管理的最重要目的是控制企業的良性發展，提高企業的市場競爭力，預算管理對企業管理的意義則是在于對企業內部各個部門組織之間的資源利用狀況和協調配合情況進行有效監控和實時考核，從而幫助企業實現戰略目標，清晰企業自身地位。

2.3企業戰略與預算管理的關系

企業戰略管理是對企業自身的目標去如何實現的一個方案實施過程，隨著當前企業正向著大型化、國際化的方向發展，企業戰略管理的應用越來越廣泛。而企業戰略管理中關系到企業實際生存發展的是企業全面預算管理，因為企業戰略管理是涉及到企業未來發展的宏觀指導方針，而企業預算管理是對企業近期財務收支和企業資源分配的實際管理，所以企業戰略與預算管理之間的關系是密不可分的。企業要想長遠發展，必須要有一個貫穿始終的戰略方針，對企業的整體發展有宏觀全面的指導意義，而企業要想立足當下，同樣離不開對企業內部財務、人力等實際資源的有效合理分配，為企業戰略的具體執行和方案實施提供有效措施。正因如此，企業戰略的實施必須以全面預算管理為基礎，保證企業長期預算與短期間的合理配置其與傳統預算管理進行明顯區分。一般來說基于全面預算管理下的企業戰略發展有以下特點：

（1）全面預算管理的實現，全面預算管理過程不僅僅是對企業運營進行預算制定、執行，而是對企業現狀和未來發展進行判斷分析，并根據企業發展戰略，擬定長短期預算的制定原則，通過對預算制定與企業戰略間的匹配進行論證，評價差異分析，使預算制定符合企業戰略發展，再對企業資源進行短期預算安排。預算工作的實施具有兩種不同方式，一種是從上到下的方式，即企業預算方案的制訂是通過高層管理部門實現的，另一種是自下而上的方式，也就是高層制定總原則，各部門對預算制訂均有投票權。這兩種方式的結合使用能有效提高企業各部門人員的責任意識，將不利于預算執行的因素及時匯報給高層管理人員，對于預算實施的管理具有良好反饋效果。

（2）全面預算與企業戰略的結合，企業戰略目標實現是一個比較長遠的過程，一般是企業在市場站穩之后的產物，它是企業未來的主要發展方向和發展重點，通常由企業領導階層對其進行擬定，統籌全局，兼顧企業各個方面，以符合企業實際情況。企業戰略目標的定位受到諸多方面影響，如企業面臨的生存環境、企業內部的文化特點、企業組織的盈利方向等，這使得企業戰略目標具有多樣性與差異性。企業戰略目標的不同會直接影響企業的發展側重點和企業戰略的實施方式。全面預算與企業戰略的結合雖然在短期內對企業目標實現沒有幫助，但從長遠角度來看，會影響企業的發展走勢，使企業不會偏離戰略目標。正是由于全面預算是在具體執行方面對企業的經營運作進行管理，對企業戰略管理以財務預算的方式表現出來，彌補了企業戰略的宏觀性，增強了企業全體人員的參與度與執行度。

（3）預算管理中的指標分配，全面預算管理的主要內容是財務預算分配，通過制定財務預算表、預計損益表等一系列財務報表，對財務預算進行有效管理。預算管理的主要表現方式是財務指標的變化，比如企業財務收支、利潤、成本等都是財務指標，財務指標是企業資源分配的重要依據。但企業不僅是由財務指標構成的，還有非財務指標，非財務指標主要有企業產品的開發周期、產品的質量水平、人員的能力大小等，一般非財務指標能比較準確地反映企業戰略目標的實施情況，并從一定角度上對企業綜合能力進行提高。

（4）預算管理信息化，隨著計算機技術的提高，企業管理漸漸融合了計算機技術，并明顯提高企業管理效率。目前企業的全面預算管理所涉及的方面越來越復雜，單單依靠傳統方式難以兼顧所有因素，因而為使企業預算管理更接近市場需求，提高預算管理效率，必須對預算管理進行信息化處理，依靠強大的計算機技術和龐大的互聯網信息，通過ERP信息管理軟件等平臺，實現對預算管理的信息化。預算管理軟件主要由編制預算系統、差異分析系統等部分組成，能對企業現有的業務數據和財務報表等進行分析整理，并實現對企業財務系統的全程監控，強大的數據分析系統能對企業的市場變化和業務事項做出敏銳觀察，幫助管理人員及時調整市場策略，有效保障預算管理的精確性。

