前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇項目變更管理的過程范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

項目變更管理的過程范文第1篇

隨著工程實踐的不斷發展，建筑工程項目管理思想也從一種簡單的認識模式上升到系統綜合、自成一體的科學體系。本文從工程項目管理實踐過程中的三個關鍵因素方面：規范化的項目管理內容和過程、科學的項目管理計劃與實施控制以及工程合理變更的管理與控制，對工程項目管理實踐過程進行探討，以期為我國建筑工程項目管理實踐的發展提供借鑒。

2規范化的項目管理內容和過程

隨著工程項目管理的不斷發展，管理內容和過程的規范化日益受到重視。規范化的項目管理內容和過程，就是要求廣大企業按照《建設工程項目管理規范》，統一思想認識，在工程項目管理實踐過程中，認真履行和實踐規范的規定和要求。應健全項目組織機構、明確項目管理職責，這是規范工程項目管理的前提。每一個項目都應該根據工程規模大小和類別的，配備相應的管理力量，組建高效精干的項目管理班子，并按各自的職責明確相應責任。選配項目管理班子時，應注意知識結構、專業結構、決策才能等方面的優勢互補、合理搭配，以提高項目管理能力。工程項目竣工審計考核結束后，對項目管理班子成員進行“德、能、勤、績、廉”綜合考評，建立業績檔案庫，為今后選聘項目管理人員提供重要依據。

應健全完善工程項目管理的各項制度，這是規范工程項目管理的關鍵。在工程管理活動過程中，完善的管理制度體系是保證管理活動規范化的決定性因素。質量是整個工程項目管理制度體系的核心。首先，應當完善安全質量保障機制。要嚴格執行企業安全質量管理體系標準，推行工程質量“樣板制”和“三檢制”，層層落實安全質量目標責任；其次，應實行有效的資金集控管理制度，對項目資金進行集中管理、統一調配、監督控制；此外，還應規范項目合同管理，建立完善的合同管理體系，并將合同管理融入到工程項目實施全過程。

3科學的項目管理計劃與實施控制

科學的項目管理計劃與實施控制，是最終實現項目總目標的關鍵因素和有效保證。工程項目管理的主要內容是三控制、二管理、一協調。進度計劃與控制。項目實施階段的進度控制“標準”是進度計劃。進度計劃是表示項目中各項工作的開始和完成時間以及相互銜接關系的計劃。就施工進度計劃而言，其內容應包括開工前的各項準備工作、施工方法、月(旬)作業計劃、施工任務書，協調各個工種在施工中的銜接與配合、安排勞動力和各種施工物資材料的供應時間，確定各分部、分項工程的目標工期和全部工程的完工時間等。將施工進度計劃報業主審批后，工程項目實施單位應嚴格按照進度計劃執行項目，把進度計劃安排落實到班組，布置到位，調配好人力、物資和資金。而在實施進度計劃控制時，應按照四階段循環控制原理：即計劃、執行、檢查、糾偏，不斷循環。在進度控制中，應利用網絡計劃的方法對進度計劃的執行進行糾偏調整，保證工程的順利進行。質量計劃與控制。

質量計劃是質量控制的依據。質量計劃應以IS09004—5《質量管理和質量體系要素》中的《質量計劃指南》及企業質量手冊為依據。在工程項目質量管理實踐過程中，應首先將質量計劃中的目標體系進行分解，形成有效的質量責任體制。在實施質量控制時應跟據人、機、料、法、環五大要素的管理理論，工作質量、原材料質量、機構設備質量、施工工序質量以及成品保護養護的質量等各個方面進行全面和全過程的質量控制，確保工程項目質量目標的實現。在質量計劃實施控制過程中，應將質量控制的工作重點放在調查研究外部環境和系統內部各種干擾質量的因素上，要做好風險分析和管理工作，預測各種可能出現的質量偏差，并采取有效的預防措施。同時，要使這些主動控制措施與監督、檢查、反饋，要發現問題并及時解決，，發生偏差及時糾偏等控制措施有機結合起來，使工程項目質量始終處于項目管理人員的有效控制之下。成本計劃與控制。工程項目成本計劃是由項目經理根據項目成本管理需要、組織編制的項目成本實施計劃，是項目成本控制的重要依據。項目成本計劃應首先通過項目分解，合理確定成本目標，按照成本預算一成本管理目標一成本計劃三個層次進行成本計劃，并遵循計劃的實際性、可操作性、彈性以及信息化等原則。

在成本計劃的實施過程中，應按照目標分解的方法，將成本目標落實到各個工作崗位和工作人員，制定出相關的規章制度，嚴格控制好人工費、材料費和機械費的審批和支出．實現有效的成本責任制體系。并且依據全員控制、全過程控制和動態控制的原則，對成本計劃的實施進行嚴謹科學的管理。．

