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零售員工管理制度范文第1篇

但是看看目前家電行業(yè)的導(dǎo)購員隊(duì)伍，流動性相當(dāng)頻繁，這里面不乏部分精英分子找到了更好的歸宿。但更多的流失則是在A品牌，B品牌、C品牌之間相互游走。這樣反反復(fù)復(fù)地跳槽不僅給企業(yè)增加了大量的招聘和培訓(xùn)的成本，同時對導(dǎo)購員本人的成長和收入也沒有太大幫助。導(dǎo)購隊(duì)伍之所以出現(xiàn)這些不穩(wěn)定的現(xiàn)象與零售行業(yè)殘酷的競爭有很大關(guān)系，同時缺乏對所屬家電企業(yè)基本的歸屬感也是不可回避的現(xiàn)實(shí)。現(xiàn)階段導(dǎo)購員與所屬公司的聯(lián)系主要是通過區(qū)域主管業(yè)務(wù)來完成的，工作的　些狀況也是通過與區(qū)域主管溝通來完成的，與賣場和客戶產(chǎn)生摩擦后也主要是靠區(qū)域主管來協(xié)調(diào)的。所以導(dǎo)購員一般與區(qū)域主管之間會建立比較好的關(guān)系，一旦這些主管人員離開了相應(yīng)的工作崗位，導(dǎo)購員隊(duì)伍便會發(fā)生“地震”。這種“地震”會嚴(yán)重影響家電企業(yè)正常零售的開展，使家電企業(yè)無法維持正常的零售。同時過多人員的流失，也消弱了家電企業(yè)對區(qū)域市場的控制，造成整個區(qū)域市場的淪陷。

鑒于導(dǎo)購員隊(duì)伍在零售終端的導(dǎo)購作用日益顯現(xiàn)，各個家電企業(yè)在這塊也投入了更多的人力，物力。導(dǎo)購員培訓(xùn)制度的健全，獎勵額度的大幅攀升，優(yōu)秀員工的表彰會經(jīng)常的召開，所有這些安排都是為了更好地留住導(dǎo)購員隊(duì)伍的心，讓他們更好地為所在公司服務(wù)，在賣場里更多地賣出公司的產(chǎn)品。雖然家電企業(yè)在導(dǎo)購員管理上花費(fèi)了很多心思，但是市場上導(dǎo)購員的流失率并沒有明顯的降低，各中原因應(yīng)該與公司對導(dǎo)購員隊(duì)伍管理中過多地強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)杠桿，而忽視了導(dǎo)購員的職業(yè)規(guī)劃有關(guān)。導(dǎo)購員隊(duì)伍分級管理，正好可彌補(bǔ)這一塊空缺，導(dǎo)購員在獲得勞動收入的同時，還能在職業(yè)發(fā)展上有清晰的上升通道。

導(dǎo)購員隊(duì)伍分級管理，就是仿照工廠對技術(shù)工人的考核方式，將導(dǎo)購員隊(duì)伍分成初級，中級，高級特級等不同級別。相應(yīng)級別的導(dǎo)購員享受不同薪資待遇，并可參加相應(yīng)級別的培訓(xùn)。高級與特級導(dǎo)購員有機(jī)會成為業(yè)務(wù)員和零售督導(dǎo)，特別有潛質(zhì)的導(dǎo)購員還可以通過公司安排的培訓(xùn)和段時間的實(shí)習(xí)成為公司的區(qū)域銷售經(jīng)理或市場經(jīng)理。導(dǎo)購員的分級管理制度目的是推動導(dǎo)購隊(duì)伍的管理，保證促銷隊(duì)伍的穩(wěn)定，同時兼顧導(dǎo)購優(yōu)秀人才的發(fā)掘，使導(dǎo)購隊(duì)伍發(fā)揮最大的效益。

一、家電企業(yè)發(fā)展的需要

在家電企業(yè)銷售架構(gòu)中，業(yè)務(wù)員，小區(qū)經(jīng)理。大區(qū)經(jīng)理，銷售總監(jiān)做為一些重要的銷售層級而存在，這些層級為留住企業(yè)優(yōu)秀人才提供了保障，也可以激勵剛加入企業(yè)的新兵樹立一種目標(biāo)，讓他們安心地為企業(yè)工作。目前全國最大的家電連鎖企業(yè)蘇寧一開始就建立了人員上升階梯，其職級由文員、主管，部長，經(jīng)理，總監(jiān)總裁等組成。員工通過自身努力和服務(wù)年限不斷提升自己的職級，獲得企業(yè)的認(rèn)可。正是因?yàn)檫@套保障制度，蘇寧的“1200計(jì)劃”才得以順利的實(shí)施，每年都要招聘1200名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，分配到各個工作崗位。短短幾年的時間，就已經(jīng)培養(yǎng)出幾千名優(yōu)秀的零售業(yè)管理人才。這些人才戰(zhàn)斗在蘇寧的總部和區(qū)域市場，幫助蘇寧成為中國最大的家電連鎖企業(yè)。筆者在家電行業(yè)工作了數(shù)十年，期間也有一些導(dǎo)購員現(xiàn)在已經(jīng)成為連鎖渠道負(fù)責(zé)人，廠方管理人員等，甚至有個別人員還擔(dān)當(dāng)某某家電企業(yè)的總監(jiān)。他們都是通過自身的努力和后天的學(xué)習(xí)來獲得企業(yè)青睞的，目前這些人員在現(xiàn)有崗位上干得非常出色，他們既有非常扎實(shí)的第一線實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，又在后天積累了豐富的理論知識。企業(yè)可以引進(jìn)從導(dǎo)購員成長起來的管理人員，為什么不能自己直接從導(dǎo)購員隊(duì)伍中培養(yǎng)出優(yōu)秀的人才呢?自己培養(yǎng)的人才在價值觀和忠誠度上都會與企業(yè)較好匹配。導(dǎo)購員隊(duì)伍分級管理，既能安撫大部分工作勤奮、認(rèn)真負(fù)責(zé)的導(dǎo)購員，又能給部分優(yōu)秀的導(dǎo)購員提供一個上升的平臺。綜合地說導(dǎo)購員分級管理制度既穩(wěn)定了導(dǎo)購隊(duì)伍的信心，又為企業(yè)培養(yǎng)了很多導(dǎo)購優(yōu)秀人才，這些都是家電企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展所必需具備的條件

二、導(dǎo)購員的自我意識在增強(qiáng)

導(dǎo)購員做為社會較為低級的個群體，在很長時間內(nèi)少人關(guān)注，2008年之前很多公司連基本的養(yǎng)老保險都未繳全。隨著家電連鎖企業(yè)擴(kuò)張速度的加快，廠家之間終端為王觀點(diǎn)的形成，導(dǎo)購員一下變成了各個廠商爭奪的對象，一方面家電連鎖企業(yè)急劇的擴(kuò)張需要很多懂商場管理的人才加盟，導(dǎo)購員廉價高效的隊(duì)伍受到他們的青睞，另一方面不同品牌產(chǎn)品的競爭直接導(dǎo)致了優(yōu)秀導(dǎo)購員價碼的飆升。導(dǎo)購員在這種現(xiàn)象的推動下，自我意識開始增強(qiáng)，他們不僅僅考慮工資和獎金，同時還考慮培訓(xùn)晉升等更高層次的東西，在深圳地區(qū)甚至出現(xiàn)了一支導(dǎo)購專業(yè)隊(duì)伍，彩電旺季賣彩電，空調(diào)旺季賣空調(diào)，業(yè)余時間忙裝修，導(dǎo)購員自我意識的增強(qiáng)也給目前的廠家管理帶來了新課題。導(dǎo)購員分級管理制度正是建立在導(dǎo)購員尋求發(fā)展的基礎(chǔ)上，與導(dǎo)購員自我價值提升目標(biāo)是想融合的。

三、家電零售企業(yè)導(dǎo)購員管理的需要

零售員工管理制度范文第2篇

第二條在楚雄州行政區(qū)域內(nèi)開辦非處方藥零售經(jīng)營主體或設(shè)置非處方藥專柜的單位和個人，適用本管理辦法。

第三條根據(jù)方便群眾購藥的原則，以下三種情形應(yīng)當(dāng)給予鼓勵。

（一）在藥品零售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量不足的地區(qū)開辦非處方藥零售經(jīng)營主體；

（二）現(xiàn)有藥品零售連鎖經(jīng)營主體或藥品零售經(jīng)營主體在農(nóng)村、城鄉(xiāng)結(jié)合部商業(yè)主體設(shè)立非處方藥零售專柜；

（三）鄉(xiāng)村綜合商店、各類旅游景點(diǎn)、旅游賓館等設(shè)立非處方藥零售專柜；

第四條設(shè)立非處方藥零售企業(yè)個體工商戶或設(shè)置非處方藥零售專柜實(shí)行批準(zhǔn)準(zhǔn)銷制度。

第五條非處方藥系指每個銷售基本單元包裝和說明書上印有非處方藥綠色專有標(biāo)識的藥品。經(jīng)登記準(zhǔn)銷的企業(yè)或?qū)９裰荒茕N售非處方藥，如需銷售除此以外的其他藥品，必須到藥品監(jiān)督管理部門辦理《藥品經(jīng)營許可證》。

第六條申請?jiān)O(shè)立非處方藥零售企業(yè)個體工商戶或?qū)９瘢仨毼斜局菀淹ㄟ^《藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范（GMP）》、《藥品經(jīng)營質(zhì)量管理規(guī)范（GSP）》認(rèn)證的藥品生產(chǎn)、批發(fā)企業(yè)或藥品零售連鎖企業(yè)供應(yīng)藥品，不得從其他渠道采購藥品。

第七條從事非處方藥零售的營業(yè)人員需具有初中以上文化程度，并經(jīng)楚雄州藥品監(jiān)督管理局的培訓(xùn)，經(jīng)考核合格并取得上崗證后，方可上崗營業(yè)。