3.企業全面預算管理起點模式

（1）以銷售為起點的預算管理模式，企業預算起點模式的不同會對企業預算管理方式產生一定差異，以銷售為起點的預算管理主要是按照銷售業績的估算為前提進行的，然后依據存貨周期變動狀況控制產品生產，有效提高企業資源配置和利用情況。這種管理模式主要優勢在于能夠根據銷售量的多少來決定生產量，不會造成產品堆積，能夠有效減少資金沉積度，能夠運用更多資金進行其他方面發展，明顯提高資金利用率，適應市場供求狀況；而其劣勢在于會導致產品開發度較高，增加企業壞賬風險，影響企業發展。

（2）以利潤為起點的預算管理模式，以利潤為起點的預算管理模式會讓企業通過各種方式降低企業運營成本，提高經營收入以增加企業利潤，這種管理模式能有效促進企業管理模式的發展，并激勵員工參與度和積極度，更好的實現工作目標，從而提升企業盈利水平；但這種模式同樣也會導致企業片面追求利潤，而不注重企業長遠發展，并會促使部分企業采用不法手段降低企業成本、提高企業利潤，從而增加企業財務運行風險。

（3）以現金為起點的預算管理模式，以現金為起點的預算管理模式一般是根據企業財務狀況，兼顧各部門的實際需求，對企業現金進行預算安排，這種預算管理模式的主要優點包括：能夠有效控制現金流量，增加現金的流入，減少現金的流出，從而對企業收支情況保持穩定平衡；而主要缺點在于現金投入量較少，有重大項目或業務時因缺乏現金而產生損失，不利于企業的快速發展，從而影響企業業績增長速度。

（4）以成本為起點的預算管理模式，以成本為起點的預算管理模式主要是通過控制企業經營成本為要點，以成本作為預算考核指標。根據企業當前現狀，調查市場商品生產銷售情況，制定出功能完善的成本運算方案，將其攤派到各部門后，將其進行匯總，設計出相應的成本考核制度，明確各部門權利責任，有效降低企業運營成本。這種模式具有明顯降低企業成本，并能夠實施低成本擴張方案，有力提高市場占有率的優點，缺點主要是由于降低成本導致產品質量的下降或新產品的延遲推廣。

（5）以經濟增長為起點的預算管理模式，以經濟增長為起點的預算管理模式是指以企業總利潤減去企業總成本后的剩余收入為指標的管理模式，經濟增長能夠有效衡量企業經濟價值，從經濟意義上判斷出企業是否產生收益，而不是從會計意義上判斷其收益情況。這種預算管理模式的預算方案編制要點就是經濟增長值的估算，比其他管理模式更直觀反應企業收益情況，從而能夠有效促使企業管理人員利用投資資金，對企業債權人的資金利用情況加以負責。

4.企業全面預算管理存在的問題

（1）企業尚未健全全面預算管理理念，全面預算管理是企業管理系統中的重要組成部分，是企業財務管理發展歷程中對現代知識經濟與信息經濟相結合的必然要求。在全球經濟發展競爭日益激烈的背景下，企業能否在變幻莫測的市場經濟中尋找出行業的發展動態，抓住企業的發展機遇，避免企業面臨的危險因素，是現代企業管理的主要目標。企業全面預算管理不僅是對企業內部的資源進行有效調配，還能對企業人員的績效進行考核，從而實現企業管理水平的提高，降低企業運營的成本。另外，企業全面預算管理能夠對企業經營全程進行有效的管理和控制，防止企業出現資金鏈斷裂風險，使企業運行能夠朝著良好、健康的方向發展。但是，我國目前很少有企業對全面預算管理進行了解，更難意識到全面預算管理對企業發展的重要性，因而盡管全面預算管理體系作用顯著，卻依然難以發揮出其對企業應有的作用。

