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部門績效考核責任書范文第1篇

安全績效考核的目的及意義是著眼于企業和員工的安全發展，并非僅是簡單的獎與罰，安全績效管理的根本目的是提高企業和員工的安全績效能力，從而實現企業卓越的安全績效水平，達到企業可持續的安全發展前景。

1.通過安全績效管理實現企業安全目標。安全績效管理是連接員工個人行為和企業安全目標之間最直接的橋梁。企業“六無一控”的安全目標是與每一位員工都有著戚戚相關的聯系和關系的，試想，如果有一位員工沒有履行好自己的安全責任，就有可能造成企業安全目標無法實現。

2.通過安全績效管理改善企業整體安全管理。通過安全績效管理可以掌握企業整體安全管理狀況，及時了解企業安全工作規劃實施過程中存在的問題，并通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結果，從而保證安全發展戰略的實現。

3.通過安全績效管理提高員工安全培訓水平。持續的建立安全績效考核檔案，可以了解員工長期的安全績效表現，因而可以有針對性的開發安全培訓計劃，提高員工安全績效能力。

4.通過安全績效考核實現共贏。安全績效考核必須建立在“共贏”的基礎上，也就是說企業與員工各取所需共同贏得這場勝利。其一，企業贏得安全與效益。其二，員工贏得自身的安全、職業發展和家庭的幸福。

5.為下一期的安全績效指標完成做準備。安全績效管理的關鍵在于持續改進，包括對于安全績效考核體系的改進。通過在安全績效考核實施的過程中，找出安全管理上存在的問題，并依此對安全管理過程持續改進、提高和完善，順利完成以后的安全管理目標。

二、安全績效考核的現狀

安全績效考核從何時興起無從考證，但是過去一直以來基本形同虛設卻是不爭的事實。主要體現在三個方面：

1.重視不夠。包括領導、安全管理人員和各級員工，對安全績效考核沒用給予充分的重視。這大都有因于過去對安全工作重視不夠的歷史原因造成的，在全員安全意識不高的境況下，勢必會造成對安全績效考核的漠然。然而，恰恰是在這種境況下更應該重視和利用好安全績效考核管理手段。

2.怕得罪人。基于安全處罰的安全績效考核，雖然對事不對人，但不可避免的會因此而得罪他人，所以考核管理部門往往會礙于情面，大事化小、小事化了，不了了之。即便進行考核也只是避重就輕、不疼不癢地敷衍了事。

3.沒有科學的績效考核體系。安全績效考核應該有嚴格的績效考核制度體系，但是長期以來企業在這方面建設不夠、缺失較多，有的企業沒有安全績效考核制度，考核不考核全靠領導一張嘴、一句話，完全是一言堂的家長制。有的企業雖有考核制度，但多有應付之嫌，既不嚴謹更不科學，難有說服力，更起不到獎優罰劣、促進推動安全工作的作用。

三、安全績效考核的方法

1.考核部門的權重如何確定

企業內部設有生產車間和管理處室等部門，其中根據承擔的安全職責不同，以及管理內容和區域不同，又有安全重點部門和非安全重點部門之分，如果一刀切地采取同一績效考核標準難免不有失公允，既不利于企業安全績效考核工作的開展，更會影響到被考核部門的工作積極性，容易造成“費力不討好”的結果，有違安全績效考核的初衷。

1.1確定安全重點部門。企業內部設置的每一個部門根據管理責任不同，所承擔的安全職責各不相同。因此，據此將各部門劃分為安全重點部門和非安全重點部門。確定安全重點部門，企業可根據本企業具體情況確定，沒有統一標準可循。但要遵循一個原則，即生產第一、一線第一的原則。就是把與生產一線有關的部門列為安全重點部門，這樣基本可以把企業的安全重點部門都能劃列進來。比如，可以把生產車間、倉儲部門、設備管理部門以及安全管理部門等列入安全重點部門，列與不列入安全重點部門，還要由企業根據企業性質、特點和安全管理重點來具體確定。另外，安全重點部門還可以再細化為重要的和次要的，除此以外的部門則列為一般部門。這樣，就把一個企業的所有部門劃分為三類，即重要安全重點部門、次要安全重點部門和一般部門。