第八條具有與所經(jīng)營非處方藥相適應(yīng)的營業(yè)場所、衛(wèi)生環(huán)境和專門陳列非處方藥的專柜或貨架；

第九條具有保證經(jīng)營藥品質(zhì)量的各項(xiàng)管理制度。

第十條申請非處方藥零售需提交以下材料：

（一）填寫《非處方藥零售申請書》一式二份（附件2）；

（二）申請人的居民身份證或當(dāng)?shù)鼐幼∽C明復(fù)印件；

（三）營業(yè)人員名冊和營業(yè)人員的學(xué)歷、職稱證明復(fù)印件；

（四）經(jīng)楚雄州藥品監(jiān)督管理局培訓(xùn)和考試合格后，核發(fā)的上崗證復(fù)印件；

（五）經(jīng)營藥品質(zhì)量管理制度；

（六）與藥品批發(fā)企業(yè)簽訂的委托配送協(xié)議原件；

（七）普通商業(yè)連鎖超市屬委托配送的，需提供委托配送協(xié)議原件；有倉庫的，需提交藥品倉庫的《租賃合同》復(fù)印件；

（八）普通商業(yè)連鎖超市需提供質(zhì)量管理人員的職稱、學(xué)歷證明復(fù)印件；

（九）經(jīng)營地址、經(jīng)營場所（專柜）。

第十一條申辦程序：

（一）非處方藥零售審批，按轄區(qū)屬地管理原則進(jìn)行管理。

（二）受理申請書的縣藥品監(jiān)督管理分局、州（縣）藥品監(jiān)督管理辦公室在收到申請人的《非處方藥零售申請書》及有關(guān)材料后，在15個工作日內(nèi)按照《楚雄州非處方藥零售驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)》（見附件3）進(jìn)行資料審查和現(xiàn)場驗(yàn)收。驗(yàn)收合格的，在10個工作日內(nèi)核發(fā)《非處方藥經(jīng)營準(zhǔn)銷證》。

第十二條無《藥品經(jīng)營許可證》，經(jīng)營非處方藥的零售企業(yè)個體工商戶或?qū)９瘢仨毥?jīng)楚雄州藥品監(jiān)督管理局同意批準(zhǔn)，并取得《非處方藥經(jīng)營準(zhǔn)銷證》，經(jīng)所在地工商行政管理局核法《營業(yè)執(zhí)照》后方能經(jīng)營，否則按無照經(jīng)營藥品處理。

第十三條《非處方藥經(jīng)營準(zhǔn)銷證》有效期5年。有效期屆滿，需要繼續(xù)銷售非處方藥的，持《非處方藥經(jīng)營準(zhǔn)銷證》的單位（以下簡稱經(jīng)營單位）應(yīng)當(dāng)在有效期屆滿前6個月，向原批準(zhǔn)登記部門申請換發(fā)《非處方藥經(jīng)營準(zhǔn)銷證》，經(jīng)重新審查符合規(guī)定條件的，給予換發(fā)準(zhǔn)銷證。

經(jīng)營單位終止銷售非處方藥或者關(guān)閉的，《非處方藥經(jīng)營準(zhǔn)銷證》由原批準(zhǔn)部門注銷。

第十四條經(jīng)營單位不得超范圍銷售處方藥，不得采用有獎銷售、附贈藥品或禮品銷售等銷售方式銷售非處方藥。

第十五條經(jīng)營單位違反本管理辦法管理規(guī)定的，按《中華人民共和國藥品管理法》、《中華人民共和國藥品管理法實(shí)施條例》等法律、法規(guī)、規(guī)章的有關(guān)規(guī)定給予處理。

第十六條《楚雄州非處方藥經(jīng)營準(zhǔn)銷證》由楚雄州藥品監(jiān)督管理局統(tǒng)一印制。

第十七條本辦法由楚雄州藥品監(jiān)督管理局負(fù)責(zé)解釋。

第十八條本管理辦法自頒布之日起試行。

附：楚雄州開辦非處方藥零售企業(yè)（專柜）驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)

（試行）

1、為規(guī)范開辦非處方藥零售企業(yè)（專柜）現(xiàn)場檢查，保證檢查工作質(zhì)量，根據(jù)《楚雄州非處方藥零售管理辦法》制定本標(biāo)準(zhǔn)。

2、開辦非處方藥零售企業(yè)（專柜）檢查項(xiàng)目共13項(xiàng)。

3、現(xiàn)場檢查時，應(yīng)對所列項(xiàng)目及其涵蓋內(nèi)容進(jìn)行全面檢查，并逐項(xiàng)作出肯定或否定的評定。凡屬不完整、不齊全的項(xiàng)目，稱為不合格項(xiàng)目。

4、結(jié)果評定：

*

一、人員

1、從事非處方藥零售的營業(yè)人員應(yīng)具有初中以上文化程度，并經(jīng)楚雄州藥品監(jiān)督管理局培訓(xùn)，考試考核合格并取得上崗證后，方可上崗營業(yè)。

2、直接接觸藥品的人員應(yīng)每年進(jìn)行一次健康檢查,并建立檔案，發(fā)現(xiàn)患有傳染病等可能污染藥品或?qū)е滤幤钒l(fā)生差錯疾病的人員，不得從事藥品經(jīng)營。

3、處方藥零售企業(yè)或設(shè)置非處方藥零售專柜和個人應(yīng)認(rèn)真執(zhí)行國家有關(guān)藥品質(zhì)量管理的法律、法規(guī)和行政規(guī)章。負(fù)責(zé)處理好藥品質(zhì)量的查詢和藥品質(zhì)量事故或質(zhì)量投訴的調(diào)查處理。

4、自覺接受當(dāng)?shù)厮幤繁O(jiān)督管理部門舉辦的法律、法規(guī)、規(guī)章和專業(yè)技術(shù)、藥學(xué)知識、職業(yè)道德等培訓(xùn)教育。

二、制度與管理

5、非處方藥零售企業(yè)或設(shè)置非處方藥零售專柜的單位和個人制定的有關(guān)質(zhì)量管理制度應(yīng)包括：藥品購進(jìn)的管理規(guī)定；藥品驗(yàn)收的管理規(guī)定；藥品養(yǎng)護(hù)的管理規(guī)定；藥品儲存的管理規(guī)定；藥品陳列的管理規(guī)定；首營企業(yè)和首營品種審核規(guī)定；藥品分類管理制度；拆零藥品的管理規(guī)定；質(zhì)量事故的處理和報(bào)告規(guī)定；質(zhì)量信息管理的規(guī)定；藥品不良反應(yīng)報(bào)告的規(guī)定；人員健康狀況的管理規(guī)定。

6、企業(yè)應(yīng)按規(guī)定建立藥品質(zhì)量管理記錄，內(nèi)容包括：藥品驗(yàn)收記錄；藥品質(zhì)量養(yǎng)護(hù)、檢查記錄；藥品質(zhì)量查詢、投訴、退貨、抽查情況記錄；不合格藥品處理記錄；溫濕度記錄；質(zhì)量事故報(bào)告記錄；藥品不良反應(yīng)報(bào)告記錄；首營企業(yè)、首營藥品審批記錄；藥品缺貨記錄；顧客意見表；質(zhì)量管理制度執(zhí)行情況檢查和考核記錄等。

7、企業(yè)應(yīng)按規(guī)定建立以下藥品質(zhì)量管理檔案，內(nèi)容包括：員工健康檢查檔案；員工培訓(xùn)檔案；設(shè)施和設(shè)備及定期檢查、維修、保養(yǎng)檔案；計(jì)量器具管理檔案；近效期藥品催銷表；藥品不良反應(yīng)報(bào)告表。

三、場地與設(shè)施

8、開辦非處方藥零售企業(yè)營業(yè)場所面積不少于20平方米（藥品專柜除外）。

9、營業(yè)場所與生活區(qū)應(yīng)分開或分隔，且環(huán)境清潔衛(wèi)生、無污染物。

10、營業(yè)場所整潔、明亮、無污染物，營業(yè)間貨架、柜臺齊備，各銷售柜臺標(biāo)志醒目。

11、陳列藥品的貨柜及櫥窗應(yīng)保持清潔和衛(wèi)生，防止人為污染藥品。

零售員工管理制度范文第3篇

【關(guān)鍵詞】電商 財(cái)務(wù)模式 企業(yè)管理

2016年的杭州云棲大會上，馬云正式提及了“新零售”和傳統(tǒng)零售企業(yè)的關(guān)系，并作了明確的解釋：線下的企業(yè)必須走到線上去，線上的企業(yè)必須走到線下來，線上線下加上現(xiàn)代的物流合在一起，才能真正創(chuàng)造出新的零售起來。同時，在經(jīng)歷了多年的雙十二雙十一的電商節(jié)，擬上市的淘系商家已經(jīng)形成了龐大的市場規(guī)模，并為上下游產(chǎn)業(yè)提供了大量就業(yè)機(jī)會及稅收產(chǎn)值。電商企業(yè)這樣進(jìn)行集中上市的意義比阿里巴巴上市的本身的意義還要遠(yuǎn)大，也可以為我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展創(chuàng)造更高的價值。因此電商平臺的管理模式已經(jīng)成為企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的問題之一，而財(cái)務(wù)模式作為企業(yè)管理的重要組成部分，其重要意義也不必多加贅述，決策部門需要根據(jù)實(shí)際情況改良現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理模式，為企業(yè)的前景添加濃墨重彩的一筆。

一、新時代下電商企業(yè)財(cái)務(wù)模式改革

（一）業(yè)務(wù)主體改革

電商企業(yè)的財(cái)務(wù)模式從財(cái)務(wù)的管理上進(jìn)行了一系列的優(yōu)化和創(chuàng)新，特別是信息化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的應(yīng)用，不僅讓管理人員的工作變得輕松，還讓會計(jì)數(shù)據(jù)不再出現(xiàn)人工計(jì)算的失誤。傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)務(wù)流程通常流于表面并且會以企業(yè)主張為主體，而當(dāng)前的電商企業(yè)財(cái)務(wù)模式把企業(yè)業(yè)務(wù)流程推向了個性化和以顧客為主體的方式。也就是說從生產(chǎn)步驟開始就執(zhí)行了以人為本的企業(yè)管理理念，將生產(chǎn)銷售的經(jīng)營步驟變成了需求生產(chǎn)銷售的新型管理模式，為企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)提供了創(chuàng)新型的發(fā)展方向，也為市場競爭的目標(biāo)進(jìn)行了修正。網(wǎng)絡(luò)時代的大數(shù)據(jù)成為了企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)模式的基礎(chǔ)，只有進(jìn)行積極信息收集的企業(yè)才能利用其龐大的顧客情報(bào)為企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)再創(chuàng)新高。