4工程合理變更的有效管理

工程變更是建設項目合同管理的重要內容，是影響建設項目進度控制、質量控制和投資控制的關鍵因素。在工程項目實施過程中，工程的合理變更是不可避免的，因此，加強工程變更的管理與控制對實現建設項目合同管理目標具有重要的意義。在實踐過程中，應著重注意以下幾點：實施工程變更的分類控制。在建設項目工程變更的管理實踐中，按照工程變更的性質和費用影響實施分類控制，有利于提高工程變更管理的效率和效益。實施分類控制可把工程變更分為三個重要性不同的等級，即：重大變更；重要變更；一般變更。三類變更的限額可依據建設項目投資規模，合同控制目標和兩級監理工程師執業能力等因素綜合設定。

項目變更管理的過程范文第2篇

【關鍵詞】 IT項目 管理計劃 變更 風險控制 技術策略

一般來說項目成功的基準就是滿足項目規定要求，并同時滿足附加獲取期望要求。在這里，IT項目管理的計劃、變更與風險控制就起到關鍵作用，它們會對項目開展過程給出有針對性的參考建議與技術指導。

一、IT項目管理的計劃

在IT項目管理中，計劃編制最為復雜，將其運用于實際項目操作中才能起到一定作用，但在計劃編制過程中需要投入大量的人力物力和時間，所以對于某些較復雜的IT項目管理而言，應該編制一些有彈性的計劃方法，本文所介紹的是滾動漸進式計劃法。滾動漸進式計劃法（Rolling Wave Planning）可以實現對IT項目未來計劃的定期修訂，它的基本原則是希望在較短時段內完成“近細遠粗”計劃制定，并按照計劃執行狀況與環境變化來實施計劃修訂調整，給出新計劃方案。滾動漸進式計劃主要依據項目環境變化來做出應對性調整措施及修正計劃，所它在一定程度上能充分體現某些復雜IT項目的動態適應特性。打個比方，滾動式漸進計劃就好比IT項目運行過程中的監督者，其項目本身是伴隨滾動漸進計劃的實施推進而被限制于一定規劃范圍內的。所以該計劃方法可以將復雜IT項目中的不確定性化繁為簡，起到降低風險的作用，使IT項目管理更利于輕松應對[1]。

二、IT項目管理的風險控制

對IT項目管理進程來說，風險控制就是有效調動項目資源用以應對各種可能存在的風險，確保管理計劃穩步實施。通常情況下，IT項目管理的風險控制包含4個基本要點：風險規避、風險減輕、風險轉移與風險接受。

風險規避能夠基于項目計劃過程中所總結的原因來對所存在的風險事件實施清除；風險轉移則主要以分散手段來最大限度削弱風險發生后可能帶來的巨大損失；風險減輕則是通過減少風險事件來降低風險發生概率，進而降低風險影響；風險接受則指IT項目可能會接受某些風險事件所帶來的既定事實與所產生的后果。一般在風險發生后，都會利用相應的應急資源儲備或相關計劃來緩解危機。基于上述理論，本文介紹一種圍繞關鍵鏈方法所展開的風險控制策略。關鍵鏈法（CCM）是圍繞緩沖區設置所展開的項目管理內容。它的核心理念就在于設置緩沖區來應對IT項目過程中可能出現的各種不確定因素，進而實現對項目風險的監控控制與處理。關鍵鏈法所設置的緩沖區管理通常采用最直觀的“三色”管理方法，該方法主要將緩沖區設置為3個不同色區，在IT項目實施過程中對緩沖區使用狀況進行實時監控。如果緩沖區IT項目內容使用量處于綠色區域就代表其風險級別是安全的，可以不采取任何措施僅僅保持實時監控狀態。如果緩沖區使用量處于黃色區域，就證明風險級別已經進入注意狀態，此時就意味風險事件隨時有可能發生或正在發生過程中。此時的IT項目是存在超支和延期可能的，應該按照既定風險應對計劃來實施相應處置，使IT項目處于穩定的管理計劃進程中。如果IT項目在緩沖區使用量已經進入紅色區域，則說明該項目已經處于危險級別，已經發生風險事件，此時就一定要對IT項目作出風險應對計劃調整修訂，根據實際狀況來決定是否馬上啟動應急資源和相關應急措施。