1.2考核部門權重的確定。安全重點部門確定以后，就可以設定考核部門權重了。以100分為基準分，根據承擔安全責任的大小依次遞增，即一般部門滿分為100分，次要安全重點部門滿分為105分，重要安全重點部門滿分為110分。在具體考核時，按照重要安全重點部門每4分折算為1分，非重要安全重點部門每3分折算為1分，一般部門每2分折算為1分，分別進行考核兌現。這樣折算考核即體現了安全重點部門的重要性，又避免了“費力不討好”的結果，平衡了安全重點部門和非安全重點部門因安全責任不同造成的考核不公平，強調了安全責任心的考核。

2.考核內容的確定。考核內容大致可以分三部分考核

2.1根據安全生產目標管理責任書進行考核。企業每年都要層層簽訂安全生產目標管理責任書，未實現企業與部門簽訂的安全生產目標管理責任書上規定的安全目標的部門，實行“一票否決”，相應考核時段的安全績效考核得0分。

2.2按《考評檢查標準》的扣分標準進行考核。現在，施行安全生產標準化的企業越來越多，依此為檢查考核標準既可行又科學，而且使檢查考核覆蓋了企業安全管理的各個方面，涵蓋了基礎安全管理和安全技術及現場安全管理，形成不留死角的檢查考核體系。

部門績效考核責任書范文第2篇

截至2012年8月底，我國高速公路通車總里程突破了3萬公里，比世界第三的加拿大多出近一倍。加強高速公路管理，提高效益，已成為高速公路建設發展中的一項重要任務，作為承擔高速公路管理任務的高速公路企業，建立有效的激勵和約束機制是提高高速公路效益的主要途徑。企業績效考核制度是企業激勵和約束機制的外部表現形式，是企業激勵與約束機制在企業管理實踐中的行為延伸。

一、績效考核指標設計要求

1.考慮和貫徹戰略性原則。企業績效評價應該圍繞企業的戰略目標，從全局出發系統地設計指標，適時反映、評價經營效果，實現戰略目標。

2.具有針對性。在設計考核指標體系時必須明確每一個指標需要解決的具體問題，引導經營活動沿著有利和可控的方向發展。

3.落實企業目標規劃。按照企業戰略目標對企業遠期規劃和短期目標的要求，逐步落實到指標責任主體，確定考核對象。

4.建立完善的指標體系。注重財務指標與非財務指標的均衡，包括靜態指標、動態指標、物質指標、精神層面的指標，建立全方位、多視角的績效評價體系。

5.體現責、權、利相統一的原則。考核指標既要明確考核對象的職責，更要賦予相應的權利，并配套相關的獎懲措施，使責、權、利協調一致。

二、高速公路企業績效考核設計的基本思路

高速公路企業的經營效益水平主要表現為其盈利能力、資產運營能力和后續發展能力等方面。高速公路企業經營者的業績，主要通過經營者在經營管理企業過程中對企業經營、成長和發展的成果，以及所做貢獻的大小來體現。所以，高速公路企業績效考核應該包括企業經營效益和經營者業績兩方面。

1.高速公路企業績效考核的主要原則

績效考核要真實反映高速公路企業對以高速公路為主的資產的運營效果、管理水平和企業財務效益狀況。績效考核應通過科學、規范的評估方法，對高速公路企業一定經營期間的資產效果、管理水平和財務效益等狀況，進行定量及定性對比分析，做出真實、客觀、公正的綜合評判。績效考核指標體系的制定應以高速公路企業效益為核心，多方面評估，爭取“內容全面、突出重點、客觀公正、操作簡便”。

2.高速公路企業績效考核組織和對象

一般應由高速公路企業主管副總經理任組長，與來自企業人力資源、財務等部門，具有一定理論基礎和政策水平，熟悉評估方法和業務，專業知識和綜合能力較強的人員組成績效考核組。每一經營年度結束，高速公路企業按照評估指標進行自我例行評估，在此基礎上由企業上級部門或董事會對企業績效進行年度例行評估。高速公路企業領導班子進行重大調整時，應由企業上級部門或董事會對企業領導班子進行特定評估。