（二）管理制度改革

電商的蓬勃發(fā)展為企業(yè)的管理制度提供了新的改革方向。管理制度是企業(yè)進(jìn)行管理的依據(jù)，也是維系企業(yè)正常運(yùn)行的基礎(chǔ)。管理制度是企業(yè)贏得市場份額的基本保障，作為企業(yè)時刻都要遵循的基本法則，科學(xué)的管理制度不僅能提高企業(yè)在行業(yè)中的競爭實(shí)力，還能為企業(yè)的市場經(jīng)營活動做出推動。員工的言行時刻代表著公司的形象，也是顧客接觸的企業(yè)最原始的代表，因此員工的素質(zhì)直接影響著顧客對企業(yè)產(chǎn)品的購買力。管理制度是對員工工作狀態(tài)進(jìn)行基本的糾正和管理，為工作進(jìn)行優(yōu)化效率的同時，也能給顧客營造企業(yè)和產(chǎn)品都值得信賴的美好形象，為企業(yè)經(jīng)營活動的發(fā)展創(chuàng)造良好的條件。由于電商信息在網(wǎng)絡(luò)上的流通速度極快，這也使企業(yè)形象的宣傳力度大大增強(qiáng)，因此管理制度的優(yōu)化也是對企業(yè)財(cái)務(wù)模式的一次成功改革。

二、新時代下電商企業(yè)財(cái)務(wù)模式影響

（一）提高企業(yè)管理的效率

電子商務(wù)發(fā)展的迅猛勢頭為企業(yè)的管理模式帶來了新的改變，企業(yè)的經(jīng)營和財(cái)務(wù)管理模式都在擺脫傳統(tǒng)運(yùn)行機(jī)制的同時，為社會環(huán)境和日常生活帶來了新的變化。電商的發(fā)展將企業(yè)的財(cái)務(wù)模式向網(wǎng)絡(luò)化和電子化轉(zhuǎn)化，也幫助企業(yè)將業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的流程互相滲透，并且有了日常交互的可能性。電商的財(cái)務(wù)管理模式讓企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)趨向可信性和實(shí)用性，也讓財(cái)務(wù)人員在進(jìn)行資本管理的時候更加得心應(yīng)手輕松便利。財(cái)務(wù)模式形成的數(shù)據(jù)時效性也是管理政策改進(jìn)了的地方，S著企業(yè)財(cái)務(wù)工作效率的持續(xù)上升，對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)行深層次的分析和實(shí)時監(jiān)控也成為了可能，間接的提高了企業(yè)的綜合實(shí)力，為市場中的行業(yè)競爭提供了便利條件。

（二）促進(jìn)交易環(huán)境的凈化

電商財(cái)務(wù)模式形式擴(kuò)大帶來的另一項(xiàng)影響就是電子貨幣的流通性大大增強(qiáng)。隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，電子商務(wù)已經(jīng)進(jìn)入人們生活的方方面面，包括支付寶、PayPal、快錢等支付平臺也就開始為人們所接受和使用，那么由于大大小小交易的產(chǎn)生的電子貨幣管理也成為了企業(yè)的經(jīng)營收益的一部分。但是電子貨幣在流通期間的電子憑證也容易為企業(yè)的財(cái)務(wù)模式實(shí)施帶來一定的影響，電子貨幣從目前的趨勢來看，每一筆款項(xiàng)的經(jīng)手人不少于三個，步驟越多則不法分子能動手的地方越多，當(dāng)前的高科技犯罪完全可以在電子貨幣從銀行劃轉(zhuǎn)或者是中介平臺進(jìn)行劃轉(zhuǎn)的時候進(jìn)行攔截。企業(yè)的財(cái)務(wù)模式的基本管理就是對資產(chǎn)的管理，其中包括對于固定資產(chǎn)的管理和不固定資產(chǎn)的管理。固定資產(chǎn)的存在的意義是為了進(jìn)行更高的投資完成企業(yè)高收益的持續(xù)，因此進(jìn)行資本投資是企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)模式實(shí)施的重要步驟，企業(yè)資產(chǎn)的投資的同時也會給企業(yè)財(cái)務(wù)帶來一定的風(fēng)險。由于我國目前的網(wǎng)絡(luò)安全建設(shè)尚不完善，電子商務(wù)的交流平臺漏洞依然存在，因此電子貨幣交易的安全性還有待提高，特別是電子憑證的偽造，是企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)的管理漏洞。企業(yè)在進(jìn)行電子商務(wù)平臺的交易時，有必要對系統(tǒng)的安全系數(shù)進(jìn)行增強(qiáng)，同時對企業(yè)交易環(huán)境進(jìn)行周期性的凈化，以防犯罪分子利用網(wǎng)絡(luò)交易進(jìn)行洗錢等違法活動。因此企業(yè)采取吸納高新人才建立網(wǎng)絡(luò)交易安全部門對交易環(huán)境進(jìn)行凈化的同時，也為客戶營造了良好的購物環(huán)境，促進(jìn)了顧客對企業(yè)的信任度和依賴心理。

三、結(jié)束語

綜上所述，電商企業(yè)的財(cái)務(wù)模式和傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式的優(yōu)勢就在于高效率、低成本地從事以商品交換為中心的各種財(cái)務(wù)活動，它從系統(tǒng)的觀點(diǎn)出發(fā)，強(qiáng)調(diào)人在系統(tǒng)中的中心地位，將環(huán)境與人、人與工具、人與勞動對象有機(jī)地結(jié)合起來。不論是對信息化的電子商務(wù)管理系統(tǒng)還是對顧客購物喜好的研究，都是為以人為本的企業(yè)管理制度進(jìn)行優(yōu)化和改革。企業(yè)除了在提升員工綜合素質(zhì)水平之外，還需要對財(cái)務(wù)的管理能力進(jìn)行提升，讓財(cái)務(wù)和人事管理系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)化、信息化，提升企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營工作效率，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展做出奠基和支持。

參考文獻(xiàn)

[1]鄭謙.電子商務(wù)背景下企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建[D].財(cái)政部財(cái)政科學(xué)研究所，2015.

[2]王子晴，邵華清.電商企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式發(fā)展研究[J].商場現(xiàn)代化，2016，10：189-190.

零售員工管理制度范文第4篇

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)控制；醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)

隨著經(jīng)濟(jì)全球化浪潮的發(fā)展，再加上部分地區(qū)出現(xiàn)的金融危機(jī)，世界經(jīng)濟(jì)的形勢越來越復(fù)雜，同樣，我國的經(jīng)濟(jì)情況也面臨著非常嚴(yán)峻的形勢，尤其是進(jìn)入21世紀(jì)以來，各行各業(yè)均面臨著新一輪的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式的調(diào)整，很多行業(yè)的企業(yè)面臨非常嚴(yán)重的市場不足的問題，發(fā)展上存在巨大的壓力，尤其是醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)，這種類型的企業(yè)是直接面對消費(fèi)群體，所以受到更為明顯的市場經(jīng)營壓力。要想解決這一問題，除了在營銷、產(chǎn)品等方面進(jìn)行改革創(chuàng)新以外，還需要醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)廣泛的合理的應(yīng)用財(cái)務(wù)控制，形成一種較為完善的健全的財(cái)務(wù)控制制度，這樣就有利于提高企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面的經(jīng)營效率，所以說，財(cái)務(wù)控制制度的全面推進(jìn)，能夠有效的促進(jìn)醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)的健康發(fā)展，對于進(jìn)一步提高企業(yè)的整市場競爭力、 提高市場經(jīng)濟(jì)地位具有重要的意義。

一、我國醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)的基本特征

對于醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)來說，其一般都采用的是連鎖經(jīng)營的模式，這種模式主要是針對于所述的零售企業(yè)開展統(tǒng)一的管理，例如集中采購管理、分散銷售管理以及規(guī)范經(jīng)營管理，這種模式是基于一定的發(fā)展規(guī)模的基礎(chǔ)之上的。可以說是當(dāng)前具有較好的經(jīng)濟(jì)效益的現(xiàn)代商業(yè)方式。實(shí)際情況一般都是直營連鎖的模式，也就是說不同的連鎖店之間形成平行的聯(lián)系，它們都?xì)w屬于同一個主體，由主體去投資完成的，而且這些門店都是進(jìn)行同類商品以及相同服務(wù)的提供，店面裝修采用同一模式，進(jìn)貨以及配送過程也是統(tǒng)一支配、員工的管理模式以及價格定價也是按照統(tǒng)一要求開展等。直營連鎖店的總店享受一定的管理權(quán)和支配權(quán)，是由其來直接管理所有分店的所有權(quán)，同時來指導(dǎo)他們開展經(jīng)營，在營業(yè)收入這一方面也是進(jìn)行統(tǒng)一的核算。另外一方面，目前在我國大部分地區(qū)，橫向來說，一般醫(yī)藥零售B鎖企業(yè)都是實(shí)行一種“總部―分店”的系統(tǒng)化管理，且其經(jīng)營范圍也是針對于同一地區(qū)的連鎖店，不涉及到其它的跨地區(qū)的連鎖分店；再往上一級設(shè)立有地區(qū)性的管理總部，再往上就是醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)總部，縱向來說就是開展一種“總部―地區(qū)總部―分店”的管理模式，總部的權(quán)利最大，地區(qū)性質(zhì)的總部需要接收總部的監(jiān)督，在相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)之下去開展相關(guān)的經(jīng)營管理活動。這些管理模式的現(xiàn)狀實(shí)際上是存在一定的問題，其不僅僅越來越凸顯出對于醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)實(shí)行一定的財(cái)務(wù)控制的重要意義，同時也增加了對于醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)應(yīng)用財(cái)務(wù)控制的難度和復(fù)雜程度。隨著國家對于藥品經(jīng)營質(zhì)量管理規(guī)范越來越重視，這也間接的促進(jìn)了醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)對自身服務(wù)質(zhì)量和管理模式的重視，越來越多的醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)開始對自身的財(cái)務(wù)管理工作實(shí)施改革，從而為遵守國家藥品經(jīng)營質(zhì)量管理規(guī)范要求提供一定的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。

二、財(cái)務(wù)控制的涵義

（一）財(cái)務(wù)控制的概念

按照一般的介紹和解釋，財(cái)務(wù)控制具有非常廣泛的定義，實(shí)際上就是指控制一定的財(cái)務(wù)計(jì)劃的完成進(jìn)度，保證一定的財(cái)務(wù)預(yù)算科學(xué)性，具體來說就是財(cái)務(wù)人員按照一定的財(cái)務(wù)管理法規(guī)制度去對企業(yè)的資金流動進(jìn)行管理、控制、監(jiān)督以及指導(dǎo)，使其符合財(cái)務(wù)定額以及財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)等內(nèi)容，保證企業(yè)的所有的財(cái)務(wù)管理活動都處于基本的掌控之中。所以說，財(cái)務(wù)方面的預(yù)算必須要借助于一定的財(cái)務(wù)控制才能實(shí)際的開展，從而真正執(zhí)行，完成基本的目標(biāo)。