三、IT項目管理的變更控制

首先是變更申請，在某些較為復雜的IT項目啟動階段，會存在某些不可避免的項目變更，此時應該以標準變更申請表來提出變更需求。在變更申請中必須要陳述變更會為IT項目所帶來的可能存在的影響，包括對任務工期、對成本、對項目推進計劃所帶來的影響等等，然后等待審批人員參考審批。變更申請會在WBS所對應的工作子任務中記錄標記并實現實際變更與變更申請表、WBS工作子任務能夠相互對應。其次是變更審批，變更審批有變更顧問委員壞來操作，在IT項目中，如果變更審批結果為接受，則需要立刻修改WBS中所對應的內容，更新變更影響范圍和工作任務計劃，確定變更實施工期與相應的資源調配計劃；如果審批結果為拒絕，則必須要向IT項目變更者提出拒絕申請并同時說明原因，同時在變更申請中提出后續變更管理工作內容，將新的變更工作申請表存檔管理。最后是變更實施，當IT項目變更批準以后，就要基于新修訂的WBS工作任務、時間、資源計劃與成本來實施IT項目新內容方案，同時在變更實施過程中實時監測，以做到對可能存在的意外狀況報告，特別要注意是否存在某些高風險事件的出現。如果變更實施過程中出現意外中斷狀況無法繼續進行，則要重新返更審批環節重新開始[3]。

總結：本文圍繞IT項目管理的計劃、變更與風險控制來試圖解決這一難題，規避高風險現象的出現，規范風險管理方法及相應流程，形成企業一套合格的內部項目管理標準，從而為企業長期穩定運作降低風險，提升IT項目管理水平。

參 考 文 獻

[1] 王蘊.復雜IT項目管理的計劃、變更、風險控制[D].上海交通大學，2013.38-41.

項目變更管理的過程范文第3篇

【關鍵詞】建設項目；工程變更；造價控制

1 引言

工程變更的原因多種多樣，工程變更引起的造價工作也是復雜的，變更對造價的影響也是各不相同的。我們應對各種變更進行有效識別，通過不同控制方法，設定不同的變更處理流程，有效地控制工程變更。在建設工程項目管理的過程中，工程項目的變更作為一項關鍵因素，管理不好往往將導致工期延誤，難以控制投資。工程變更進一步導致的工程索賠，合同糾紛和訴訟，加劇了業主和承包商之間的沖突。但是，由于建筑產品的獨特性能和各種主觀和客觀的因素，任何建設項目，工程變更是不可避免的。因此，加強工程變更管理和建設工程項目造價控制具有重要意義。

2 工程變更產生的原因分析

工程變更，包括項目的變更，數量變更，進度的變化，建筑的變化和其他條件。變化的原因也多種多樣，如由雇主發出的訂單變更，由于設計錯誤和設計圖紙必須修改、實施的新的技術和知識需要更改方案或計劃，環境的變更，政府規章或要求的變更等。引起工程變更的因素可以歸結為以下幾種：

2.1 設計變更

擬建項目施工合同履行的過程中，所有參與者提出，最后由設計單位補充或更改發出工程變更訂單的形式，可以歸結為設計變更。設計變更包括范圍十分廣泛，是工程變更的主要內容。常見的設計變更包括：由于計算錯誤下發的工程變更，遺漏或不足的設計發出補充通知設計，業主、承包商或監理方所提出的設計的優化調整。

2.2 施工措施變更

承包商在施工過程中，由于地質環境，施工境況，施工條件等因素的變化，向監理工程師和業主提出的變更。施工措施的變化在施工合同履行中可能全過程存在。

2.3 條件變更

施工過程中，施工條件沒有達到業主按照合同約定的或者發生不可抗力因素，致使工程無法按照預定計劃實施。如業主承諾交付的施工圖紙沒有及時完成，致使工程無法繼續；業主提供的施工臨時用水用電發生斷水或者斷電情況，導致施工生產無法順利進行；特大暴雨導致山體滑坡致使工程停工。

2.4 計劃變更

施工過程中，由于上級的命令，技術或運作上的需要，發生時間順序的改變或者原定施工進度計劃的調整。如工程施工中，根據工程的進度，部分項目需提前竣工，這種情況就是典型的計劃變更。

2.5 新增工程

施工過程中，業主往往增加施工項目建設規模或者安排的建設內容是原招標工程量清單之外的。

3 工程變更的管理

為加快工程變更處理進度、縮短時間周期、盡量避免或減少變更對工程實施的影響，工程變更可實行分級管理審批制，即:先按變更項目的種類、工作量大小劃分為一般變更設計、重要變更設計、重大變更設計等3級；在實施中再根據所發生的變更等級逐級上報有關部門審批。

3.1 一般變更設計

一般變更設計在項目實施中最為常見，也必然會發生，但它涉及規模較小、技術要求不高、投資變化不大，往往可由監理工程師在與設計代表會審后直接批復，報項目業主備案。

3.2 重要變更設計

重要變更設計是指在項目實施中發生的涉及規模較大、技術要求較高、投資變化較大的工程變更。它由監理工程師、設計單位（代表）及項目業主提出審核意見后報項目法人主管單位（地市級）審批。