三、公路企業績效考核KPI指標體系的建立

關鍵績效指標即KPI是指，企業宏觀戰略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰術指標，是宏觀戰略決策執行效果的監測指針。KPI體現為對組織戰略目標有增值作用的績效指標，也就是說，KPI是連接個人績效和組織戰略目標的一個橋梁。企業經營績效計劃是自上而下的，從公司的戰略開始層層分解，將公司的整體績效指標落實到每個員工，員工將企業與部門的目標融入到個人績效計劃之中，而將每個員工的績效指標連接起來能夠幫助所在部門乃至整個公司達到預期目標。

1.年度工作計劃的主要內容

（1）確定公司KPI。每年初領導小組召集相關職能部門研究與集團公司簽訂的業績考核責任書、公司重點工作和重大改進創新項目。按照職責分工，相關職能部門分別提出公司年度KPI方案，由企劃部負責匯總，報請領導小組審核、批準后確定。

（2）制訂公司年度工作計劃。首先由公司分管領導牽頭，召集分管職能部門將分管的公司KPl分解到部門，然后由企劃部匯總整理，形成公司指標，報領導小組討論，通過后輸入績效管理信息系統，作為年度工作計劃控制的基礎依據。

（3）簽訂年度業績考核責任書。領導小組審定各部門年度KPI和CPI項目及考核標準，與各部門簽訂部門年度業績考核責任書。簽訂工作與年度工作會議結合。簽訂準備工作由企劃部負責。

2.年度工作計劃執行與監控

（1）年度工作計劃的執行。公司制定的月度重點工作計劃應與年度工作計劃對應。企劃部對有重大偏差的地方應進行分析，并說明原因，滾動改進年度工作計劃，各部門的月度KPI應與公司月度重點工作相對應。年度工作計劃的監控：中期述職，每年中期7月由人事部組織各部門正職進行述職，分系統進行。述職人應對照部門年度業績考核責任書，總結上半年各項指標的完成情況，說明差距和原因；對下半年各項KPI做出承諾，提出實現目標的具體策略措施和資源要求，形成中期述職報告。KPI評價會：領導小組每年組織召開一次針對關鍵業績指標的評價會議，對各部門月度KPI進行抽查，以促進規范KPI的設定標準，平衡各部門KPI的實現難度和權重，確保其合理性、科學性、可行性，促進各部門不斷提高KPI完成質量，減少KPI指標制定的偏差。領導小組全體人員，各部門主管、績效辦全體人員參加KPI評價會議。

（2）周邊評議。每年第四季度，由人事部組織實施部門滿意度評議。參加評議的人員由該部門的服務對象組成，即該部門的上級、直接接受服務的部門和員工，有條件的單位可以加入外部客戶。人事部對評議情況進行統計匯總，得出部門滿意度評議成績，并對整個評議情況進行分析，發現問題，提出改進建議，對評議結果進行反饋。被評議部門在接到評議結果后，應針對評議反映出的問題，分析原因，提出改進措施，報人事部。

（3）年度考評。次年1月中旬，各部門收集資料，對承擔的公司層KPI進行分析，對照部門年度業績考核責任書，按標準提出考核意見，由分管領導審核后，提交企劃部。企劃部匯總各部門意見并核實后，經分管領導審核，提交領導小組審定，在公司年度績效考核會議上公布考評成績。

3.考核結果與獎懲機制有機結合

績效考核只有同薪酬機制和獎懲機制相掛鉤，才能起到應有的作用。

（1）公司對項目經理部的過程管理績效考核結果直接與該項目經理部經理班子成員（主要包括項目經理、副經理、技術總工、質檢負責人等）的績效工資掛鉤。如當考核總評分為80分以上時不獎不罰，考核總評分為60分以下時，視為不合格，扣除全部績效工資。60～80分之間的績效工資參考計算式為：本月（或本季度）績效工資實發額=績效工資標準額－績效工資標準額／20×（80－考核得分）。