（2）未能有效貫徹企業戰略目標，企業的全面預算管理方案的編制往往是依照以往的市場規律和現有的業績數據進行數學推算而來的，但在當前競爭激烈的市場環境下，影響市場因素不僅多且難以預料，甚至是一個微小的變化都能引起市場劇烈變化，從而使得企業預算方案不能按照既定規劃進行，如不加以調整勢必造成企業財務出現不可估計的狀況。企業為了實現利益最大化，一般會針對當前經濟形勢進行短期預算，受資金影響難以顧及到企業長遠發展，而使得長短期目標不能有效銜接，出現企業預算與戰略發展之間的矛盾問題。這種被市場牽著鼻子走的發展方式雖能暫時適應市場，但長此以往必將無法保證企業未來的產品能滿足市場要求。

（3）缺乏科學管理措施，企業預算管理是建立在成本管理基礎上的，如果為了降低企業生產運行成本而不考慮成本組成和來由，必將影響預算準確性，從而導致預算管理沒有實際意義。但預算方案制定若只根據往年銷售數據和增長規律，而不重視市場不確定因素的了解評估，同樣會對預算可執行性產生影響，使得企業對市場變化反應不夠迅速，不能科學制定業務提升措施，對企業發展設定人為障礙，不利于企業提升競爭優勢，甚至會錯失良好機遇，限制企業繼續發展。另外全面預算管理若不注重非財務指標控制，不對企業的營銷措施和研發進度予以足夠的資源分配，勢必會導致企業在資源利用方面造成嚴重的損失。

5.企業全面預算管理實施建議

（1）企業全面預算管理首先需要根據企業戰略目標為前提，從能有效反映企業業務水平的內部考評指標出發，對企業的長遠戰略目標和短期目標都應加以考慮，通過對企業盈利能力、債務償還能力、資產負債水平、經營收入能力這四個方面進行評價，兼顧企業運營發展要求，對企業預算的編排、執行等進行周期考核，對考核結果進行及時分析反饋，以此為依據進行下一周期的預算管理，形成全面預算管理的循環系統。

（2）企業全面預算管理其次是要建立完善的管理機構為保證，對企業的各項管理水平進行提高，增強企業內部競爭性，企業管理人員必須對全面預算管理工作負責，并設立預算管理相關方面的機構及人員，設立合適的競爭激勵機制，以長期激勵與短期激勵相結合的方式，對預算目標的完成情況進行考評獎勵，加大薪酬管理中個人可變薪酬的所占比重，實行彈性薪酬制，滿足員工利益需求，以加強員工對預算管理的積極性，做到全程科學管理，提高企業管理效率，從而對企業經濟效益的增加做出相應貢獻。

（3）企業全面預算管理然后要對各階段目標進行合理分解，對企業所處不同時期的戰略重點進行差異化管理，根據企業生命周期理論通過預算目標的設置來構建預算管理模型，企業戰略目標太過長遠，必須將其分解為具體可執行的中短期預算目標，以方便全面預算管理。除此之外，預算目標的設立還應遵照市場準則，詳細調研市場實際情況和動態，依據公司狀況進行合理的預算目標設立。然后企業對當前競爭對手以及自身能力進行評估，判斷企業處境，將預算目標進行分解，通過合理的預算管理模式實現企業的預算目標。

（4）全面預算管理最后要結合績效考核為判斷標準，通過績效考核手段，對預算管理進行全過程評估、判斷，從中找出預算管理存在的問題，并對其進行優化整合。全面預算管理與績效考核相結合的方式不僅能對相關工作人員進行規范指導，加強其工作參與度，還能切實提高企業預算管理水平，為企業戰略目標的實現奠定扎實基礎。

結語

企業全面預算管理工作與企業戰略相結合能夠從全面整體上把握預算管理質量，解決局部與整體間的有限資源分配問題，使之能有效優化整合，從而積極推動企業戰略管理的實施，更科學、更有效地推進企業發展，實現企業資源利用最大化。

運營戰略的重點范文第4篇

現代企業經營過程就好比行軍打仗攻城略地一樣，員工就是企業的軍隊，產品就是企業的武器，市場就是企業的城池。而企業管理就是所謂的戰術，在商場上的成敗很大程度是取決于戰術的成功與否。因此企業管理的創新似乎勢在必行了。