3.3 重大變更設計

重大變更設計是指超越上述重要變更設計規模的、或重大工程質量事故處理以及地（市）主管部門認為有必要上報審批的工程變更。它涉及的建設規模、技術標準與工程投資變化都大，必須在監理、設計單位、項目業主、地（市）主管部門提出審核意見后報省級主管部門進行專題研究處理。

4 現階段建筑項目工程變更管理所存在的問題

現階段我國建設項目工程變更管理的現狀不容樂觀，存在的問題表現在以下方面：

4.1 缺少對建設項目工程變更全過程的管理和控制

工程變更往往存在項目的全過程。目前，大多數業主和監理單位一般把工程的實施階段作為控制的重點，對決策階段、勘察設計階段以及項目建成后缺乏相應的管理和控制。實際上，絕大多數實施階段工程變更產生的原因正是由于項目前期決策和設計階段質量不高，只有管理和控制好項目前期的決策和勘察設計質量，才能根本的控制好實施階段的工程變更。所以要加強全過程控制，從源頭上抓起，降低工程變更的頻率和程度。

4.2 建設項目管理機構中變更管理職能失位

各類工程變更往往內容繁多，情況各不相同，很多業主和監理方的項目管理機構缺少高效、科學地應對。對于如何受理工程變更、如何準確計量工程量以及如何商定變更價款，項目管理機構往往組織職責不規范明確，沒有確定的崗位職責和法定的處理程序，盲目處理工程變更，也做不到及時有效的反饋工程變更處理后的效果。

4.3 對工程變更缺乏有效的評審比選

項目各參與方往往對工程變更的技術、經濟、進度、安全、質量等諸多因素缺乏綜合評審，沒有進行有效的價值分析或者是多方案比選，結果一些沒有意義的工程變更得以發生，或者是工程變更方案本身就是個錯誤的方案，造成不必要的損失。

4.4 未能建立起合理的責任考核制度

大多數建設項目對工程變更管理的績效沒有進行科學的考核。由于缺乏相應的責任制度和激勵機制，項目管理人員在進行工程變更時沒有管理的壓力，也沒有對工程變更進行控制的動力，造成工程變更管理的失控。結果是我國建設項目“三超”現象無法控制，投資大大超出。

5 工程變更的處理原則

在處理工程變更時應遵循的原則有以下幾點：一是為嚴肅工程項目建設管理，加強工程的質量、進度和投資控制，必須明確工程設計文件，一經批準，不得任意變更。除非確實需要，才根據工程變更分級按規定程序上報審批，并嚴格遵循部、省各有關規定。二是各級工程變更設計的管理與審批必須以確實需要、符合工程技術標準和規范、有利工程進展、節約工程成本、保證工程質量與進度、兼顧建設各方利益等為基本原則。三是工程變更項目不得將同一工程細化分解成多次、多項小額工程變更設計上報審批。四是在工程變更設計過程中，不得相互串通作弊，不得通過行賄、回扣等不正當手段獲取工程變更設計的審批，杜絕工程變更設計中的各項腐敗行為。五是提出變更設計申請時，必須隨附完整的工程變更設計資料，即申請報告、變更理由、原始記錄、變更設計圖紙、變更工程造價計算書等。六是對于工程變更設計，駐地監理人員必須嚴格把好第一關，根據工程現場實際數據、資料嚴格審查所提工程變更理由的充分性與變更的必要性，合理、準確地做好工程變更的核實、計量與估價，切實做到公平、合理并按規定程序正確受理。七是為避免影響工程進度，工程變更的審批應規定嚴格的時間周期，一般在7～15d內批復。八是工程變更設計經審查批準后，由監理工程師根據批復下達工程變更令，承包人應按變更令及批準下達的變更設計文件施工，并相應增減有關工程費用。

6 建立工程變更控制流程

由于工程變更對工程項目的影響巨大，國內外研究人員針對性的提出了很多工程變更的控制辦法，如程序控制、強化監理制度以及加強投資決策者對投資的管理和引導等。但由于工程變更的復雜性，對工程變更的控制還應該從技術手段、經濟手段以及法律手段多方位進行系統研究，建立系統控制流程。

6.1 業主方控制流程

業主方工程變更內部控制流程中，各個部門要各負其責。可以由工程部負責受理工程變更建議書，初審工程變更建議方案，包括確定工程變更的種類、決定是否屬于重要的工程變更或重大的工程變更。對于一般工程變更，工程部既受理工程變更的審查同時也要受理變更建議方案的審核。對于重要的工程變更或重大的工程變更，工程部則在初審合格的前提下提交設計部。設計部門的任務是進行技術性評審，主要評審工程變更方案是否可行和先進。設計部技術性評審完成后一般提交合約部。合約部的任務是經濟性評審。經濟性評審進行的環節包括測算或復核工程變更方案成本，比較分析工程變更方案實施前后投資額的變化以及工程變更對進度的影響等。銷售部可以進入價值性評審環節，主要是比較分析工程變更方案實施后的功能改進與成本之間的關系，進行價值系數比較，選擇系數較大的方案作為推薦方案。業主方總工程師最終審要的工程變更。對于重大工程變更，應該進入業主方董事會進行審查。如果重大變更造成規模和標準超出原批準范圍時，則應報原項目審批機關重新審核確定。工程變更實施完成后，合約部進行價款的中間結算和合同價款及進度調整。同時，根據對工程變更進行效果評估實施獎罰。