（2）公司對機關工作人員的過程管理績效考核結果與本人當月績效工資相掛鉤。績效工資計算參考式為：考核為優秀等次以上的發全額績效工資，考核為優良等次以下的可依次扣罰10％的績效工資，考核為不合格等次的扣除全額績效工資。企業也可根據實際制定符合本企業特點的掛鉤方式。

（3）結果考核同相關人員的獎懲和升遷等相掛鉤。對項目經理部的結果考核，以一個項目總施工周期為考核階段，根據審計部門審計結果總體評價項目運營情況，評價考核結果同項目經理班子成員的項目獎金、職務升降、提拔、聘用等相掛鉤。對項目工作人員和公司機關工作人員的結果考核以年度為考核同期，考核結果與個人的年度獎金、評優、升降、崗位交流調整等相掛鉤。

總之，績效考核是提升企業管理水平，增強企業市場競爭能力和盈利能力，推進企業機制轉變和管理創新的非常有效的管理方法，績效考核是一個繁雜的、持續改進提高的過程，必須堅持循序漸進、動態改進的原則，根據企業自身特點，不斷完善提高，才能發揮更好的效果。

參考文獻：

[1] 張大為.企業績效考核指標體系的設計[J].城市建設理論研究，2011，（30）.

[2] 何仲文.高速公路營運企業如何實施績效考核[J].粵港澳市場與價格，2007，（10）.

[3] 王海莉.如何做好高速公路運營企業一線員工績效考核[J].現代經濟信息，2012，（11）.

部門績效考核責任書范文第3篇

關鍵詞:績效考核;職能部門;考核制度

職能部門的績效考核是企業內部管理的核心,同時也是企業績效考核中的難點｡因為職能部門之間工作差異較大,考核的指標､權重設置很難把握,同時這些部門由于事務性工作多,工作量不易測量,臨時性工作多,計劃性較弱,工作的成果不容易衡量等特點,所以總是很難給職能部門制訂出一個可以量化,令人信服的考核方案｡特別是考核指標的量化､評估,由于缺少與經營部門或生產部門相類似的定量指標,往往依靠定性指標來進行考核,考核的公正性､公平性經常受到質疑,考核方案得不到各相關單位的支持｡由于考核指標片面,還有可能出現各部門績效考核結果均為優秀,而企業經營業績平平的狀況,考核結果不能度量各部門對企業的真實貢獻大小,造成企業高層對考核不感興趣｡久而久之,職能部門的考核逐漸流于形式化｡丹江鋁業公司根據ISO9000認證的管理理論,科學地將職能部門的日常工作細化､分解,加以量化和標準化,完成了由定性到定量的測評過程,較好地實現了對職能部門考核的公平性和公正性,運行近三年,取得了較好的效果｡

1 考核指標的基本結構

1.1 通用指標

通用指標為月度績效考核指標,由管理制度､月工作計劃和部門建設三項構成｡

(1)管理制度主要考核職能部門各項管理制度是否健全｡

(2)部門團隊建設｡主要考核部門的團結協作精神,凝聚力､培訓及隊伍建設｡

(3)月工作計劃包括:①月重點工作計劃｡按各部門與公司簽定的《目標責任書》的目標分解的階段性任務｡②突發性工作｡對月初難以預見的或根據市場及外部環境的突發性變化帶來的當月突發性(包括生產､經營､技術､管理等方面)工作｡主要依據來源于上級部門的通知､文件;公司經理辦公會;各項專題會;領導臨時交辦的工作｡

1.2 專項指標

專項指標為月度績效考核指標｡職責履行情況考核,是部室考核的重點,分值占考核總分的70%,該責任目標體系對應的考核細則主要依據部門職責分別確定,每個部門各不相同,有硬指標的按量化目標進行考核,沒有硬指標的按職責進行考核｡

1.3 輔助指標

輔助指標為年度績效考核時使用的指標｡包括:年度提供公司決策頻率(次數)､解決基層實際問題的能力及為基層單位服務情況､改革創新情況､部門工作量及工作效率､與其他部門協作和提供支持情況和部門費用使用情況等六項｡

