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短視頻營銷論文范文第1篇

這一輪投資的估值，各方均沒有公布，有業(yè)內(nèi)人士預(yù)測，Papi醬估值有可能已經(jīng)達到3億。從一個中央戲劇學(xué)院的研究生，到身價上億的短視頻創(chuàng)作者，Papi醬用了不到半年的時間。

其實之前就有人分析過，Papi醬這樣的網(wǎng)紅投資價值在哪里？會不會是曇花一現(xiàn)？也曾有投資機構(gòu)表示，Papi醬的成功過于依賴個人，對她的投資價值表現(xiàn)出疑慮。畢竟Papi醬的商業(yè)模式還尚未成熟。

1200萬投資Papi醬，到底值不值？

Papi醬，“一個集美貌與才華于一身的女子”，一個論文還沒寫完的中戲?qū)а菹笛芯可驮诮裉炷孟铝?200萬投資，成為估值3億的頂級網(wǎng)紅。

2016年開年起，她憑借40多條原創(chuàng)短視頻，在短短幾個月內(nèi)刷爆社交媒體，成為2016年當仁不讓的網(wǎng)紅Top1。微信圖文后閱讀量分分鐘達到10萬+，2月份開始均值近百萬，她的短視頻在騰訊、優(yōu)酷、Bilibili等各個平臺累計播放量過億，當天必上熱門。

但是Papi醬自身好像并沒有迫切地尋求變現(xiàn)，除了微信和微博的打賞外，沒有嘗試過其他變現(xiàn)方式，換言之，Papi醬的商業(yè)模式還只是一個雛形。一些機構(gòu)投資人還曾表示，他們不會投Papi醬。

那么1200萬投資Papi醬到底值不值呢？

在一些行業(yè)人士來看，Papi醬無疑是“魅力人格體的典范”，并且，頭部內(nèi)容的價值遠大于競爭者和跟隨者。

火星文化CEO李浩對娛樂資本論表示，網(wǎng)紅相當于自帶流量入口。尤其Papi醬的傳播形式是短視頻+公眾號組合，短視頻具有快速傳播的能力，公眾號把粉絲沉淀下來后，微信本身的用戶交互和商業(yè)鏈條的生態(tài)都比較完善，因此Papi醬其實是一個很有投資價值的自媒體。

科技作者丁辰靈甚至認為，Papi醬的價值遠大于羅振宇。

事實上，在此之前，Papi醬的投資價值就已經(jīng)在業(yè)內(nèi)討論的沸沸揚揚了，只不過從投資的角度來看，大部分機構(gòu)投資人的風險偏好和投資方式偏向于不依賴于個人的平臺式公司。而Papi醬的個人價值卻是唯一支撐她商業(yè)價值的存在。所以之前，大部分投資機構(gòu)是呈現(xiàn)觀望姿態(tài)的。不知今天以后，他們的想法是否會有所改變？

其實按照1200萬的投資金額來看，此次Papi醬的估值可能完全不到3億，據(jù)小娛了解，羅振宇本人也否認了3億估值的說法。但事實就是用1200萬投資達成兩個頂級網(wǎng)紅的結(jié)合，進而放大雙方價值，探索無限可能，這本身就是一件很值的事。

羅輯思維與Papi醬的結(jié)合是“超預(yù)測”的“必然”？

羅輯思維與Papi醬其實是兩種形式的內(nèi)容提供者：Papi醬提供的是泛娛樂內(nèi)容，羅輯思維提供的是知識類內(nèi)容，且有一定的垂直性，但其實兩者有很大的共通點，即用內(nèi)容吸收人群。

這也就讓很多人會猜測Papi醬是不是也會走上羅輯思維的模式，做成社群電商？

羅輯思維的商業(yè)化大概走了這么幾步：

1、用過硬的內(nèi)容(視頻+語音)吸引受眾；

2、商業(yè)化第一步：會員制(分為普通會員和鐵桿會員)；

3、開始賣書、賣物品、賣服務(wù)，商業(yè)模式從會員轉(zhuǎn)向社群電商；

4、推出APP“得到”、舉辦跨年演講等線下活動，商業(yè)模式走向多元化：電商收入+優(yōu)酷廣告分成+得到APP+線下活動收入等；

5、營銷，繼續(xù)擴大影響。

我們再來看Papi醬的現(xiàn)在，目前Papi醬已經(jīng)基本完成了粉絲積累，數(shù)百萬的粉絲基數(shù)成為Papi醬商業(yè)化的支撐，是借鑒羅輯思維走社群電商模式？還是如粉絲期待出道做藝人？這還尚未可知。