（二）財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)

財(cái)務(wù)控制目標(biāo)主要是為了實(shí)現(xiàn)醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)的戰(zhàn)備目標(biāo)，所以說，對于財(cái)務(wù)控制的具體過程而言，其需要密切結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略來制定、實(shí)施以及控制，從而加以整合醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)的資源優(yōu)化，使資源利用效率最高。對于財(cái)務(wù)控制來說，其客體首先面對的就是醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)分店的經(jīng)營者、財(cái)務(wù)經(jīng)理等，同時也包括一般的員工，他們之間形成了內(nèi)外部財(cái)務(wù)關(guān)系，其次才是面對的不同的企業(yè)財(cái)務(wù)資源以及基本的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)。 所以說，對于財(cái)務(wù)控制來說，其基本的目標(biāo)就是保證企業(yè)財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)價值的最大化，這其中又包括低成本以及未來的高收益，二者之間要對立同時要統(tǒng)一，其直接影響著傳統(tǒng)控制財(cái)務(wù)活動是否具備有效性。從另一個角度來看，財(cái)務(wù)控制的首要目標(biāo)就是要保證基本的成本降低。如果出現(xiàn)較高的成本，那么很容易導(dǎo)致公司的經(jīng)營效率受到一定的限制，嚴(yán)重的話甚至直接導(dǎo)致醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)存在生存危機(jī)。

三、在醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)財(cái)務(wù)控制中存在的主要問題

（一）企業(yè)財(cái)務(wù)控制制度不完善

醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)財(cái)務(wù)控制一直以來存在的一個問題就是管理制度不夠透明，沒能實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理。很多財(cái)務(wù)控制的設(shè)置大多形同虛設(shè)，對財(cái)務(wù)控制只是由部分人員安排決定，管理制度的公開化、規(guī)范化沒能得到落實(shí)。還有部分地區(qū)的醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)財(cái)務(wù)控制方式落后，仍然缺乏創(chuàng)新性，經(jīng)常出現(xiàn)賬目混亂、賬務(wù)丟失情況，給管理報(bào)表統(tǒng)計(jì)計(jì)算等帶來極大的不便，使得管理工作效率低下，資金管理不便利，人力資源上也存在浪費(fèi)，給醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)財(cái)務(wù)控制帶來較大的影響。因此，規(guī)范醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)財(cái)務(wù)控制制度的管理，避免了一些突況的發(fā)生，完善創(chuàng)新財(cái)務(wù)控制制度對促進(jìn)企業(yè)發(fā)展起著非常重要的作用。

（二）缺少專業(yè)的財(cái)務(wù)人才

目前一些地區(qū)醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)財(cái)務(wù)控制并沒有實(shí)現(xiàn)明顯的創(chuàng)新性，長期以來從事醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)財(cái)務(wù)控制方面的人員存在一些個別缺乏專業(yè)知識的現(xiàn)象，一些醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)是通過一般員工來財(cái)務(wù)控制工作，沒有專業(yè)的人員從事財(cái)務(wù)控制工作，使得現(xiàn)今仍有很多醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)的財(cái)務(wù)制度意識的普及程度有待提高。人才匱乏導(dǎo)致醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)財(cái)務(wù)控制方面的創(chuàng)新性工作不夠規(guī)范，由于缺乏醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)財(cái)務(wù)控制方面的創(chuàng)新性，給監(jiān)管部門的工作也帶來不便。

四、如何推進(jìn)財(cái)務(wù)控制在醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)的應(yīng)用

（一）完善財(cái)務(wù)控制制度

為了促進(jìn)醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)的財(cái)務(wù)控制的規(guī)范化發(fā)展，就需要不斷地完善財(cái)務(wù)控制的相關(guān)制度，確保醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)管理部門充分地發(fā)揮其管理職能。除此之外，企業(yè)總部方面也應(yīng)該在政策上給予財(cái)務(wù)控制工作一定的支持，及時地對財(cái)務(wù)控制M行調(diào)控，加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制部門與其他部門之間的溝通與聯(lián)系，使其能夠協(xié)調(diào)發(fā)展。地區(qū)總部必須要全權(quán)負(fù)責(zé)本地區(qū)的醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)的財(cái)務(wù)控制的推進(jìn)工作，加強(qiáng)財(cái)務(wù)規(guī)范化宣傳工作，要采取成立領(lǐng)導(dǎo)小組的方式，負(fù)責(zé)本區(qū)域的財(cái)務(wù)控制的監(jiān)督工作，提高財(cái)務(wù)工作的效率。

（二）加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制人員的培訓(xùn)工作

隨著經(jīng)濟(jì)管理的科學(xué)化、規(guī)范化，對財(cái)務(wù)控制的專業(yè)人才也有了更高的要求，財(cái)務(wù)控制人才培養(yǎng)目標(biāo)必須要符合醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)發(fā)展的需要，培養(yǎng)高素質(zhì)專業(yè)型財(cái)務(wù)人才，這一類型的財(cái)務(wù)人才未來是從事財(cái)務(wù)控制模式的推進(jìn)工作，著眼于在實(shí)際的管理中解決醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)的實(shí)際問題。這就要求這些人才除了有實(shí)踐能力，還要有一定的專業(yè)理論知識，做到在實(shí)踐中應(yīng)用和創(chuàng)新。

五、結(jié)束語

對于我國醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)來說，其門店一般都具有分散性的特點(diǎn)，在很多地區(qū)可能都有很多的下屬門店，而這種經(jīng)營分散的特點(diǎn)就容易導(dǎo)致財(cái)務(wù)方面出現(xiàn)問題，隨著醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)對財(cái)務(wù)控制的重視，財(cái)務(wù)控制問題作為醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)管理工作的重中之重始終是值得關(guān)注的重點(diǎn)問題，所以，推進(jìn)財(cái)務(wù)控制具有非常重要的意義。

參考文獻(xiàn)：

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零售員工管理制度范文第5篇

引言

去年年底，網(wǎng)上開始流傳《勁霸總裁洪忠信致員工的一封信》，并引發(fā)熱烈探討。據(jù)說福建省省長蘇樹林對此信件做了批示，希望各個企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。

公開信中，面對勁霸遭遇的有史以來最嚴(yán)重的市場下滑，洪總認(rèn)為：勁霸目前存在的內(nèi)部管理和工作作風(fēng)問題，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了市場打擊。

公開信部分內(nèi)容摘錄如下：

……再不面對我們自身的問題，成就偉大企業(yè)的愿景可能真的就變成了不能實(shí)現(xiàn)的夢想；我們的價值觀也僅僅成為一個掛在墻上的口號。

我們?yōu)榻K端提供POP，由三大系統(tǒng)合作完成。本應(yīng)齊心協(xié)力協(xié)作完成的這項(xiàng)很簡單的工作，卻因?yàn)樨?zé)任心和職業(yè)操守而導(dǎo)致延誤……不是迅速解決問題而是一再推諉、互相指責(zé)，溝通會議開了無數(shù)次，依舊無法推進(jìn)工作……這件事情最終不得不開全體高管會議進(jìn)行裁定。

我們的三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)本應(yīng)是互相支撐、相輔相成的鐵三角，產(chǎn)供與商品，卻不斷因?yàn)楸疚坏墓ぷ餍膽B(tài)和簡單的KPI導(dǎo)向，造成很多環(huán)節(jié)的低效溝通、反復(fù)推脫，互相責(zé)怪，為一件小事情居然郵件來回幾十次而最后仍然讓工作停頓，直至要最高層出面調(diào)停。

……供應(yīng)鏈貨期項(xiàng)目進(jìn)行了一年，目標(biāo)是為了縮短供應(yīng)周期、按照市場需求準(zhǔn)時交貨，而結(jié)果是什么？結(jié)果是每一個與貨期有關(guān)的部門都給自己留了更多的時間，計(jì)算出來有些產(chǎn)品的加工周期長達(dá)半年以上。至今為止我們有很多交貨的延誤。這就是我們站在消費(fèi)者、客戶角度的工作導(dǎo)向？我認(rèn)為這是為了所謂的KPI，損害公司利益的瀆職行為。

……甚至到了目前，大家連互相溝通都不愿意進(jìn)行，以所謂職責(zé)明確作為不協(xié)同的借口、以職業(yè)化作為不合作的理由、以流程規(guī)定作為不負(fù)責(zé)任的說辭。

符合勁霸價值觀的員工尤其是管理者，首先要具備的是使命感和奉獻(xiàn)精神，其次要在遇到困難時勇于承擔(dān)、坦誠正直挺身而出……

以不勞而獲、不負(fù)責(zé)任、不思進(jìn)取的態(tài)度工作……你不是勁霸一員，我會毫不客氣地請你離開。若你以為工作就是天天混日子，你的追求就是不求無功但求無過，你也不是勁霸的一員，我也會請你離開……

……

本人認(rèn)為，該網(wǎng)絡(luò)公開信是否100%真實(shí)不是最重要的，關(guān)鍵在于指出了行業(yè)普遍存在的管理問題。這種亂象一樣存在于鞋、皮具、家紡、腕表、百貨公司，甚至非服飾行業(yè)，這是具備“大時代”特征的管理焦點(diǎn)。

因此，本篇長文只是以此為契機(jī)，針對“公開信”指出的共通弊病，進(jìn)行深刻思索，進(jìn)而找出解決問題的全新思路與全新方案。

因此，本文的目的絕不是“炮轟勁霸”，“反擊洪總”，而是以 “科學(xué)零售”代替“原始初級零售管理模式”，提出“零售模式必須科學(xué)化”的管理思想和解決方案。

“科學(xué)零售”源于西方國際零售、國際服飾公司結(jié)合中國本土市場15年的管理體系，是精細(xì)化、精算化、流程化的現(xiàn)代零售管理，是迄今為止最有效的連鎖管控手段。它少有書籍，大學(xué)不設(shè)專業(yè)，只源自國際零售公司的長期企業(yè)實(shí)戰(zhàn)。

改革開放至今，服飾行業(yè)走過了30多年，企業(yè)經(jīng)營模式不斷改變升級，從最初的制造工廠、批發(fā)散戶，到品牌授權(quán)、加盟，到今天的自設(shè)專柜、專賣店；從重視布料工藝，到進(jìn)軍時尚設(shè)計(jì)，到今日終端制勝……時代不同，市場改變，只有那些一次次迎合了服飾行業(yè)發(fā)展變革的企業(yè)，才能成功走到今天。