2 考核運行程序

考核分為月度和年度考核

2.1 月度考核

(1)每月初,由各部門根據簽定的年度《目標責任書》制定本部門月度工作計劃,并將計劃落實到具體的員工,由主管經理簽字認可后生效｡月度計劃包括:工作事項､月進度目標､完成時間､責任人､考核標準､實際完成情況及時間､可供檢查的材料､備注等項目｡

(2)每月末,各部門主管填寫月計劃表中“實際完成情況”和“可供檢查的材料”欄｡如未完成應在備注欄中說明原因｡

(3)公司考核小組召開考評會議,由各部門主管在會上陳述當月工作完成情況,再分別轉交主管經理對工作完成情況進行確認后,由考核小組集體評定考核得分｡

部門工作目標的實現情況間接地､綜合地反映了部門主管的工作業績,各部門主管的當月考核分數比照部門考核得分產生｡

(4)員工月度考核｡部門員工在部門內作月度工作小結,根據當月實際完成工作量,按照工作考核標準自評分打分,同時與部門主管共同商定下月工作計劃和考核標準,作為下月業績考核的主要依據｡部門主管在員工自評的基礎上,就員工的實際工作成績與預期的目標進行比較,對照工作計劃和考核表對員工當月的實際業績進行打分,(事物性崗位的員工,當月沒有工作計劃的,則重點考核日常工作),并向員工提供反饋信息,告之考核結果,并提出改進意見和措施,面談的結果雙方簽字認可

(5)為鼓勵各部門的團隊精神,部門績效分數決定了部門內員工的績效評估分數的分布情況,要求符合正態分布比例｡

2.1 年度考核

(1)每年年初,由公司總經理召開各部門主管會議,明確全年工作的指導思想,確定全年工作目標,并對部門工作按職責進行分工,確定工作推進時間表｡通過設置目標,統一各部門的思想和行動,保證公司各級形成一致的工作方向｡

(2)各部門主管針對部門目標和薄弱環節,重點抓關鍵環節和重要步驟,對重點工作制定改進措施和計劃｡同時部門主管要組織部門員工就部門目標的制定進行討論,并要求員工制定個人工作計劃｡通過全員參與,提高計劃的準確性,并使部門員工成為目標控制過程的一部分,減少今后工作阻力,為今后績效考核結果反饋,建立良好的溝通平臺｡

(3)各部門制定本部門《年度工作計劃》,經主管經理審核,公司總經理批準后,在每年元月底,公司總經理與各部門主管簽定《目標責任書》｡各部門參照該辦法將計劃分解落實到員工,同各崗位簽定《崗位目標任務書》,使每個員工明確本年度工作重點和努力的方向｡

(4)每年十二月底,首先由各部門主管結合全年部門的工作情況進行述職,公司考核小組在查閱各部門月度考核的基礎上,對照《目標責任書》逐項計劃的完成情況進行檢查､考核,作出目標責任書完成狀況(數量､質量)整體評估,并結合輔助指標的考核,確定部門年度考核得分｡

部門年度考核得分=月度考核平均分×60%+輔助指標考核×20%+工作質量考核×20%｡

若《目標責任書》中有一項或若干項工作目標未開展或完成,則在該部門年度考核得分的基礎上按一定的比例予以扣減｡

(5)部門主管的年度考核｡參照部門年度考核得分,由主管經理､相關部門主管､本部門下屬根據其一年的工作表現,就其領導協調､指揮､授權､培養下屬等方面填寫評議表｡

部門主管年度考核得分=部門年度考核得分×50%+主管領導評議×25%+下屬評議×15%+相關部門主管評議×10%｡(6)部門員工年終考核｡由部門主管組織員工進行年度工作小結,部門所有人員對該員工的品行､工作態度､工作能力進行評議｡