6.2 承包商控制流程

承包商提出工程變更的原因有很多，可以歸結為兩個方面：一是對原圖紙提出變更，引起設計變更；二是對已確定的施工組織設計或施工方案提出變更，屬于施工措施上的變更。第一種情況往往是承包商考慮自身利益或從順利推進工程角度提出的，監理工程師和業主及設計各方應認真分析審核，善于識別，有針對性地按照合同條款和相關規定的流程進行處理。

第二種種情況既可能是承包商自身原因導致，也包括業主、不可抗力或第三方原因引起的。對因承包商自身原因導致的，在滿足進度和質量的前提下，增加或減少的工程費用不予調整。對因業主、不可抗力或第三方原因引起的整，據實結算增加或減少的工程費用。

7 結語

工程變更是造價變化的主要根源，變更對造價的影響是復雜和多方面的，但是可以通過加強管理和應用計算機管理系統及時準確地掌握工程項目的造價動態信息，達到主動控制造價目的，使不致發生工程做完、結完帳才知道工程已經突破預算的事情，各級領導在事情并未發生時采取有力的措施把超投資的因素消滅在萌芽狀態。這樣工程造價就得到根本性的控制，整個工程管理也將從粗放式管理進入一個科學管理的時代。

參考文獻

[1]張衛棟，黃黎榮.工程變更的控制管理研究[J].科技資訊，2011，(05).

[2]方俊.建設項目工程變更的管理與控制[J].建筑經濟，2004，(10).

項目變更管理的過程范文第4篇

關鍵詞：智能建筑；項目管理；弱電

中圖分類號：TS958文獻標識碼： A

引言

隨著我國經濟的高速發展，各種高樓大廈紛紛拔地而起，關于智能建筑的各種需求也應運而生。目前關于智能建筑的相關規范和標準已經建立，關于智能建筑施工的資質也在陸續頒布，智能建筑領域呈現了一片繁榮發展的景象，但是還應該看到智能建筑在我國還是個比較新生的事物，如何更好地做好智能建筑的項目是業主方、施工方和項目管理方都需要深思的問題。在這里，筆者希望根據自己在智能建筑領域的經驗和對最近一些案例的分析談談對智能建筑項目管理的一些體會和心得。

1智能建筑項目的特點

智能建筑項目作為項目的一種，除了具備普通項目的基本要素外，還有些其他項目不具備的特點，這些特點也是在進行項目管理時面臨的難點，具體如下：

(1)智能建筑項目在實施過程中的制約條件比較多。智能建筑項目一般稱為“弱電”，就象它的名字一樣，智能建筑項目的地位在整個大樓的建設過程中比起土建、消防、暖通、裝修和強電等專業也是最弱的，其他專業的細微變化都可能影響智能建筑項目的設計或施工方案，如何處理與其他專業的施工界面，如何協調與其他專業的關系。如何安排與其他專業有關的施工工序，這些問題都是智能建筑項目項目經理需要經常思考的問題。

(2)智能建筑項目在實施過程中的管理接口眾多。在一個智能建筑項目里，參與管理的除了施工方的項目管理人員外，一般還有監理、業主代表，業主代表里一般還會分為IT部門和負責土建的部門，如果項目里還聘請了項目管理單位的話，可能還有包含土建、裝修等整體管理的項目管理單位和負責智能建筑項目管理的單位，在這種項目里婆婆眾多，哪個方面都不能得罪，項目經理終日就陷入在各種單位組織的文山會海中。

(3)智能建筑項目作為和大樓辦公息息相關的系統，為大樓業主提供一個安全、舒適和便利的辦公環境，如何能滿足各個業務部門的需求，是智能建筑項目設計階段需要重點考慮的部分，但是就是這樣，在施工過程中的變更還是隨處可見，甚至到了施工快結束的時候，要求重新改變信息點或者增減門禁這樣的需要還是會不斷出現，雖然滿足客戶的要求是第一位的，但是如何在保證工期、保證公司利益的情況下處理這些變更也是項目經理頭疼的問題之一。