2012年以來，市場、利潤、競爭、員工諸多不利因素，激化了公開信中所指的各種管理矛盾。這是服飾行業(yè)現(xiàn)有初級、原始零售模式中，存在的各種弊病與“市場要求”的激烈沖突。不管這種舊有模式是多少年經(jīng)驗(yàn)的累積，過去企業(yè)依靠它創(chuàng)造了多少利潤和市場，不管它被多少所謂的名家大師推崇，均不能改變“不科學(xué)”管理的本質(zhì)。

科學(xué)有其普適性，好比是西醫(yī)，能治療外國人，也一樣能治療中國人。針對企業(yè)管理，企業(yè)管理者的任務(wù)是如何把“科學(xué)零售”與每一個企業(yè)的現(xiàn)狀相結(jié)合，重造全新的企業(yè)內(nèi)部核心競爭力。

這是一個令人警醒的信號，一個服飾行業(yè)再次到了“經(jīng)營模式變革”的信號！擊敗企業(yè)的不是市場因素，而是“傳統(tǒng)零售”下的一系列“舊有盈利模式”！

“偉大的文化”是教育出來的？

“偉大的制度”才能成就“偉大的文化”

單純的道德教育、企業(yè)有用嗎？

很多企業(yè)家都認(rèn)為，種種企業(yè)重大疑難的管理問題，多來源于文化價值觀的問題。尤其當(dāng)發(fā)現(xiàn)部分員工放棄了優(yōu)秀的文化價值觀，就迫切認(rèn)為解決問題一定要先從企業(yè)文化價值觀上入手。你看，偉大的管理者韋爾奇不就是重新塑造了GE的文化嗎？

沒有人能夠否認(rèn)價值觀和企業(yè)文化的重要性。積極和消極的工作價值觀，對結(jié)局的影響巨大。這就如同那個非洲賣鞋的經(jīng)典故事：積極的人看到的是非洲人沒有鞋子穿，市場一片大好，要大力優(yōu)先占領(lǐng)；消極的人看到的則是非洲人不穿鞋，產(chǎn)品一定賣不出去，這個市場沒啥好開拓的。

問題是：好的價值觀和企業(yè)文化是如何形成的？

反過來問，難道是人的思想蛻化，導(dǎo)致了“不勞而獲、不負(fù)責(zé)任、互相推諉、不思進(jìn)取”？

再深究一句：是什么導(dǎo)致了思想蛻變？？？

員工并非天生如此。既然推諉、消極、借口文化不是公司倡導(dǎo)的，那么招聘時，凡是這種價值觀的人，都不會入職。既然員工入職時沒有這種價值觀問題，為什么工作一段時間就出現(xiàn)了，還愈演愈烈？

不少民營企業(yè)的中層和高層，多是長期服役，內(nèi)部提拔，為什么這種與企業(yè)文化背道而馳的風(fēng)氣，成為部分管理者的價值觀？

如果不深究更深層的原因，認(rèn)為是人的思想出了問題，就要從整頓思想下手，那我們就要問問，為什么今年3月份《青春的雷鋒》上映，南京首映了9場零票房，太原首映了4場零票房？

雷鋒的光輝典型大家都熟悉，從20世紀(jì)60年代學(xué)雷鋒到現(xiàn)在，差不多50年了。為什么導(dǎo)演和演員煞費(fèi)苦心，拍出自我評價還算是優(yōu)秀的道德教化電影，是零票房？

而此前不久上映的一部搞笑片《泰囧》獲得了12億的票房！

這種對比至少反映出一個基本現(xiàn)狀：今天純粹的道德感化、道德教育是多么蒼白無力！

如今，員工塑造、職業(yè)態(tài)度、企業(yè)文化的培訓(xùn)，做了一場又一場；名家講師的錄像碟片，機(jī)場書店播了一年又一年；態(tài)度決定一切的書籍，書店里一堆又一堆；企業(yè)自費(fèi)購書群發(fā)給員工學(xué)習(xí)，一次又一次……是不是管理層、員工上了課，看了書，心靈上認(rèn)可了這種價值觀，態(tài)度問題就迎刃而解了呢？

恐怕更為真實(shí)的是，培訓(xùn)課堂上充斥的是口頭的應(yīng)付，態(tài)度的無奈，心中的抗拒……中國幾千年的儒家教化，使得我們這個民族最不缺乏就是仁義道德之類的口號和理念！

單一層面的價值觀、企業(yè)文化的、炒人，恐怕不能徹底、持久、深刻地解決問題！

南轅北轍的制度，掘墓企業(yè)文化

優(yōu)秀企業(yè)文化的根基是什么？

是不是老總倡導(dǎo)了，企業(yè)就具備了？

是不是把文化標(biāo)語貼在辦公室的墻上，貼在廠門口，員工們就擁有了？

為什么我們的企業(yè)倡導(dǎo)偉大文化，常常沒有生根發(fā)芽，總是流于形式呢？

回顧20世紀(jì)90年代初期，很多國企轉(zhuǎn)制為股份制甚至私營企業(yè)，設(shè)備沒有很大的改變，產(chǎn)品沒有很大的改變，員工還是原來的那一群人，僅僅公司機(jī)制改了，企業(yè)就重新煥發(fā)活力，扭虧為盈。說明人的行為更大程度上是受制度影響的。

眾所周知，服飾是市場充分競爭的行業(yè)，誰都知道“顧客是上帝”。為了吸引顧客，留住顧客，企業(yè)無不絞盡腦汁。下面我們就來看看某著名男裝上市公司的《VIP顧客的積分禮品兌換表》，看看這家在終端培訓(xùn)時非常強(qiáng)調(diào)善待顧客、倡導(dǎo)“以人為本”的企業(yè)，是如何貫徹“顧客至上”的文化價值觀的。

分析一下這個簡單的《VIP顧客的積分兌換禮品表》，一股霸氣迎面而來，整個表格沒有絲毫的尊重之意！

什么是VIP！非常重要的客人才叫VIP！ 一家門店一個企業(yè)有多少VIP顧客？

積分兌換禮品是對顧客長期光顧品牌的一種感謝，表達(dá)的是“禮品雖輕情意重”的意思，是VIP客戶忠誠度營銷的重要手段。結(jié)果呢？

1.整個表格手續(xù)繁雜，又是簽字又是聲明，好像什么天大的事情。不就是一個小小的禮品嗎？我是VIP，有的是消費(fèi)力，根本不在乎你一個什么小禮品！

2.本來積分夠了就能兌換，這里卻要店長批示、區(qū)域主管批示。是什么意思？這些積分都是顧客買服裝時真金白銀換來的，難道我買衣服的時候也要你們管理層批？這哪里是在送禮，分明是一種高高在上的施舍！

3.兌換禮品出現(xiàn)質(zhì)量問題，收到禮品的七天內(nèi)退回時務(wù)必保留“原包裝、內(nèi)附說明書以及文件”，“過期不予受理”。如果說連少量的VIP客戶禮品，企業(yè)都不能保證質(zhì)量，那我們倒要問問這家著名的服裝品牌：“你的產(chǎn)品比這禮品多得多，你又該如何確保質(zhì)量？”

禮品出現(xiàn)質(zhì)量問題，企業(yè)應(yīng)該感到慚愧、歉意，而這里呢？理直氣壯要求顧客遵守近乎苛刻的禮品退貨方法。本來是企業(yè)購買禮品質(zhì)量出了問題，不問責(zé)自己，反而給因質(zhì)量要退貨的顧客上設(shè)置千般障礙，這樣的制度能讓員工實(shí)施“顧客至上”的理念嗎？我看到更多的是橫眉冷對千夫指！

4.再說說“禮品數(shù)量不夠”的條款。既然要感謝客戶，為什么非得讓一些客戶得不到禮品呢？難道那些因?yàn)闀r間原因不能早來的顧客，就不是VIP了嗎？他們的人民幣就不是錢了嗎？有消費(fèi)能力的VIP，沒有那個時間，也沒有那個興趣來搶你的禮品！

如是無端制造很多兌換禮品的障礙，更不要提還必須到指定店鋪去兌換，快遞還要扣掉積分等等。

這樣的一個《VIP積分兌換禮品申請表》，看起來很嚴(yán)謹(jǐn)，看起來有制度，但如果終端服務(wù)人員照章辦理，那么尊重顧客就連墻上的口號都不是。

因此，不要埋怨終端人員服務(wù)顧客的態(tài)度不好，不要指責(zé)員工沒有優(yōu)秀的價值觀，請問，假如大量的管理制度都是這樣的話，這樣制度下的員工是什么樣的員工？？？

有什么樣的制度，就有什么樣的行為；有什么樣的行為，就造就什么樣的文化，管你總裁、CEO說什么偉大的遠(yuǎn)景。因?yàn)槠髽I(yè)的制度，才是員工行為的第一準(zhǔn)則！

管住心，還是管住行為？

同樣是高舉“顧客至上”旗號，世界上最著名的零售公司沃爾瑪，其每一家門店入門處都貼著這樣顧客服務(wù)守則：

1.顧客永遠(yuǎn)是對的。

2.如有疑義，請參照第一條。

為了貫徹這條大多數(shù)員工入職時都“難以理解”的《顧客服務(wù)總則》，沃爾瑪不僅在內(nèi)部宣揚(yáng)，最關(guān)鍵的是：公司很多管理制度都硬性規(guī)定，甚至嚴(yán)苛規(guī)定。

在這家企業(yè)里，開除一個普通員工，需要六次書面警告，并且每一次的警告，都要有人力資源部、部門經(jīng)理以及本人三方共同進(jìn)行并簽字確認(rèn)，前后至少需要六個月的時間——沃爾瑪開除一個普通員工是多么艱難。

但是如果你得罪了顧客，被顧客投訴并查明屬實(shí)，比如你敢說一句“我不怕你投訴，你去投訴吧”，沃爾瑪最大的可能是立即開除，無論職位高低，無論你個人有多少理由。因?yàn)檫@是公司的高壓線，公司制度就是要體現(xiàn)顧客永遠(yuǎn)是對的。既然顧客至上，你怎么可以不怕顧客投訴？

零售業(yè)中，消費(fèi)者大量的不滿，集中在退貨過程中。為了讓所有的門店在退貨過程中降低顧客不滿，加快處理速度，沃爾瑪在十年前服務(wù)臺員工的退貨現(xiàn)金權(quán)限已經(jīng)是500元，收銀副總退貨權(quán)限已經(jīng)是2000元。可以說，除了貴重商品和大家電以外，幾乎不需要店長事前簽字，就可以按照國家規(guī)定和沃爾瑪有關(guān)規(guī)則快速順利退貨，省略了諸多請示批準(zhǔn)程序。