員工年度考核綜合分=員工年度考核平均分×60%+主管評議×25%+部門其他人員評議×15%｡

3 丹江鋁業職能部門考核制度的特點

(1)目標考核與過程考核相結合｡公司考核以“業績為主,量化考核”的原則,既體現了工作成果的重要性,又體現了過程控制､管理和細節把握的重要性｡將全年生產經營計劃分解為各部門的工作計劃,結合月工作計劃､個人計劃及重要的臨時任務,為考評提供了準確､可靠､科學的目標體系｡計劃什么,考核什么,避免了考核的盲目性,也解決了職能部門工作隨意性大,計劃性差的弊端｡同時通過月度考核,對每項工作的過程進行控制,達到了目標與過程管理的結合,而相對應的從決策目標到推進過程,從下達任務到工作完成,實行分階段定期的考核和總體結果的評價,使部門和員工既有目標,又有壓力,既有評價,又有進步｡

(2)業績和素質考核相結合｡公司以簽定《目標責任書》的形式,把年度總體工作目標和任務層層進行分解落實｡月度考核的重點是業績,年度考核的重點是綜合素質｡業績是短線考察項目,素質是長線考察項目,分工明確,先分后合｡在考核制度中將業績考核和素質考核嚴格分開,而且要求所有部門主管在具體評分時,將被考核者的“做事”與“為人“二者嚴格分開,避免了業績突出的員工因非業績方面實際存在或想象中的缺點而扣分,影響員工的工作積極性｡月度考核與當月的業績浮動工資掛鉤,在同樣的職位上,業績是決定分配的唯一標準｡而年終的考核,以業績為主,同時兼顧素質考核,考核的結果與人員任用､提拔相聯系｡

(3)目標設置科學合理｡職能部門目標考核能否成功,主要取決于各部門目標制定的合理性和描述的清晰性｡工作目標必須與更高的組織層次上所設定的目標一致,需要以企業的戰略目標為基礎｡根據企業年度經營計劃和管理目標,圍繞部門的業務重點､策略目標制定部門的工作目標計劃,首先保證了企業目標的順利實現｡之后,再根據部門特色,加入為部門專業化和長遠發展的一些必要工作,這樣既避免了部門為了體現自己成績,一廂情愿地作一些難度大,不適合企業實際需要的超前工作,又給部門足夠的自我發展的空間,實現部門目標與企業目標相統一,同時該目標又是具體和富有挑戰性的｡

(4)加強了兩個控制手段｡一是月度工作事項的界定｡月度工作分為月重點工作計劃和突發性工作｡月重點工作主要是圍繞公司年度經營目標和發展戰略,根據公司目標任務而分解的工作,在實際操作中,不可能每個部門都能準確地預測到一年內的所有工作｡當部門臨時性工作較多時,在排除計劃考慮不周的前提下,需要及時調整該部門的核心工作｡突發性工作是動態的,它與重點工作(靜態)相結合,大大強化了激勵與制約的作用,對公司生產經營實現戰略性突破,具有重要的促進作用｡

二是重點工作質量控制｡由于職能部門圍繞公司總體工作目標分解落實的工作要項,大部分是分階段實施,月度考核僅是過程性考核,而非結果性考核｡某項工作可能要持續半年,甚至一年才會有結果,并見成效｡因此,為了避免部室為考核而考核,或是重視工作數量,忽視工作質量,年底將對年度重點目標(最多1-3項)完成質量進行總體評價｡評價的重點是工作目標的定位高度､工作復雜性､創新性､實用性､經濟效益或社會效益等｡通過工作質量考核鼓勵各職能部門在管理方面下功夫､積極創新､推陳出新｡

(5)考核標準和依據透明｡職能部門的工作大部分是一項具體的項目或者工作任務｡主管將工作任務確定后,將每項工作任務的具體內容､關鍵成果､完成該項工作任務的關鍵時間節點要求､質量要求,過程中需要注意的問題,各項任務在考核表中的權重等與員工進行充分溝通,雙方需要就以上內容達成一致意見｡也就是說,工作作到何種程度,達到什么樣的要求,考核標準是什么,均是主管與員工商量確定｡員工的考核已不再是暗箱操作,也不需要暗箱操作｡員工的考核不需要主管費心地自圓其說,將過去人與人相比的考核方式轉變為人與標桿比,員工自己決定了自己的考核結果,部門領導只須保證其公平與公正即可｡