(4)智能建筑作為新興的行業，采用了大量的自動化和信息處理的新技術，而且這些技術還在以超過摩爾定律的速度在發展，如何在考慮經濟性、可擴展性等方面選擇合適技術方案，并在施工過程可行地制訂施工方案也是需要項目經理重點考慮的。

由于智能建筑項目的設備價格昂貴，并且大部分連接線都需埋墻施工，這造成了在項目收尾階段對這些設備和連線的成品保護難度增大。

智能建筑項目子系統眾多，據不完全統計，目前包含在智能建筑領域的各種子系統有20多種，雖然這些子系統不可能全部出現在一棟大樓內，但是子系統眾多也造成了分包商和設備廠商在智能項目里多且雜，如何管理這些分包商是項目經理的一個技巧。

2智能建筑的項目管理方式

目前在智能建筑的實際項目中，業主通常會采取以下幾種發包方式：

(1)分包制。業主將智能建筑的各個子系統分拆開，對每個子系統進行發包，由業主對各子系統進行管理。

(2)總包制。業主將整個智能建筑的工程交給一家具有智能建筑施工資質的公司，由這家公司再將部分子系統分包給其他公司，由這家總包統一管理。

(3)清包制。業主在分包制的基礎上，再選擇一家項目管理公司對各子系統分包進行管理，這家管理公司在名義上行使總包的義務，但在合同關系上與其他各子系統分包平行。

針對這些不同的發包方式，業主、施工方和項目管理方都會采取不同的項目管理方法來處理具體的項目，總體來說分包制適合業主項目管理人員素質和人員數量都比較理想的情況，否則采用分包制的方式根本就無人去協調安排各子系統分包的工作，其結果只能是把項目做成“問題項目”，這種方式業主的風險最高；相比分包制，總包制多半都是交鑰匙工程，這樣會令業主省下很多精力，但是在投資方面肯定要多花一些，這種方式業主的風險最低，目前總包制是采用較多的發包方式；清包制在投資和業主風險都處于分包和總包制的中間，是種比較新興發包方式，但是如果在管理分包的手段方面沒有切實可行的辦法，就會讓項目管理方形同虛設。

3智能建筑項目案例分析及心得

筆者以自身經歷的實際案例做個分析，探討一下在智能建筑項目中項目管理經驗和技巧。

3．1項目背景

國內某大型制造業的新建總部，我方是作為其弱電工程的項目管理方(PMO)參與該項目。

3．2工程范圍

該項目的弱電施工內容大致為：①數據中心建設(包括數據中心裝修、數據中心內綜合布線和數據中心環境監控系統)；②辦公樓和研發中心3A系統(包括數據中心內KVM系統、智能會議系統、大屏幕顯示系統、有線電視、閉路電視監控系統、出入控制、數據中心控制室設備和數據中心出入控制系統)；③辦公樓和研發樓綜合布線系統；④防雷與接地系統；⑤數據中心基本設施/設備(包括UPS、精密空調和發電機)；⑥武漢總部網絡建設；⑦視頻會議系統；⑧綜合服務樓弱電系統。

我方主要職責的就是通過規范的項目管理流程和制度，有效的質量控制，最小化項目問題和風險的影響，提高項目成功率。

3．3組織架構

在本項目里每個子項目對應1個或2個供應商，由業主自行招標決定，并直接與業主簽訂合同，總共被管理的供應商有11個，業主對應每個子項目也基本有1個子項負責人來參與管理。除了弱電工程外，還有2個土建總包和1個整體項目的項目管理公司(大PMO)負責包含土建、裝飾、幕墻、暖通和消防等工作。我方主要負責弱電項目整體的計劃、執行和內部協調，各供應商負責各自項目的詳細計劃、執行，由大PMO負責超出弱電工程范圍外的協調工作。此外還有監理公司對數據中心、3A系統和綜合布線的子項目實施工程監理。

3．4項目執行情況及問題

(1)該項目于2005年7月21日開標確定了數據中心、3A系統和綜合布線等子項目的供應商，并于8月初開工，但這些供應商合同直到10月底才全部簽署完畢。該項目工期滯后嚴重，原定2005年12月全部完工，后由于各種原因(包括大樓意外失火、家具廠商延遲進場等)，拖到2006年4月才施工完畢，相關驗收工作至2007年頭才完成。

(2)施工質量不令人滿意。某些系統工作一直不穩定。經廠商和集成商多次更換配件方才解決。

(3)施工過程中的成品破壞情況較多，上至裝飾的吊頂，下到墻面插座，都多次發生各種損毀事件，現場管理的難度比較大。

(4)變更成本高。到現在驗收階段還不斷有變更發生，集成商和我方都疲憊不堪。

(5)由于PMO沒有控制付款和罰款的權力，導致無法制約子項目供應商按業主和PMO要求執行。

(6)管理方眾多，協調難度大，責任難以區分；參與這個項目管理的除了我方PMO外，還有供應商的項目經理、業主的子項目負責人、大PMO專項工程師和監理工程師，在實施過程中我方沒有明確定義這些管理方的管理范圍和職責，只有一個大致的分工約定，這樣導致在出現具體問題的時候經常出現扯皮和互相推諉。