對比上面的案例，兌換一個小小的低價值的禮品還要兩級管理層批準(zhǔn)，是多么可笑！

為何我們的店長總是忙得不可開交？是不是每日都在干這些徒勞無功的所謂管理工作？這是一種累死員工的“表格化”管理！

如果詢問服飾行業(yè)的企業(yè)家，他們肯定也認(rèn)同“顧客是上帝”，但為什么在終端呈現(xiàn)出來卻是另外一番景象呢？是我們的員工素質(zhì)太差，“不勞而獲、不負(fù)責(zé)任、不思進(jìn)取”嗎？難道500百強(qiáng)企業(yè)選擇員工時，沒有例外全部是優(yōu)秀員工？還是他們具備把普通員工變成優(yōu)秀員工的能力？

姑且不論沃爾瑪在其他方面做得好與壞，單就“顧客永遠(yuǎn)是對的”這一條，全體員工做到了堅(jiān)決貫徹。因?yàn)椴还軉T工理解與不理解，公司有一系列嚴(yán)格的制度來保證著這一文化理念的實(shí)施。既然你服務(wù)于這家公司，就沒有任何理由拒絕執(zhí)行公司的管理制度！

小 結(jié)

缺乏偉大的制度，大談偉大的理想、偉大的文化、偉大的價值觀是很蒼白的，是沒有著力點(diǎn)的。偉大的文化需要用偉大的制度來確保實(shí)施。只有作為“企業(yè)之法”的制度執(zhí)行到位，文化才會變成員工的行為，繼而變成他們的工作習(xí)慣，繼而升華為他們的個人理念，長此以往，變成員工素質(zhì)的一部分。當(dāng)所有員工都認(rèn)可這種理念標(biāo)準(zhǔn)的時候，才展現(xiàn)出企業(yè)的偉大文化！

要有什么樣的企業(yè)文化，要有什么樣價值觀的員工，請先看企業(yè)自身的管理制度是否與價值觀背道而馳，請先看企業(yè)是否具備與偉大文化配套的制度。

在這個“雷鋒”、“焦裕祿”稀缺的市場經(jīng)濟(jì)時代，在這個“經(jīng)濟(jì)至上、個性張揚(yáng)、民主流行”的時代，在沒有優(yōu)化改善 “以法治企”的前提下，高談闊論任何文化、思想、價值觀，均有妄談?wù)`國、妄談?wù)`企之嫌！

VIP積分兌換細(xì)則

1. 積分禮品兌換僅限于本人，不同積分擁有者不得合并積分使用。

2. 積分禮品兌換是本公司惠顧和答謝客戶的一個活動，所以，兌換單落實(shí)后就不再撤銷。無質(zhì)量問題不接受退換。

3. 在簽收禮品時請當(dāng)場檢查禮品的完好性，如果破損可拒絕簽收。

4. 禮品若存在質(zhì)量問題，請?jiān)谑盏蕉Y品的7天內(nèi)致電，退回時，請務(wù)必保留原包裝、內(nèi)附說明書及相關(guān)文件，過期不予受理。申請一旦生效，您的總積分將被扣除相應(yīng)積分。

5. 所兌換的禮品數(shù)量有限，先申請先得，不接受預(yù)定兌換禮品。

6. 積分如有變動，以本公司VIP網(wǎng)站查詢的積分為準(zhǔn)。

誰是“推諉、借口、協(xié)商”的罪魁禍?zhǔn)祝?/p>

三大真兇：傳統(tǒng)零售模式的“制度不明、職能交叉、分工不清”

先檢討流程，勝過無休止的協(xié)調(diào)會

知道嗎？在管理培訓(xùn)中，關(guān)于“溝通”的課程是賣得最好的！

“為什么總是溝通不良？為什么如此簡單的問題總是相互推諉，互相指責(zé)？”這絕對不是一個企業(yè)管理者的抱怨，而是太多老總的心聲。

當(dāng)我們按照管理慣例，把問題的解決都寄托在大量的“溝通協(xié)商”上時，為何不想一想：類似終端POP這樣程序化的事情，有必要開會嗎？

一件常規(guī)小事情要動用主力部門共同合作，甚至到達(dá)高管會議才能決策，那會議如海便天經(jīng)地義了。美國人開會是為了表示民主，國人開會是為了啥？

有的事情必須開會，有的事情絕對不需要開會，本人的觀點(diǎn)是：

類似終端POP之類的事情，根本不需要開會。

也許有人問，不開會怎么做？

開會才能解決問題，這是管理者固化的思維方式與習(xí)慣。古代中國的漢人朝代，沒有不花費(fèi)國家財(cái)力筑長城的，沒有人質(zhì)疑該不該修長城，只是討論如何去修長城。于是康熙皇帝說，筑長城是為了防蒙古，大量的國力、物力、人力都耗在這堵墻上了，如果用在征服蒙古、開拓新疆、治理好上，那還需要長城嗎？

因此，我們今天看到是明長城，而不是清長城。清王朝300年沒為長城添過一磚一瓦，而是擴(kuò)展疆域，這才使得長城今天成為中國的“國內(nèi)”景觀。

這就是同樣的問題，不同的解決思路。

【案例】

2002年，當(dāng)時我們在廣州經(jīng)營連鎖大型零售連鎖店，每月要接收幾百家供應(yīng)商送貨。由于收貨單涉及到財(cái)務(wù)部對供應(yīng)商的付款，是不能出錯的。可是最初收貨的錯單率高達(dá)20%。這意味著每月幾百單的數(shù)據(jù)有誤，導(dǎo)致付款延遲與誤會，供應(yīng)商、采購部十分不滿。

財(cái)務(wù)部為了解決這個問題，特地組建核單組，兩個能干的專員，什么也不做，每月就是核對四家門店的進(jìn)貨單據(jù)。

自然，這種事情次次都在開會，營運(yùn)部、采購部、門店、財(cái)務(wù)部、保安部等在會議上，一樣相互推諉、互相指責(zé)，問題一直得不到解決。

為什么國際零售公司從來不會因?yàn)槭肇泦螕?jù)問題而開會？

所以，我們不能接受這些收貨單據(jù)上的錯誤，因?yàn)橐粋€門店正確地收貨，單據(jù)正確，是最基本的要求，不應(yīng)該出現(xiàn)失誤，更不能月月因?yàn)檫@些錯誤，導(dǎo)致總部各個部門管理層不斷開會協(xié)商。

本著“出了問題，永遠(yuǎn)先找流程上的問題，其次再找監(jiān)督上的問題，最后才找人的能力與態(tài)度問題”的管理箴言，我們通過審查流程，發(fā)現(xiàn)收貨流程是參照世界先進(jìn)零售企業(yè)的流程制定的。明明借用了先進(jìn)收貨流程，為什么頻頻出錯？難道是保安沒有按規(guī)檢查嗎？難道是員工的責(zé)任心不夠嗎？

原來，盡管采用了國際公司的紅線收貨原則，但我們的收貨外區(qū)又窄又小，員工培訓(xùn)時間短而技能不熟練，導(dǎo)致收貨區(qū)多家送貨時物品太多，碼放區(qū)分不清，點(diǎn)數(shù)有誤。

于是結(jié)合現(xiàn)狀，我們把收貨流程改成了“ABC三區(qū)”收貨，錯單率大大下降，由20%下降到2%。流程經(jīng)過三次大改造，三次小改動，錯單率降到每家店每個月不超過2單。

運(yùn)行6個月后，財(cái)務(wù)部撤銷了核單組，各個部門再也不需要為收貨錯單開會，自然也就沒了什么協(xié)商、配合、推諉、指責(zé)。

改造收貨管理流程，徹底消滅了無用的會議、無意的爭吵！

“科學(xué)零售”管理理念，其中重要的一點(diǎn)是：流程能不能做到讓最傻的員工都不出錯？

沃爾瑪這樣的公司，只有總裁山姆·沃爾頓先生一個人在大講企業(yè)文化，全球有 1200多人在世界各地門店不斷巡查，工作內(nèi)容是不斷完善、修改沃爾瑪那套管理著5000多家門店的運(yùn)營制度。

沒有制度，或者制度不完善，就會出現(xiàn)錯誤、漏洞，表現(xiàn)出來則是員工的工作失誤。是首先用制度來消滅問題，還是首先用道德、責(zé)任感來消滅問題？

一些基礎(chǔ)的、常規(guī)的、流程性的工作，都應(yīng)依賴于制度來運(yùn)營。好比終端POP這一類的小問題，就屬于這個范疇，不應(yīng)該通過開會，更涉及不到企業(yè)價值觀、態(tài)度這個層面。

不要強(qiáng)調(diào)所謂的“有制度，只是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行不力”，80%以上不是執(zhí)行不力，仍然是制度與流程的設(shè)計(jì)弊病！

因此，出現(xiàn)問題，第一是檢討流程，第二是檢討流程，第三還是檢討流程！屬于流程的范疇，請?jiān)诹鞒淘O(shè)計(jì)中解決，不屬于部門開會協(xié)商的問題，就不能出現(xiàn)在會議的桌面上！

開會之前，先看看開會的議題是不是值得開會，不要什么蘿卜青菜、山珍海味，都往會議桌上端。基層會議解決什么問題？中層會議解決什么問題？高層會議解決什么問題？有分工的！

皇帝不管村民偷盜，只會審核砍頭死刑，否則，管理層只有不斷投入沒完沒了、沒有效益的會山議海！

部門分工不明，多頭負(fù)責(zé)等于都不負(fù)責(zé)

如下是深圳某著名服裝公司的部門職責(zé)，下表分析可見，市場、渠道、商品三大部門，對最重要的銷售任務(wù)，都有分工。

1.零售是一個整體的目標(biāo)和任務(wù)，市場部負(fù)責(zé)銷售分析、市場分析、適時調(diào)整銷售策略。銷售策略中最重要的是價格和促銷，但是這兩點(diǎn)職責(zé)不在市場部，而在渠道和商品部門；

2.渠道部負(fù)責(zé)參加百貨公司活動以及組織策劃大型特賣活動。參加特賣活動就涉及價格和平均利潤水平，但是定價管理的權(quán)力和職責(zé)在商品部門；