1 企業管理中的服務營銷策略

在企業管理中市場營銷管理是其中重要的一個環節，但是傳統的產品營銷、推銷、促銷等策略，在市場營銷中算是比較陳舊的策略了。因此如果想在企業競爭中脫引而出那么就需要創新營銷策略管理，現目前比較流行的便是服務營銷，下重點闡述了服務營銷的具體措施。

（一）提高企業的服務意識

一個企業想要提升服務質量首先就要提高企業的服務意識，只有擁有了服務意識，職員在服務過程中才會自覺自愿地去落實服務項目，才會把服務工作當做是一種自我價值的實現，才不會消極怠工。許多是世界名企都有自己的服務理念，譬如：迪士尼將為人們帶去快樂作為自己的服務宗旨，實際上他們的員工也的確為這個目標不懈的努力著。華為公司將服務顧客作為企業存在價值的體現。錦江集團的服務理念是：為顧客服務沒有份內與份外的說法，只要能辦到，我們都該盡力而為。這些大的企業都給我們樹立了以服務促發展的好榜樣，我們應該汲取經驗努力開拓進取。

（二）重視服務質量，提高員工的素質

在服務過程中服務質量的決定著顧客的消費體驗，顧客的消費體驗有直接關系著企業的口碑，而口碑又直接關系著企業的發展。如此說來企業的服務一定要保證質量，不能敷衍了事形同虛設。好的服務質量當然也離不開優秀員工的參與，因此培養好的員工也是不容忽視的。

（三）實現個性化服務

服務的最終目標就是實現個性化服務。個性化服務是為了滿足不同類型顧客的服務需求的措施。因為顧客個性各不相同，所以需要的服務項目，和追求的服務效果也不盡相同。為了滿足不同人群的服務需求企業必須要實現個性化服務。力爭為每一個顧客都提供滿意的服務。

（四）建立完善的懲戒制度

在服務項目的具體實施過程中，為了避免極少員工抱有消極態度，在工作中出現嚴重的紕漏，企業必須要制定嚴格的懲戒制度。這樣的制度是規范員工行為的有效途徑，也是保證服務質量的積極措施。通過嚴厲的懲戒和大力的獎勵，可以警醒員工，提高員工的工作熱情，同時又可以提高企業的形象，從而為企業的發展鋪平道路。

2 人力資源系統化在企業管理

人力資源系統化管理是人事管理的一種形式，從本質上講也在企業管理的范疇之內，那么人力資源系統化管理的實施實際上是企業管理的一種創新。筆者即總結了以下幾點人力資源系統化的實際應用：

（一）制定合理有效的人才培養計劃

在人才管理中，對人才的培養也是至關重要的，因為對人才的持續培養符合企業對人才的需求，也可以在精神層面使員工感到被重視的滿足。因此在人力資源系統化管理中，最為主要的環節之一就是制定合理的人才培養計劃。在制定培養計劃之前，需要管理者結合企業的發展狀況以及員工的綜合素質，然后為員工制定定向的培養計劃，這樣才可以高效的培養出符合企業發展需求的員工。

（二）制定科學的激勵制度

在員工的管理過程，激勵手段是必不可少的，適當的激勵不當可以提高員工的工作熱情，還可以促進員工對企業的感情從而提高員工的忠誠度。由此可見，在人力資源系統化管理中制定科學的激勵制度也是至關重要的，為了讀者直觀了解科學的激勵手段，筆者總結了以下幾點：

（1）合理分配員工的薪資，員工的薪資要與員工的貢獻價值成正比，也要與企業的效益成正比，不能使員工的薪資永遠原地踏步卻不隨著企業的發展而增長；同時也不能干好干壞一個樣，使踏實肯干的員工得不應用的報酬。

（2）建立良好的榜樣帶頭機制，正所謂不登高山不知山之高也，同樣在日常工作中，如果沒有形成良好的榜樣效應，每個員工都得過且過這是不利于提高員工工作效率和促進企業發展的，因此在人力資源系統化管理中也應該建立合理的榜樣帶頭機制。

3 企業戰略管理

企業戰略管理是指企業領導者通過對社會環境、經濟狀況、市場前景、行業趨勢等問題的具體分析而高屋建瓴地對企業的發展方向提出建設性意義的發展要求，并嚴格按照既定思路完成企業運營目標，并對執行結果做出不偏不倚的客觀評價等一系列活動的總和。由此可見企業戰略管理在企業管理中是至關重要的。