在傳播上，作為泛娛樂內(nèi)容的Papi醬，其實比主打知識類內(nèi)容的羅輯思維更有優(yōu)勢，也更有機會成為現(xiàn)象級內(nèi)容。但Papi醬相對于羅輯思維，欠缺的就是后端的粉絲社區(qū)和商業(yè)開發(fā)的經(jīng)驗，從這個角度來看，羅輯思維投資Papi醬，有助于幫助Papi醬補上自身的短板。

不過，Papi醬也有可能走上藝人的道路。圈內(nèi)傳言，Papi醬在演藝方面已經(jīng)與AB的工作室達成了合作，而Papi醬在此前采訪中也表示，Angelababy的經(jīng)紀人楊銘是她非常好的朋友。

羅輯思維、馬東等頭部CP都要成為投資大鱷？

眾所周知，Papi醬雖然已經(jīng)火的一塌糊涂，但如何圍繞她進行最大程度的變現(xiàn)還尚未清晰。但即便如此，羅輯思維、真格基金等機構(gòu)投資者也還是選擇先下手為強，先圈下這塊地再來考慮變現(xiàn)。

火星文化CEO李浩認為，未來領(lǐng)跑的CP會有不少向下的投資兼并發(fā)生，Papi醬只是個開始，之后案例會越來越多，而此前成立馬東的米未傳媒也曾表示，未來將投資優(yōu)質(zhì)內(nèi)容團隊。在李浩看來，2016-2018是內(nèi)容大產(chǎn)業(yè)加速向上的三年，資本會比較活躍。由于對整個行業(yè)尤其是頭部公司的增速看好，今年預(yù)計內(nèi)容行業(yè)中的優(yōu)質(zhì)公司都能拿到明顯溢價。

基于這種形勢來說，羅輯思維等搶先下手拿下優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，獲取頂級網(wǎng)紅帶來的紅利，著實是具有前瞻性的。當然，創(chuàng)意內(nèi)容的持續(xù)性和商業(yè)化可能依舊是制約Papi醬投資價值的重要原因。

VC投資一向更偏向于不依賴于個人的平臺式公司，據(jù)丁辰靈說，“雖然現(xiàn)在有些VC開始投資內(nèi)容，覺得內(nèi)容很有價值，但大部分VC還是認為傾向于投資平臺，他們認為內(nèi)容很難持續(xù)。”

短視頻營銷論文范文第2篇

于剛，中國最大的網(wǎng)上超市——1號店的董事長。他曾是Dell全球采購副總裁，掌管180億美元亞太區(qū)的采購，而在此之前，他已經(jīng)是亞馬遜全球供應(yīng)鏈副總裁。這樣一位叱咤風云的職場高管卻在知天命之年毅然決然地放棄讓人羨慕的工作，以歸零的心態(tài)重新創(chuàng)業(yè)。

外人眼中的于剛，身披學(xué)者、教授、職業(yè)經(jīng)理人的耀目光環(huán)，而他只渴望成為企業(yè)發(fā)展的引擎。就如于剛自己所說的，他的血液中流淌著不安定的創(chuàng)業(yè)基因。渴望用自己的創(chuàng)業(yè)理念影響人們的生活方式。

迎難而上筑網(wǎng)上超市

于剛是美國德州大學(xué)奧斯汀分校管理學(xué)院的終身教授。1982年，于剛通過李政道負責的CUSPEA計劃赴美讀書，在康奈爾大學(xué)拿到了理論物理學(xué)碩士，后來又在沃頓商學(xué)院成為決策科學(xué)博士。15年的學(xué)術(shù)生涯中，他寫過八十多篇學(xué)術(shù)論文、4本書，擁有3項專利。

于剛具有如此雄厚的教育背景，使他十分順利地進入到Dell公司。在進入2007年的某一天，時任Dell全球采購副總裁的于剛循例與中國區(qū)總裁、分管銷售的劉峻嶺邊吃午餐邊議事。席間，劉勸說于剛一起創(chuàng)業(yè)。“他覺得中國經(jīng)濟發(fā)展如此之快，我們應(yīng)該一起做一件更大的事業(yè)。”

在此之前，身為外企高管的兩人已經(jīng)發(fā)覺，無論做到多高的職位，他們始終都是這架轟隆運轉(zhuǎn)的大機器上的一枚螺絲釘，而非發(fā)動機。這只是個想法。而真正推動于剛的是——他喜歡做難的事情。他認為往往越難的事價值越高，不難的事情很容易做的事情，沒有什么壁壘，人人都可以做，做了以后價值也不高。當時中國的電子商務(wù)正值嬰兒期，中國的網(wǎng)民的迅猛地發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的增速也已占到GDP增速的5倍，他抓住時機一猛子扎入到這個快速發(fā)展的行業(yè)里。