3.商品部門負(fù)責(zé)采購計(jì)劃和定價管理，如果銷售策略和促銷活動都不利，則直接影響采購計(jì)劃的數(shù)量

統(tǒng)計(jì)一下，3個部門共計(jì)有9項(xiàng)重要的職責(zé)，但其中有6項(xiàng)是多部門共同負(fù)責(zé)，占比達(dá)到2/3。

于是，如果生意不理想，如上的部門職責(zé)劃分，不吵架、不推卸責(zé)任、不大量地開會協(xié)調(diào)，才是怪事！

市場部埋怨價格和促銷不到位，甚至埋怨采購品種和訂貨計(jì)劃失誤，導(dǎo)致產(chǎn)品的系列滯銷或者暢銷品不夠賣；

渠道為了制定和策劃銷售特賣活動，肯定要做大量的銷售分析和市場分析，等于重復(fù)市場部的工作內(nèi)容，同時特賣涉及的最重要的價格政策與管理，自己卻要與其他部門協(xié)商決定；

商品部進(jìn)行的各種采購計(jì)劃必須依據(jù)特賣、促銷以及銷售策略，做4次大型活動與做1次大型活動，其采購的商品品種數(shù)量肯定不一樣。同時，產(chǎn)品的質(zhì)量問題，多涉及售后政策和百貨公司的服務(wù)政策，商品部本身較少管理這一領(lǐng)域，由其負(fù)責(zé)，結(jié)果不得而知。

如此混亂成一鍋粥的三大部門職責(zé)劃分，你中有我，我中有你，你牽扯我，我牽扯你，你影響我，我影響你。如果出了問題，根本沒辦法分清楚責(zé)任，只有吵架、推脫，于是我們的領(lǐng)導(dǎo)才想到了，是否要強(qiáng)調(diào)所謂的溝通技巧和溝通態(tài)度？是否可以“勇于承擔(dān)”？

如果不改變部門職責(zé)中的錯誤交叉，苛求各個部門之間的所謂的“合作、配合”，那么配合上出現(xiàn)一點(diǎn)點(diǎn)差異，協(xié)調(diào)會、溝通會就是不可避免的。因?yàn)椴荒芡瓿晒ぷ鳎瑫h中的爭論、職責(zé)、推脫、借口，更是自然而然的事！

“全能”崗位層出不窮，人人都是總經(jīng)理

執(zhí)行不力、相互指責(zé)的另一源頭，在于崗位職責(zé)劃分錯誤。

由于部門分工不清，職責(zé)存在交叉，于是很多重要的崗位，實(shí)際上最后變成了“全責(zé)崗位”，大量的培訓(xùn)，意在培養(yǎng)大批符合全責(zé)崗位的“全才人員”、“全能人員”、“金牌人員”。但人的能力總是有限的，能成為全才的畢竟少數(shù)。

曾看到某大型鞋企分公司部門經(jīng)理的崗位職責(zé)，洋洋灑灑21條，光巡店時要看的內(nèi)容就幾乎包羅萬象。據(jù)說一個經(jīng)理巡查公司旗下的專賣店時，沒有兩天時間是看不完巡店表格上的要求事項(xiàng)的。

兩天時間才巡查完一家門店，效率何在？一個月能看幾家店？如果管理上百家店，那要幾個月才能看完一次？看了這21條崗位職責(zé)后，強(qiáng)烈的第一感受是：這不是部門經(jīng)理的崗位職責(zé)，而是一個“類總經(jīng)理”的崗位職責(zé)！

再看他們的終端店長職責(zé)，也是“全責(zé)”崗位的典型。

湖南某服飾品牌，管理層都抱怨店長執(zhí)行力不夠。而調(diào)研的結(jié)果顯示，要做他家的店長，至少需要三個條件：一是三年以上的工作經(jīng)驗(yàn)；二是至少大專以上文化；三是店長穩(wěn)定工作不跳槽。

為什么呢？

因?yàn)楣芾韺影才沤o店長的大量工作，是不應(yīng)該由店長來做的，包括數(shù)據(jù)分析、商品分析、績效分析、人員激勵、陳列、工資、補(bǔ)貨、訂貨會等等。這樣的店長很難招聘，即使有這樣的人才，他會在店長這個職位上長期服務(wù)嗎？

不是店長的執(zhí)行力不行，而是管理流程與制度出了問題。決勝終端，應(yīng)該“解放店長”，不是把所有的店長都培訓(xùn)為“店總經(jīng)理”式的人物。

如今好店長成了絕對的稀缺資源，公司開一家店不難，難的是沒有好員工、好店長。福建某上市男裝大牌，在全國風(fēng)暴式實(shí)施“落地式培訓(xùn)”，每個培訓(xùn)講師組成一個培訓(xùn)小組，下到門店，以15天為一個學(xué)習(xí)周期，就在店里對店長、店員進(jìn)行現(xiàn)場操作式的培訓(xùn)。

培訓(xùn)絕對實(shí)戰(zhàn)了，絕對實(shí)操落地了，時間絕對充足了，如此之大的成本投入，效果是可想而知的：如果店長、店員不辭職，效果可能改善；但是如果培訓(xùn)后店長、店員辭職不做、另尋高枝呢？請問培訓(xùn)效果何在？？

目前，三大網(wǎng)上招聘公司測算出，零售批發(fā)行業(yè)的員工流動率超過50%，勞動力的缺口20%，終端專柜、專賣店的長期現(xiàn)狀是招工不足，并且人員每年流動更換至少2次。大部分終端從業(yè)人員就是初中、高中畢業(yè)的素質(zhì)，把這些人培養(yǎng)成“店鋪總經(jīng)理”，要多少時間，多少成本？就是培訓(xùn)好了，他們能為企業(yè)服務(wù)幾年？

這種“全責(zé)”崗位制，究竟還能走多遠(yuǎn)？

問題的關(guān)鍵不在于培訓(xùn)是不是實(shí)操實(shí)戰(zhàn)的，問題也不是培訓(xùn)時間多還是少，不是店長的能力高與低，而是“科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)化的終端零售管理”沒有得到根本性的解決。

如果崗位有科學(xué)的分工，職責(zé)清楚，并與該崗位要求的能力素質(zhì)配套，很多問題將迎刃而解。

如果職能線、經(jīng)營線、終端零售管理線都劃分得一清二楚，各自盡責(zé)，還需要這種全責(zé)的崗位嗎？

既然分不清，還要做事，只好胡子眉毛一把抓！生意好了，一白遮百丑；生意不好，壓力如此之大，肯定要有理由為自己開脫，不然全部的責(zé)任擔(dān)承，哪個承擔(dān)得起？

“全責(zé)店長”的做法，在管理上出現(xiàn)缺陷，尤其在“終端標(biāo)準(zhǔn)化”上造成了“巨大的成本和浪費(fèi)”。終端標(biāo)準(zhǔn)化的目的，不是為了把大量的工作移給店長，店長個個都必須是“全能精英”，而是“解放店長”——店長除了做好人員激勵、商品銷售以及陳列執(zhí)行，做好顧客服務(wù)，不需要有更多的工作，實(shí)際中也難找到這樣的“總經(jīng)理式”的店長！大量“全能店長”的培訓(xùn)應(yīng)產(chǎn)生的效益，早早被“快速離職”所稀釋。

于是督導(dǎo)部、零售部、市場部，以及加盟商、商最頭疼的事情是“怎樣挽留優(yōu)秀的導(dǎo)購員和店長”。為什么？因?yàn)槟銢]有建設(shè)“科學(xué)零售的管理體制”！如果你有，你將大大減輕對人的依賴，“銅牌店長”一樣甚至超過“金牌店長”的效益，你還用苦苦留人嗎？

在四川的二線城市，一個月PU女鞋銷售的工資提成9000多人民幣，人家導(dǎo)購員照舊離職！什么意思，不是掙得多我就給你服務(wù)！終端店長是一個社會地位很低的工作，職業(yè)上升空間非常有限，還需要一點(diǎn)美貌，一點(diǎn)年輕，一點(diǎn)口才，甚至一點(diǎn)機(jī)靈，你能給這個群體的年輕人，提供哪些未來10年的幻想？一個導(dǎo)購員和店長就能滿足她的人生期望？

企業(yè)最好不要發(fā)夢！！！想用幾次激勵課程來改變一代90后的人生擇業(yè)選擇，只能說是精衛(wèi)填海！

店長目前做的大量的工作，應(yīng)該由體系和管理系統(tǒng)來完成。因此“終端制勝”核心點(diǎn)不在終端，“終端標(biāo)準(zhǔn)化”的核心點(diǎn)也不在終端，而在總公司是否有一個標(biāo)準(zhǔn)化的流程和體系。沒有這個體系，累死店長，也做不到標(biāo)準(zhǔn)化！

我常常把這個問題比喻成“農(nóng)民種田”和“現(xiàn)代化農(nóng)場”的區(qū)別。

要種出一樣的標(biāo)準(zhǔn)化糧食，有兩種方法：第一種就是建設(shè)一個現(xiàn)代化的農(nóng)場，把所有的工作進(jìn)行科學(xué)有效的分工，育種的專門育種，播種的專門播種，澆水的專門澆水，除草的專門除草和施藥，收割的專門收割。在現(xiàn)代化農(nóng)場中，也用1000個農(nóng)民，但是他們每一個都被分到不同的步驟，被職業(yè)化，每個人負(fù)責(zé)相應(yīng)的工作，之后農(nóng)場1萬畝地生產(chǎn)的糧食一定是標(biāo)準(zhǔn)化的糧食。

第二種做法，我們把1萬畝地分給1000個農(nóng)民，每個農(nóng)民負(fù)責(zé)10畝地。之后把每個農(nóng)民都培訓(xùn)成為“金牌農(nóng)民”，“全能農(nóng)民”，從育種到耕種、澆水、除蟲、農(nóng)藥、灌溉最后到收獲，這個農(nóng)民什么都會，最后也是1萬畝的產(chǎn)量。

究竟哪一種方式，才能產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)化的糧食？

無疑是現(xiàn)代化的農(nóng)場。

哪一種方式是最容易執(zhí)行？

無疑是現(xiàn)代化農(nóng)場。

哪一個方式成本最低？

無疑是現(xiàn)代化農(nóng)產(chǎn)。

哪一種方式風(fēng)險更大？

如果一個農(nóng)民走了，意味著10畝地沒了，如果走了100個農(nóng)民，意味著我們1000畝地沒了。

把1000個農(nóng)民打造成“金牌農(nóng)民”，通過1000個人，每個人種10畝地，完成1萬畝地的標(biāo)準(zhǔn)化種植是非常難的。這樣的標(biāo)準(zhǔn)化，我稱其為“偽標(biāo)準(zhǔn)化”，因?yàn)樗静荒軐?shí)現(xiàn)。我們服裝行業(yè)多年來推行的標(biāo)準(zhǔn)化就是這種“偽標(biāo)準(zhǔn)化”、“假標(biāo)準(zhǔn)化”！只不過在當(dāng)今服裝的傳統(tǒng)零售模式下的“金牌農(nóng)民”就是“金牌店長”、“金牌督導(dǎo)”，“全能農(nóng)民”就是“全能督導(dǎo)”、“全能經(jīng)理”、“全能店長”罷了。