（一）企業戰略管理過程

（1）首次確定企業的發展宗旨、戰略目標

這一步是基于企業管理者對企業發展前景的初步判斷，這樣的判斷是企業管理者的職業素養、專業眼光所決定的。其正確性還有待商榷，但這破冰式的舉措事實上也為企業發展方向的從新思考提供了思路。企業各層管理人員可以順著這個思路，做更多積極的思考。

（二）經濟環境的分析

這里所說的經濟環境就是常說的企業外部環境即宏觀宏觀環境其主要分為三個大的部份：整個行業的經濟情況即行業的整體行情、國內的經濟環境、世界經濟環境。只有通過這三個方面問題的具體分析，企業才可以準確的把握行業的整體形勢，以及未來的發展趨勢。以下就是對國內經濟環境的具體分析項目：

（1）對政治環境的具體分析

由于我國帶有社會主義色彩的市場經濟具有的特性決定，我國的經濟活動離不開政府相關政策的支持。即政治環境在經濟活動中起到主導性作用，因此這就要求企業在制定戰略時，首先就應該對我國政治環境有清晰的認識，這樣才能保證戰略的可操作性。

（2）對法律環境的準確把握

法律是約束社會公民與社會企業最有效的武器。一家企業的長遠發展必然也是基于遵紀守法的前提之下，違背法律而"逆水行舟"的企業只有死路一條，比如制造含有三聚氰胺的毒奶粉企業三鹿公司就是典型的例子，它的產品與質量監管協會的要求相悖，不僅觸犯了法律并且在道德層面也是不容姑息的。所以一家企業的發展必須要知法懂法、遵紀守法，只有對法律環境的深刻認識，才可以避免企業走上歧途。

（3）對技術環境的透析

當今社會企業發展離不開技術的支持，沒有技術支持的企業，就好比沒有發動機的游輪，沒有前進的動力于是隨波逐流最終湮沒在企業競爭的深海之中。因此對社會技術環境即國家的科技機制、科技政策；以及行業的技術水平、發展趨勢等因素的思考，有利于企業對行業核心技術的掌握，從而在戰略上掌握主動權。

（三）對發展機會和發展威脅的具體分析

在通過對經濟環境、行業前景的深入分析后。企業通常可以發現一定的發展機會，但是往往機會和威脅相互依存的。在此時就要求企業決策群要有足夠的智慧去衡量其中的利弊，然后做出適當的取舍，從而確保戰略的利益最大化。

（四）對企業經營狀況的分析

所謂機會只給做好準備的人，企業在發現新機遇的同時，一定不能盲目去實施計劃。首先一定要對企業內部環境即企業運營的微觀環境做出正確的評估之后，即對企業的財務狀況、融資能力、抵御風險的諸多因素進行客觀評估之后。分析企業是否可以適應并把握這次機會，如果不能的話一定不要執意而為。企業微觀環境需要重點分析的幾個項目：

（1）企業的財務狀況

企業在運營過程需要大量資金的流動周轉，在運營中如果出現資金斷鏈會對企業造成致命的打擊。因此在制定企業戰略時應該立足于企業的財務狀況進行深入地地分析，即對企業的儲備流動資金、融資能力、收益能力諸多因素的分析。從而得出符合企業經濟狀況的發展戰略，才可以使得戰略開展過程能得到源源不斷的資金支持，保證戰略的有效落實。

（2）企業管理狀況

企業的運作狀況很大程度上受到企業管理水平的影響。先進的管理水平是企業運營順暢的關鍵，它就好比人體中的各種控制系統，是人體機能正常運轉的保障。在制定企業戰略時，就要對企業的管理水平做出客觀公正的評估，對不足之處做出適當調整以符合戰略發展對企業管理水平的要求。

（3）市場銷售能力分析

市場銷售是企業運營的最后一環，也是至關重要的一環。它決定著企業的戰略的落實情況，也是企業收益情況的具體外顯。市場銷售能力的強弱，直接影響著企業財務狀況的好壞。因此企業戰略的制定必須要對企業市場銷售能力進行深入的透析，不能盲目的戰略但是由于銷售能力的缺乏而導致戰略執行效率差，致使企業浪費大量的人力物力，但卻收不到好的效果，嚴重的挫敗企業的發展活性，甚至于使企業崩盤。