該考核制度運行近三年,在加強職能部門工作的計劃性､預見性方面已初見成效,有力地推動了公司總體目標的實現｡通過計劃―落實―檢查―總結的循環,提高了各部門規范化管理的水平,公司各項工作質量和管理水平均有較大地改善,取得了較好的經濟效益｡

參考文獻

[1]付亞和.績效考核與績效管理[M].北京:電子工業出版社,2005.

部門績效考核責任書范文第4篇

1.1組織保障不力導致績效管理體系運行不暢績效管理體系的建設與運行不是“一勞永逸”的，指標體系必須根據國家電網公司的戰略重心、省公司的戰略實施進程動態調整；而關鍵業績指標目標值的確定需要結合上級公司要求、公司目標，在充分尊重機關部門和基層單位意見的基礎上形成。這就需要建立權責明確的績效管理組織體系保障其日常運作。

1.2運行機制不健全導致績效管理的實施效果不佳組織績效管理并非簡單的年初確定績效考核指標、下達目標、年末比照目標考核打分的線性過程。績效管理的實施過程及對其有效監控的缺失，可能會導致電力公司的績效目標不能及時下達、跟蹤、檢討與監控，造成績效管理與電力公司實際運作“兩張皮”，并對部門的工作目標和員工的工作行為產生消極影響，使得組織績效管理體系的實施效果大打折扣。因此，必須相應的建立健全常態化的運行機制以保障與支撐組織績效體系實施到位。

1.3應用機制缺失導致組織績效執行力難以延伸到每個員工受長期均等化分配觀念的影響，電力公司在各單位間、部門間、員工間的收入分配差距較小，而且組織績效考核結果與所在單位薪酬總額及其負責人收入的關聯性不大，掛鉤力度不能對單位負責人形成有效的激勵約束，也不能真正形成基層員工對組織績效的切實關切，最終導致組織績效與整體人力資源管理體系脫節。

2電力公司組織績效管理體系的完善對策

2.1建立績效管理的組織體系

為確保組織績效管理體系的權威性及其實施的公平公正性，建立健全相應的績效管理組織體系是首要前提。因此，電力公司必須建立健全相關的績效管理組織，包括績效管理領導小組、績效管理委員會以及績效管理辦公室，并明確各管理機構的具體職責范圍，保障組織績效管理工作有序、高效、公正地開展。

2.2建立常態化的績效管理運行機制

（1）年初確定目標值。預報年度績效目標建議值，指標的建議值在原則上是要由于本單位前三年的指標實際完成平均值；核定年度績效目標值，每年初公司年度工作會議召開前5天，組織完成各基層單位年度業績考核責任書的編寫、修訂和簽訂前的準備工作。（2）季度分析。每年4月、7月、10月初，各基層單位將年度業績考核責任書中簽訂的績效指標執行情況及結語分析材料報各指標責任部門，由績效管理辦公室組織季度分析會，指標責任部門對所負責的指標完成情況檢查、分析，制定績效改進措施。（3）年末預測。每年12月初各單位將績效指標年度預計完成數和結語分析報告報公司相關責任部門和績效管理辦公室；12月中旬，各考核責任部門將本部門負責的績效指標預計完成情況和初步考核意見送交績效管理辦公室；12月下旬，各考核責任部門提出考核確認意見送交績效管理辦公室，匯總后提交領導小組。（4）考核兌現。每年1月初，各基層單位將各項績效考評指標完成情況報各指標責任部門，指標責任部門依據相關指標考評細則對所負責的各項指標進行考核，分析考核中存在的問題，并將考核結果、考核工作意見或建議報績效管理辦公室；統計、計算各基層單位最終考核成績，報績導小組審定；績效管理辦公室根據審定結果擬定組織績效兌現方案，上報領導小組審批，并編寫電力公司年度績效考核執行情況，報告職代會。（5）績效申訴與反饋。為保證績效管理的客觀、公平、公正，防止人為因素（如人際關系）等非考核因素對考核過程和結果的影響，需要建立健全考核的申訴機制。當二級單位對考核結果產生異議時，有權在得知考核結果7個工作日內向績效管理委員會提出申訴，逾期申訴則被認定無效。績效管理委員會在接到申訴后，需在15天內組織相關機構人員就申訴的內容進行審查，最終將審查結果通知申訴單位。