這就是為什么很多企業(yè)，這么多年一直推行“終端制勝、終端標(biāo)準(zhǔn)化”，制度寫了一大堆，不斷開會講“標(biāo)準(zhǔn)化”多重要，卻不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。因?yàn)槭怯脦装佟浊€“全能店長”方式實(shí)現(xiàn)終端標(biāo)準(zhǔn)化，與現(xiàn)代化科學(xué)零售標(biāo)準(zhǔn)化的本質(zhì)相差甚遠(yuǎn)，是南轅北轍的。

標(biāo)準(zhǔn)化本來是要“降低對大量基層人員的依賴”，因?yàn)榱闶蹣I(yè)終究是一個知識層面不高、收入有限、年輕為主、流動較快的群體，可在“傳統(tǒng)初級零售”模式下誕生的“偽標(biāo)準(zhǔn)化”，恰恰是提高了對終端、店長、導(dǎo)購、銷售人員的依賴，甚至是嚴(yán)重依賴。一旦人員流動迅速，店長等優(yōu)秀人員被挖角，銷售大幅下挫是常有的現(xiàn)象，企業(yè)前面所有的標(biāo)準(zhǔn)化工作都將石沉大海。結(jié)果，所謂的“標(biāo)準(zhǔn)化”就成了一個“雞肋”——不做不行，做了難見產(chǎn)出，淪為一個死循環(huán)。

那些還繼續(xù)鼓吹和向企業(yè)傳授所謂的“全能督導(dǎo)”、“金牌店長”、“單店管理”、“多店管理”理念和絕招的培訓(xùn)大師們，的確應(yīng)該歇歇了！多年經(jīng)驗(yàn)總結(jié)就正確嗎？實(shí)戰(zhàn)貼近就正確嗎？那要看針對什么目標(biāo)和目的！

“農(nóng)民種田”的方式一樣實(shí)戰(zhàn)，更是中國幾千年農(nóng)業(yè)的精華累積，難道對于今天中國要建設(shè)的“現(xiàn)代化農(nóng)場”、“大規(guī)模產(chǎn)業(yè)化農(nóng)業(yè)”而言還是正確的嗎？

同理，過去10年中國服飾行業(yè)依賴單店個體、夫妻店、原始門店管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來的這一套，對于建設(shè)“標(biāo)準(zhǔn)化連鎖終端”就是正確的嗎？！

如果今天的服飾行業(yè)，目標(biāo)是管理幾十家門店，不是幾百家、幾千家；如果今天服飾行業(yè)，還是三位數(shù)的增長、三位數(shù)的利潤；如果今天的服飾行業(yè)，還是商品開發(fā)錯誤也不怕，有大量的三、四線市場可以消化庫存；如果今天的服飾市場，還是一開店鋪就拼命賺錢，那就可以繼續(xù)“舊有模式”！

今天，包括皮具、鞋子、家紡、家具在內(nèi)的服飾行業(yè)的企業(yè)家可以用心想一想，你的企業(yè)有多少利潤，可以繼續(xù)支撐你走一條“高成本”落伍模式的道路？

今天，是不是全行業(yè)應(yīng)該“打開眼界”，審視一下我們過去賴以自豪的“傳統(tǒng)零售”模式，是否難以為繼了？是不是很多管理問題如癌癥一樣，反復(fù)發(fā)作無法根治？？

智庫行業(yè)的精英們，究竟是以“傳播真理”為企業(yè)家造就百年企業(yè)指點(diǎn)正確道路，還是為了賺錢或自我尊嚴(yán)，堅(jiān)持守舊“自我熟悉”的經(jīng)驗(yàn)與知識，進(jìn)而繼續(xù)“誤人企業(yè)”？？

借用魯迅大師的一句話，“科學(xué)零售”不在沉默中爆發(fā)，就在沉默中滅亡！

“制度空位”，引發(fā)執(zhí)行不力

不少企業(yè)發(fā)出“管理制度很多，就是執(zhí)行有問題”的感慨。

一個制度如果在員工正常執(zhí)行過程中，沒有出現(xiàn)企業(yè)所期望的結(jié)果，這個制度就是“偽制度”，這個流程就是“偽流程”，這個標(biāo)準(zhǔn)就是“偽標(biāo)準(zhǔn)”！

因?yàn)橐粋€員工執(zhí)行有問題，兩個員工執(zhí)行有問題，一個團(tuán)隊(duì)執(zhí)行都有問題，就說明不單是人的問題，而更多是制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)的問題！我們的思考方向是：為什么我們不能改造制度流程，讓員工正常執(zhí)行就能達(dá)到預(yù)期效果呢？

請看下面兩個例子，都是食品行業(yè)關(guān)于洗手消毒的規(guī)定（食品衛(wèi)生是保證食品質(zhì)量非常重要的環(huán)節(jié)），這2種制度中都有“關(guān)于如何洗手的規(guī)定”。

看過這兩個制度，第一感覺是：后面的制度不僅清晰，并且細(xì)化。如果配上圖冊指示，恐怕沒有幾個員工不會做。

洗個手需要23條規(guī)定嗎？是不是小題大做？

那就看你要什么樣的結(jié)果。如果你要幾千人都用一個方式洗手，要的是全體人員的標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行力，非23條不能達(dá)到！

如果用《個人衛(wèi)生制度》，1000人有2000個洗手的方法；如果用《如何正確洗手》，1000個人只會有一種洗手的方法，出現(xiàn)例外，那就只有：

1.該員工沒有被培訓(xùn)過。

2.我們管理層者沒有盡責(zé)，沒有監(jiān)督到位。

3.該員工抗拒公司的管理制度，不做。那可以立即處罰，并且有理有據(jù)，員工沒有任何辯解的理由。

《個人衛(wèi)生制度》對食品企業(yè)來說，就是一個“不合格的制度”，存在可發(fā)揮的空位太多，應(yīng)該改造提升。

管理的目的，執(zhí)行的結(jié)果，更重要的是依靠公司“制度本身的質(zhì)量”高低——既然人的素質(zhì)能力有高有低，制度的質(zhì)量也一定有高有低。不能什么事情執(zhí)行不力，就一棒子先指責(zé)員工的能力與意愿！而應(yīng)該第一檢討制度，第二檢討制度，第三還是檢討制度！

下面這兩個案例是服裝領(lǐng)域的制度案例：

《進(jìn)貨的管理制度》是某童裝企業(yè)的現(xiàn)行管理制度，進(jìn)貨時機(jī)、進(jìn)貨原則等一大堆的闡述，但是，10個人對進(jìn)貨管理有10種判斷。什么叫適量？什么叫進(jìn)貨太多？什么叫進(jìn)貨太少？根據(jù)銷售數(shù)據(jù)做進(jìn)貨判斷，怎么判斷？同樣銷售了50件，究竟進(jìn)45件合適，還是進(jìn)55件合適，還是進(jìn)60件合適？

如果大量的企業(yè)制度都是這種“原始初級”的制度，這樣的制度在執(zhí)行中不走形、不變化多端，才是讓人奇怪的。正因?yàn)閱T工各有不同的做法，不協(xié)調(diào)、不跟板也是常態(tài)，最后肯定是要走進(jìn)會議室，開會討論、爭論不休的。

《商品銷售預(yù)留流程》也是一個管理制度，這是“科學(xué)零售”體系下制定的流程。

制度表述非常清楚、完整，非減價期間和減價期間，這是非常明確的，公司的價格何時減價，有開始、有結(jié)束，任何員工都不會因?yàn)楦沐e期間而出現(xiàn)錯誤。

一般情況如何處理，特殊情況如何處理，甚至把顧客留錢的比例與預(yù)留天數(shù)的比例，都做了詳細(xì)的規(guī)定，員工只要照著操作就好。

如此定量的流程，只要員工有一定的文化水平，稍加培訓(xùn)，都知道該怎么做。出現(xiàn)例外，則是：

1.員工沒有被培訓(xùn)過，不知道公司給客人留貨的流程；

2.他知道不做或不會做，那就是管理者培訓(xùn)和監(jiān)督不到位；

3.管理者監(jiān)督了，員工依然不做，即是抗拒公司制度。

流程清晰，操作明了，過程完整，正常與意外全部考慮在內(nèi)，這就是留貨方面的工作指南，行為指南。員工與管理者職責(zé)分明，出現(xiàn)問題，可上溯到人，誰有理由推脫、解釋？只有一條路留給員工：執(zhí)行好流程，管理者盡責(zé)！

科學(xué)的流程，“不需要”過多要求管理層做什么“勇于承擔(dān)”的榜樣，按公司規(guī)定“盡責(zé)”就好！所以科學(xué)零售不是不實(shí)戰(zhàn)，而是更實(shí)戰(zhàn)。

企業(yè)制度太多空白、空位，好比用大清朝封建社會的法律，管理今天現(xiàn)代化的市場經(jīng)濟(jì)社會。因此，當(dāng)制度流程執(zhí)行不力的時候，我依然堅(jiān)持自己的第一觀點(diǎn)：改造制度優(yōu)先，指責(zé)員工在后；改造法律在先，指責(zé)態(tài)度在后！

改造企業(yè)內(nèi)部之法，就是改造員工的行為，任何受聘用員工都必須按照公司的制度做事，這是在聘用合同中規(guī)定的條款。口頭上、精神上、文化價值觀上的教育，永遠(yuǎn)沒有法律意義上的強(qiáng)制效果，永遠(yuǎn)屬于人的自愿行為范疇。

當(dāng)然，我不否認(rèn)精神文化價值觀的重要性，不否認(rèn)態(tài)度對行動的重要性，“科學(xué)零售”的管理流程中，一樣有對態(tài)度、配合、工作價值觀的要求。但是，只有行動改變，才有績效改變。因?yàn)槠髽I(yè)需要行動才能產(chǎn)生價值。

還是強(qiáng)調(diào)：第一檢討制度，第二檢討制度，第三檢討制度。