（五）重新評估企業發展前景制定新的目標

通過對以上各個影響企業發展前景因素的分析，接下來就應該回到戰略最初的一部，目標的制定環節，從新審視局勢對之前所做的暫定目標進行合理糾正。從而提出符合行業發展前景，并且適應企業經營狀況的企業戰略。

（六）企業戰略的執行

企業的戰略的優劣必須要通過具體的執行情況來評估，因此戰略執行環節是企業戰略管理工作中的重點。這就要求企業必須調動各個部門的協調活性，各個員工的工作動力，全面支持企業戰略的落實。

（七）評價戰略執行結果

企業戰略的執行結果，由于各種因素的影響，可能會與既定戰略預想情況有出入的。但是無論戰略的執行結果是好是壞，企業管理人都應該做出積極的評價工作，要肯定執行過程中做得好的方面，鼓勵弘揚；同時也要勇于批判做得失誤的地方，然后加以改正，并且通過具體情況從新思考新的戰略目標。

4 企業戰略管理的積極意義

美國著名的綜合戰略研究機構蘭德公司的有關專家曾一針見血的指出：世界上破產的1000家世界名企中至少有85%的公司是由于企業戰略管理的失誤。由此可見企業戰略管理對企業的發展有著十分重要的意義，其中重點總結了一下幾點：

（1）實行企業戰略管理是發展中國特色社會主義經濟的必然要求。

（2）實行戰略管理是中國企業參與國際經濟競爭的迫切需要，是中國經濟與世界經濟接軌的必要措施。

（3）企業戰略是企業的發展方向，而實行戰略管理是為發展方向清除路障的有力措施。

（4）實行戰略管理是企業職工動力的無限源泉。

運營戰略的重點范文第5篇

國有產權這種特殊的公司治理背景下，如何有效實現所有者、董事會和企業高管的相互制衡，是國企公司治理需要解決的核心問題。在需要制衡的三個要素中，董事會更是起到至關重要的作用。董事會扮演了國有資產的代管人和企業經營的監管人的雙重角色，向上對國家負責，向下要對企業高級經理人的監管負責。

所有權屬于國家，這給國企董事會的治理帶來了新的挑戰。筆者將這些挑戰總結成為國企董事會治理所面臨的四大障礙:職能定位障礙;戰略協同障礙;高管團隊監管和激勵障礙;董事會自身管理障礙。下文將結合咨詢實踐，提供一些如何應用平衡計分卡（Balanced Scorecard）幫助國企董事會突破公司治理障礙的可行思路和方法。

實現國企董事會職能定位的突破

作為國家和企業高管間的權利分配中心，董事會的職能是特有的、不可替代的，但國企董事會往往會忽略或弱化了一些管理職能，而這些都將影響公司治理目標的有效實現。

審批和監督公司戰略、公司高管監督與管理、重大決策支持、確保誠信與合規等戰略等主題常常是在國企的董事會管理職能中沒有得到充分發揮的領域，在平衡計分卡的開發過程中，可以針對這些領域，將董事會職能中的關鍵因素明確化。

確保公司的財務報告和對外信息披露如實反映公司當前業績狀況，有效指導公司戰略并監督執行;

批準年度經營和資本預算，授權大額支出、新的財務計劃或支付計劃，收購、兼并和拆分等在內的重大決策支持;

高層管理團隊人員的任用、業績評估、薪酬和獎勵、繼任計劃;

公司主要面臨的風險因素，財務報告的真實和完整，充分符合法律、財務和法規的要求。

經過這種系統的梳理，能夠幫助董事會發現核心職能上的缺失和管理弱項，有針對性地提出解決方案，并加以管理和落實，幫助國企董事會實現在職能定位上的突破。

協同國企董事會與企業發展戰略

國企董事會常常都會認為自己能夠為企業的發展戰略提供指導和監督，而事實則是董事會最多是根據以往的運營狀況為企業設計幾個財務和市場表現指標，并根據目標值的達成狀況評價公司的總體經營業績。