(7)跨專業、工作接口多，項目復雜度高；這個項目幾乎涵蓋了弱電系統的絕大部分，從機房裝飾到綜合布線。

(8)供應商多，水平參差不齊，項目管理方權力未明確，管理難度大。

3．5項目經驗

(1)作為管理方一定要有權力，能管理住供應商，否則在項目執行過程中只能被供應商牽著走。

(2)對業主、被管理方和項目管理團隊一定要明確項目管理的范圍和責任，如果責任不能細分至各供應商的執行層面，那將會造成出了問題都是項目管理方的錯，項目做好了卻不是項目管理方的功勞。

(3)詳細定義項目管理的交付物。由于項目管理是個服務型的工作，大量的時間都用于計劃、安排和協調等工作，往往無法定性地衡量項目管理的工作成果，這個也是業界對項目管理認識不足的主要原因。

(4)大型項目一定要落實問題和風險管理，否則一個很小的問題都會導致一連串的進度滯后，計劃的工期肯定無法實現。

4智能建筑項目管理中的重點管理要素

由以上的案例分析可以看出智能建筑領域的項目管理有其特有的要素，限于篇幅的限制，下面僅就設計管理和變更管理做深入的描述。

4．1設計管理

智能建筑由于前面所述的高技術性以及和其他專業的依賴關系，設計是否能管理好將成為制約項目成功的關鍵因素，所以在項目過程中對設計要考慮以下的工作：①工程圖的設計由各專業承包商負責深化設計；②對各專業的施工圖進行初步審核，提出專業意見；③協調各專業提出的跨專業的問題進行專業匯總，提出解決方案提交業主審核；④對各專業的重復部分，提出專業意見提交業主定奪；⑤協調組織圖樣會審。施工圖會審是施工前的一項重要的準備工作，要組織監理，會同設計單位和相關專業施工單位進行圖樣會審；⑥組織施工圖的設計交底。

施工圖的設計交底是施工前的一項重要的準備工作。在甲方的配合下，和相關專業施工單位召開設計交底專題會，組織各施工設計就施工圖的設計思想、技術要求和施工規范向施工單位進行交底，做好交底記錄確認，避免造成返工及工期延誤。

4．2變更管理

在項目的實施過程中，建筑結構、機電設備、二次裝修及業務需求的變更都有可能造成智能建筑項目的變更。工程變更可能會涉及到設計圖樣、材料、施工方案等變更，由于項目需要協調的專業眾多。工期比較緊，所以控制好工程變更對保證工期和質量相當重要。

(1)變更控制(change control)是通過有序地管理變更來穩定實施過程、減少項目風險。本程序的制定是為了檢查所有的變更請求。決定哪些需要實施、哪些需要推延、哪些需要否決。在得到客戶的認可后，進度和成本將相應地做出調整。一個有效的變更控制程序對于避免項目延期和超支是必要的。變更管理在項目中的作用如圖1所示

變更管理的流程圖如圖2所示：

(2)變更提出。提出變更需首先填寫”變更申請表”，簡稱RFC。RFC提交后由項目管理公司組織由業主項目經理或其他指定人員出任主席、智能建筑供應商和項目管理公司項目小組人員組成的評審小組。評審小組成員的資格將由業主和項目管理公司雙方書面確認。任何一方均可以書面形式通知另一方其人員更改的情況。評審小組將就RFC的技術可靠性及其對整個項目的影響做出評估。經批準的RFC將轉給相關的單位，未被批準的FRC將由評審小組通知提出變更者本人并給出未批準理由。

(3)變更評定。變更提出方在接到評審小組批準的RFC后的3個工作日內給出收訖說明以及分析RFC所需的大致時間，并準備相應的工程修改建議書(簡稱ECP)。如有費用發生，應按業主和變更提出方雙方協商同意的收費標準收取。

(4)業主的認可。若ECP要求費用、進度或合同協議的其他條款的變更，須由業主授權代表書面同意，或由評審小組主席批準。批準后的ECP將作為合同的一部分并列入到該供應商的項目文件里。

(5)變更的實施。更改需在最近更新過的基準文本中醒目地標出更改之處并替換以新的文字描述。所有更改都應用更改條標出并注明ECP號。

為了保證變更控制程序的有效性，建議智能建筑各供應商和項目管理公司在項目實施過程中注意以下工作：①及時跟進建筑結構、機電設備、二次裝修、暖通水電及業務需求的變更，對可能影響到智能建筑項目的變更做提前的分析和預估；②協調好業主、設計院及有關專業進行對變更方案進行確認；③通知各子項供應商及時提供變更設計圖及新增材料進行報審；④設計圖樣報驗工程設計管理，材料報審參照材料管理進行報審。