至于如何選擇電子商務(wù)為切入點。首先，他決定一定要找一個好的，而且有一定壁壘的，將來發(fā)展?jié)摿艽蟮念I(lǐng)域。經(jīng)過研究，他發(fā)現(xiàn)一個滿足大眾所需的、全品種的，讓人們可以足不出戶就享受商品和服務(wù)的商務(wù)模式——網(wǎng)上超市。網(wǎng)上超市以前沒有人做，或者做了沒有成功，這個行業(yè)的運作難度可見一斑。于剛決定迎難而上，向他的創(chuàng)業(yè)夢進軍。

任何一次創(chuàng)業(yè)起步都是最難的。2007年底，于剛和劉峻嶺在上海創(chuàng)立1號店，他們的第一間辦公室位于上海張江高科技園區(qū)，10平米大，只有一張桌子。最初的員工只有他們兩人。創(chuàng)業(yè)初期，于剛與劉峻嶺幾乎所有的活兒都干，包括設(shè)計LOGO、在網(wǎng)站上發(fā)廣告、去印刷廠印刷1號店的銷售目錄、到上海的各個角落發(fā)送這些目錄，以及后來親自送貨，還有與廠商談判、見投資人等。

有一次，于剛跑去與一家實體超市談合作，被這家超市的店長晾了近兩個小時，對方甚至沒有一聲歉意。另一次，他去上海當?shù)毓ど叹郑呀?jīng)年過50歲的他卻被一名年輕的工作人員任意訓(xùn)斥，而這樣的故事并不少。

2008年7月，1號店正式上線，開始售賣各類日用品。此時，1號店的員工已經(jīng)有近50名，以采購團隊和倉庫管理團隊為主。自上線以來一號店的銷售額快速增長，銷售額于2008年的417萬增長到2009年的4600萬，2010年的8.05億，2011年的27.2億， 進入中國電子商務(wù)的第一梯隊，在線銷售近百萬種商品，涵蓋了食品飲料、美容護理、廚衛(wèi)清潔、母嬰玩具、家居家電，圖書等。1號店的飛速發(fā)展被沃頓商學(xué)院和復(fù)旦大學(xué)寫成案例，在多個大學(xué)的EMBA/MBA和大學(xué)生課堂上使用。

現(xiàn)在，1號店已在北京、上海、廣州、武漢、成都擁有26萬多平米的訂單履行中心，在全國40多個城市擁有配送站點，在武漢設(shè)有研發(fā)中心，在揚州設(shè)有呼叫中心。它成為了大家最為喜愛的網(wǎng)上購物場所。

有序地發(fā)展一號店

教授經(jīng)商，最注重的仍然是精確有效的管理。1號店擁有業(yè)內(nèi)公認的優(yōu)秀UI設(shè)計，并被許多電商網(wǎng)站模仿，于剛說：“除了財務(wù)系統(tǒng)，其他所有系統(tǒng)全部是我們自己開發(fā)，現(xiàn)在，1號店有將近五百人的研發(fā)隊伍，二十多個專利和一百多個軟件著作權(quán)。”

作為一家將采購、倉儲、營銷和配送集于一體的電商網(wǎng)站，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會影響深遠。供應(yīng)鏈管理是于剛的強項，他說：“供應(yīng)鏈在我們眼里是透明的，任何一件商品，任何時候，無論在倉庫、貨架、滾動過程中、打包還是最終配送，我們都一清二楚。”他們建立了數(shù)學(xué)模型，用以分析產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度與顧客行為。于剛說：“我們的系統(tǒng)模型不亞于美國亞馬遜。”

做不做物流配送，是這幾年各家電商網(wǎng)站不得不面對的問題。初期，1號店選擇與物流商合作，“那時很痛苦，因為發(fā)展太快，物流跟不上趟，貨物經(jīng)常發(fā)不出去。我們發(fā)現(xiàn)有超過60%的抱怨與配送有關(guān)。”2010年8月，1號店決定嘗試自建物流，通過數(shù)據(jù)分析，他們得出結(jié)論，當配送員與配送單量比值達到某個臨界點時，自建物流成本將低于與第三方合作。效果立竿見影，內(nèi)部統(tǒng)計的顧客滿意度增長超過10%。

現(xiàn)在，1號店在全國接近四十個城市自建物流，其他城市選擇與第三方合作。自建物流的及時送貨率超過98%，而第三方物流最好的一家也只能達到90%。于剛說，他們的目標是“做成顧客體驗最好的公司”，所有配送員都需要和老配送員一起搭檔1個月，才能開始獨立送貨，從說話語速到按門鈴的間隔長短，他們都有要求。