這里面存在兩個誤區。其一，董事會的戰略指導不僅僅局限于定幾個指標，而是需要為公司戰略目標的設定提供指引，并幫助公司清晰戰略目標的達成路徑，然后才能找到管理這些路徑的關鍵指標;其二，戰略的監督應該是全方位的，不能僅僅局限于財務和市場幾個領域，還應該包括企業運營中更為廣泛的領域，如產品研發、生產制造、市場營銷、客戶服務、社會責任、人力資源、信息系統、企業文化、組織架構等方面。平衡計分卡能夠提供一種有效的董事會實施戰略管理的方法。

首先，梳理企業在未來3-5年的戰略重點，并用一張戰略圖表達出來，充分體現董事會在戰略方面的思考，并將這種思考以長期（如人力資源）與短期（如收入增長），財務（如成本控制）和非財務（如生產運營），過程（如客戶服務）與結果（如客戶滿意、市場占有），內部（如內部運營）和外部（如市場表現）等協調與統一的方式表達出來，并傳遞給企業的高管團隊，幫助他們更為系統全面地擬定企業的戰略規劃。

其次，董事會還需要指導企業根據所擬定的戰略目標及其達成路徑，挖掘管理這些路徑的關鍵控制環節，即衡量指標和行動方案，并為他們設定關鍵的目標值提供指導。

最后，董事會可以根據企業的戰略目標、衡量指標和行動方案的評價結果實施對企業經營業績的有效監控。做到了這些，董事會才能真正實現對企業戰略的指導和監督。

有效管理和激勵國企高層管理團隊

國企的管理高層通常是由國家任命,企業經營和市場表現常常不是他們特別關心的問題,面對激烈的市場競爭,并購、破產、業績下滑都不能構成對他們的威脅，因為有國家在后面撐腰。他們所關心的是“國家的那一票”是否能夠投給自己。

不少國企董事會無法有效實現對高層管理團隊的有效管理和激勵。根本原因之一就是董事會不知道采取怎樣的方法實現對公司高層的監督和管理，即便是采用了一些監管方法，其作用也是有限的，沒能真正地切中要害。

董事會成員可以通過與專業機構協作，按照平衡計分卡的開發原則，為企業的高層管理團隊設計出管理高層計分卡。管理高層計分卡既要體現出企業未來的戰略重點和工作目標，也要包括董事會對高層的具體要求。這種計分卡可以被董事會用作對公司管理高層的監督與管理，也可以被董事會下屬的薪酬委員會用于高層的業績和薪酬管理。董事會還可以在每一個管理年度末，根據新的戰略重點，對這一管理高層計分卡的內容進行更新，并實施新一輪的公司高層團隊管理。

公司管理高層計分卡的開發，在國家、董事會、企業、管理高層間搭建了一個戰略的溝通平臺，它向下承載了國家、董事會和企業的戰略重點，向上它向企業、董事會和國家傳遞這戰略重點執行狀況的信息，既保證了戰略的由上至下的高效溝通，也實現了經營業績的由下至上的傳遞，幫助董事會實施對高層管理團隊的有效監管與激勵。

加強國企董事會自身的戰略管理

國企董事會除了代替國家實施對管理高層的監管外，還需要不斷自我完善，實施董事會自身的戰略管理和評價，并將評估結果反饋給國家或監事會等相關單位，以保證董事會自身的運作合規、有序和高效。

有許多國企董事會的監管職能很弱，完全沒有起到國有資產管理人的作用，而有的雖然職能發揮得很強，監管力度也很大，但治理效果仍然不好。后一種情況往往是由于這些國企董事會忽視了對自身的戰略管理，沒有在董事會應該給予特別關注的領域加強管理，而國資委和監事會等相關單位也不能獲得有效的董事會重大管理運作信息，最終導致了董事會在公司治理上的失敗。為這些董事會設計開發平衡計分卡可以劃分為三個步驟:

首先，負責開發的咨詢公司要與董事會成員一起研討，董事會在未來3-5年的重點戰略目標，并按照不同的職能板塊劃分到不同的戰略主題中，如戰略管理、高層團隊管理、確保企業合規、董事會運作等，并幫助他們梳理董事會為客戶所帶來的價值，這里的“客戶”可以是企業、企業高管團隊等，并將這些價值用戰略目標的形式體現在它的戰略圖上;