以上設計管理和變更管理的內容是針對智能建筑領域比較重要的2個管理要素，其他諸如項目計劃管理、進度控制、質量控制及成本控制等限于篇幅的限制無法一一列舉，智能建筑和項目管理都是比較新的學科，如何能讓項目管理為智能建筑項目提供更好的服務，同時也利用項目管理來規范智能建筑行業，是各位從事這個領域工作所有人的職責。

項目變更管理的過程范文第5篇

1.1工程造價的概念

工程造價在建設項目的施工過程中是指：在整體建設項目的實施進程中，建設項目預期資金的支出，是建設項目實際資金費用在固定資產的部分，也有一部分學者將工程造價看做是建設項目實施的整體過程中，形成固定、非固定、無形資產而產生的資金消耗總和。從概念的定義判斷上我們可以得出一個基本認知：工程造價是一個復雜的體系，同時也是一項復雜的系統工作，要對工程造價予以行業的重視和發展的關注。

1.2工程造價管理

通俗地講工程造價管理就是對建設項目各階段和各環節進行造價方面的管理，就是對建設項目工程建設過程中對資金進行集中、精細和科學控制，以此來降低建設項目的消耗和費用，使其達到建設項目設計的工程預算范圍內。對工程造價管理的理解要有一定的高度和廣度，要站在行業發展的角度去看待工程造價管理的概念，在市場經濟條件下工程造價管理工作已經成為企業適應競爭和市場的重要前提。要站在維護行業進步的出發點去審視工程造價管理的定義，要利用動態發展的理念去發掘工程造價管理的價值，使其能夠為建設項目各環節、各階段提供有益地幫助和作用。

2、建設項目實施階段實施工程造價管理的價值

工程造價管理工作貫穿建設項目實施階段的每時每刻，對建設項目實施階段各主要過程和環節有著重要的管理價值和經濟效益。工程造價管理可以規范建設項目實施階段合同修改，使工程項目相關方面的經濟利益得到維護；工程造價管理可以強化建設項目實施階段技術的應用，使新技術和新工藝得以在建設項目中得到實際應用，在提高建設項目實施效率的同時，提升建設項目實施的質量；工程造價管理可以調整建設項目實施階段的各方面要素，使項目實施的環境得到優化，通過調整和完善來保障建設項目實施階段的質量，確保建設工程各方面的經濟、社會效益的取得。

3、建設項目實施階段進行科學工程造價管理的要點

3.1優化建設項目的設計

在建設項目實施階段應該以優化設計為切入點，展開工程造價的控制和管理工作，要根據建設項目的特點與施工和現場的實際，通過設計的優化和方案的調整做到建設項目成本的真正控制，以分析法、價值計算法等方法最大程度地實現建設項目成本的節約與控制。

3.2加強招投標管理

在有關招投標文件中，要規范、正確、完整地填寫清單，不可遺漏或者發生書面錯誤。招標方在進行招標預算時，要按照招標文件重新復核工程量，重新確定工程量的清單數據，避免清單數據出現錯誤，才能讓工程造價預算更加準確。評審中標單位時，要認真判定投標報價是否可靠，企業是否具備這樣的實力，對報價高低的原因及報價內容等都要全面、仔細地進行審查和分析，再對施工方案和施工技術、施工工藝等各個方面進行綜合評審。

3.3加強合同變更管理

在建設項目實施階段，變更合同主要包括合同內變更和合同外變更，合同內的變更是指對原來合同承包范圍加以變更，但合同的實質性沒有發生改變;合同外變更是對合同實質性重新修改，讓合同產生新的法律效應。變更合同時，有關負責人員要重新認真審核合同文件，對工程變更條款查找相關資料進行確認，然后再確定是否需要對合同進行變更。在工程項目實施階段需要變更合同時，工程師要向承包方提交變更建議書，承包方接到變更意見后，要明確所建議的內容是否符合變更合同的條件，若變更建議具備充分的理由，承包方再經過周密的考慮確定對合同進行變更，同時和合同另一方取得協商。變更合同時要綜合各方面情況，仔細斟酌，考慮合同變更可能產生的后果。

3.4加強建設項目結算管理

在進行工程量結算時，工程量清單里的項目要根據報價的綜合定價來確認，對于清單里沒有牽涉到的項目要根據現行法規及預算定額進行結算。在工程竣工結算時，要盡量防止建設方或者施工方因為各種因素引發賠償糾紛，若發生賠償事件，要根據合同條款，以公平、公正的態度對索賠糾紛進行正確、合理地解決。

4、結語