近年來，垂直電子商務(wù)的代表當當、京東、易迅等都進入了發(fā)展的瓶頸期，從而大刀闊斧地開拓橫向發(fā)展。而于剛深諳電子商務(wù)綜合化、平臺化的發(fā)展趨勢，從創(chuàng)業(yè)之初就定下了準確的商務(wù)模式，使1號店避免了垂直切入橫向發(fā)展的轉(zhuǎn)型之痛，現(xiàn)在，他專注的目光已經(jīng)聚焦在1號店大規(guī)模的擴張。一方面實現(xiàn)34個城市的配送點，進行地域擴張，另一方面進行品類擴張，今年將再新增50萬種商品，通過規(guī)模效應(yīng)將成本攤薄，提高企業(yè)的核心競爭力。

1號店剛上線的時候只有3000個品種，現(xiàn)在已經(jīng)擴展到將近20萬個品種。到2012年年底又增加了50萬個新品種。這些品種增加一方面是靠自己去采購，引進新的品種。另一方面是通過店中店，引入更多優(yōu)秀商家來補充。

于剛希望1號店成為業(yè)界顧客體驗最好的企業(yè)，是受人尊重的企業(yè)，這是他跟搭檔劉峻嶺的愿景，如果能夠做到這兩點，他們一定會為顧客、為社會、為員工、為股東創(chuàng)造價值，同時自己也會有價值。對這一點，于剛堅信不移。

以科技創(chuàng)新取勝

創(chuàng)新對于任何一家企業(yè)，尤其是創(chuàng)業(yè)公司，都尤為重要。創(chuàng)建一號店伊始，于剛聯(lián)合創(chuàng)始人劉峻嶺一起花了兩星期的時間，專門討論企業(yè)文化的內(nèi)容，最后我們總結(jié)出8個字：“誠信、顧客、執(zhí)行、創(chuàng)新”。其中，“創(chuàng)新”是他們企業(yè)文化的基石。

為了鼓勵創(chuàng)新，貝索斯每年都會在亞馬遜內(nèi)部，頒發(fā)一雙NBA球星的球鞋，作為一個與創(chuàng)新有關(guān)的獎項。這讓曾在亞馬遜工作過的于剛，感受頗深。

1號店自成立以來，也做了大量創(chuàng)新，并設(shè)立有創(chuàng)新委員會。

2011年，1號店的WMS3、1號團、無限1號店、一頁購、名品特賣、1號汽配城等創(chuàng)新型產(chǎn)品上線。

于剛稱，要使企業(yè)能夠長久而持續(xù)的創(chuàng)新，需建立一套系統(tǒng)的創(chuàng)新體系，包括營造一個開放和鼓勵創(chuàng)新的氛圍、激勵機制、資源分配機制等。

對于后兩個方面，于剛解釋道，公司應(yīng)對勇于創(chuàng)新的員工和創(chuàng)新項目，在評估后給予一定精神及物質(zhì)上的獎勵；而對一些需要公司投入資源的創(chuàng)新項目，公司應(yīng)建立一套審核和立項機制，以直接得到公司高層和各相關(guān)部門的認可和支持。

此外，于剛稱，為了鼓勵創(chuàng)新，公司應(yīng)容許員工犯錯，但要避免重復(fù)犯同樣的錯誤。

然而，創(chuàng)新也多種多樣，并不是任何企業(yè)在任何階段都需要大刀闊斧式的創(chuàng)新。于剛將創(chuàng)新分為原始創(chuàng)新和模仿式創(chuàng)新兩種。

于剛認為，對于像電子商務(wù)這類的新業(yè)態(tài)，別的企業(yè)有好的做法，自己企業(yè)沒有的，可以根據(jù)自身情況去借鑒、模仿。早期的日本、臺灣企業(yè)也大多都是模仿式創(chuàng)新。而原始創(chuàng)新，需要大量的時間、資金和人力的投入，并不太適合創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。

于剛舉例稱，在1號店中，“無限1號店”項目，就屬于模仿式創(chuàng)新。創(chuàng)意最早源自一個博客上的短視頻。用戶只需在手機上下載“掌上1號店”應(yīng)用，對著線下車站貼出的相關(guān)廣告上的產(chǎn)品二維碼，進行掃描，即能通過手機完成購買。

于剛表示，國內(nèi)電商還會保持高速擴張，1號店會保持不斷創(chuàng)新的理念和健康的規(guī)模發(fā)展，躋身國內(nèi)電商第一陣營當中。