2.3組織績效目標的有效分解機制

（1）基層單位負責人、部門負責人的績效目標分解。將績效指標體系分解到基層單位，形成基層單位的關鍵績效指標體系。另一方面，根據部門具體職能與角色分配將公司層面的重點工作計劃分解下達給基層單位，形成本部部門的重點工作任務，以此確定基層單位負責人、部門負責人的年度業績考核指標及考核指標目標值。（2）關鍵部門、崗位的績效目標監控。明確電力公司關鍵部門與關鍵崗位，采取單位負責人與關鍵部門、崗位簽訂業績考核責任書，月度看板跟蹤、季度分析、年度綜合考核及兌現的方式進行年度業績考核。由績效管理辦公室按月將其關鍵績效指標完成情況進行分析排序并公布。（3）例外調整。受外部環境等一系列不可控因素的影響，會存在部分績效指標無法達成預期目標，各單位、部門可以通過對指標執行情況、指標影響因素及存在問題進行分析，形成結語報告提交績效管理辦公室，最終由領導小組審定批準。

2.4績效與薪酬掛鉤機制

（1）績效考核結果與負責人業績薪酬掛鉤。負責人年度薪酬由基本薪金、績效薪金、一次性獎勵構成，分別占40%、50%、10%，其中，績效薪金與年度業績考核結果直接掛鉤。由領導小組確定績效薪金基數，結合各單位考核分數、規模系數及負責人所在級別績效倍數等因素計算負責人績效薪金。并將考核結果作為負責人獎懲和選拔任用的重要依據。（2）績效考核結果與基層單位工資總額掛鉤。規范電力公司的工資總額管理，建立體現勞動總量與勞動價值的工資總額決定機將基層單位的年度業績考核結果與本單位工資總額掛鉤，發揮工資總額在運營績效提升中的牽引和調控作用，健全工資總額決定機制。

3結語

部門績效考核責任書范文第5篇

公司根據“人員業務精、素質高、知識結構合理、科研條件良好”的總體要求，組建汽車復合材料燃料箱工程技術中心，中心基本格局是二委（工程技術管理委員會、工程技術研究中心委員會），三給部門（財務管理、產品開發部、試驗檢測部）。中心設置主任兩名，副主任兩名，工程技術中心通過研發中心對各個部門進行統一調配管理。實行中心主任負責制的運行機制。

（2）研發機制

在加強技術中心組織架構建設的同時，公司也專門為技術中心編制了《新項目開發管理制度》公司級管理制度。

在項目研發上，進一步規范了新項目研發管理，確保新項目研發科學、嚴謹、規范、有序、高效運行，保證新項目研發的質量、進度和設計方案、成本的最優化，滿足顧客和相關法律、法規的要求。充分發揮新項目研發在企業調整產品結構、培育新的增長點、擴大市場份額、增加經濟效益等方面的作用。

（3）財務運作機制（中心與依托單位實行獨立的財務核算體系）

中心實行獨立的財務核算體系，科技三項費用：新產品試制費、中間試驗費、主要科學研究補助費實行獨立核算、按規定的開支范圍專款專用。根據“專項管理，分級負責，同行評議，簽訂合同”的原則，每年年初與項目負責人簽訂科研合同，以簽訂好的合同作為撥款依據，年終項目負責單位及負責人向工程技術管理委員會報送年度財務決算。項目完成或中止，向工程委員分別報送項目完成或中止財務決算及項目總結，項目完成后的結余經費和多余物資，作為項目單位的收入處理；項目中止后的結余經費，按規定如數上交撥款部門，多余的物資由撥款部門進行調撥處理。