前言：本站為你精心整理了我國醫(yī)藥制造業(yè)并購財務(wù)整合分析范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。

目前制約我國醫(yī)藥制造業(yè)發(fā)展的主要問題是生產(chǎn)成本高，經(jīng)濟規(guī)模不大，科技含量少，仿制藥越來越多，產(chǎn)出遠遠超過需求，低水平藥品重復生產(chǎn)等。我國醫(yī)藥制造行業(yè)要避免惡性競爭，就必須進行橫向大規(guī)模的兼并和收購。

一、引言

隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國人民的生活水平不斷提高，人口不斷增長，同時人口老齡化現(xiàn)象加劇，農(nóng)民收入的提高和農(nóng)村合作醫(yī)療制度的建立，使醫(yī)藥市場尤其是保健品也出現(xiàn)了消費需求增加的現(xiàn)象。面對需求量巨大的市場，近年來各種資本紛紛進入，導致醫(yī)藥制造業(yè)的競爭表現(xiàn)出非常激烈的狀態(tài)。醫(yī)藥市場中呈現(xiàn)出毛利率下降、增收不增利的局面。同時在醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)中，缺少產(chǎn)業(yè)領(lǐng)頭企業(yè)，規(guī)模小，重復建設(shè)現(xiàn)象嚴重。改造步伐緩慢，產(chǎn)品更新非常慢，新藥創(chuàng)新基礎(chǔ)薄弱，缺乏具有我國自主知識產(chǎn)權(quán)的特色新產(chǎn)品，流通體系尚不健全。面對需求不斷增加的市場和激烈的競爭格局，我國醫(yī)藥制造公司大多走上了并購之路，并購交易不斷創(chuàng)新高。醫(yī)藥公司希望借助并購來減少競爭對手，提高市場占有率，快速降低成本，發(fā)揮企業(yè)規(guī)模效應(yīng)，從而獲得更多的壟斷利潤。而且可促進內(nèi)部資源優(yōu)勢互補，提升集團營銷能力和內(nèi)部研發(fā)，進一步滿足行業(yè)標準的要求，奠定集團公司未來迅速發(fā)展的基礎(chǔ)。在并購的過程中，并購后的財務(wù)整合十分重要，在我國，不少企業(yè)因并購而跌入困境，成為“問題企業(yè)”，財務(wù)整合失敗的例子并不少。失敗原因有很多種,若論其失敗的主要原因，則是由于并購企業(yè)對并購以后的財務(wù)整合處理工作不夠看重，財務(wù)整合戰(zhàn)略的選擇不夠恰當，財務(wù)整合成本超出企業(yè)的承受范圍造成的。財務(wù)整合可以說是并購方對被并購方進行有效控制的唯一一條根本途徑，更是能否實現(xiàn)并購戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展初衷的重要保障。因此，研究并購中的財務(wù)整合問題對于并購公司而言就有很重要的意義。

二、財務(wù)整合的概念及基本模式

那么什么是財務(wù)整合呢？財務(wù)整合實際上就是指并購的一方對被并購方的財務(wù)體系、會計核算體系實施統(tǒng)一的管理和監(jiān)控控制。財務(wù)整合對于企業(yè)并購戰(zhàn)略的勝負成敗而言極為重要。財務(wù)整合當中，主要目標是通過提升并完善核心能力和強化維持競爭優(yōu)勢來為公司股東創(chuàng)造更多價值，實現(xiàn)股東財富最大化。在并購后的財務(wù)整合過程中，企業(yè)必須以這一目標為核心，以成本管理、風險管理和財務(wù)管理流程的優(yōu)化升級為主要的整合內(nèi)容。通過財務(wù)整合，并購公司應(yīng)該也必須做到并購后的公司能夠在經(jīng)營活動上實現(xiàn)統(tǒng)一管理，在投融資活動上實現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)劃，以求在最大限度上實現(xiàn)并購后的整合和協(xié)同效應(yīng)，否則公司的并購行為并不能給公司帶來收益，甚至可以說是有害的，因為日后對被并購公司的管理會增加公司的管理成本。總的來講，財務(wù)整合要做到對財務(wù)管理制度體系、會計核算體系、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)控制、并購公司權(quán)責明晰的整合。在明確財務(wù)整合目標和主要內(nèi)容的基礎(chǔ)上，有必要對并購公司和被并購公司的財務(wù)目標進行整合，來指導企業(yè)整體的工作。同時在財務(wù)整合過程中要遵循以下的原則：同一性原則、有效性和及時性相結(jié)合的原則、結(jié)構(gòu)匹配性原則、成本效應(yīng)原則，以及靈活性和強制性相結(jié)合的原則。若要使企業(yè)并購后的財務(wù)整合做到有效，那么就不能夠簡單地用并購方的財務(wù)控制體系去代替被并購方的財務(wù)控制體系,而是要做到在兩個不同個體的財務(wù)控制體系之間，去尋找一個好的切入點，以這個切入點為基礎(chǔ)，不斷調(diào)整完善雙方的財務(wù)控制體系。并購方需要注意的是，不同環(huán)境以及不同目的下的并購，資源整合、制度整合均有著不一樣的要求，并購方需根據(jù)自身的情況選擇適合自身的整合模式。根據(jù)并購方對于兩者財務(wù)控制體系的改變程度的大小，我們可以把財務(wù)整合的模式分為融合式、移植式、保留式、促進式這四種方式。第一種方式是融合式，這種財務(wù)整合的模式適用于雙方的財務(wù)管理體系，相對雙方而言都比較健全。并購雙方在并購后，能夠?qū)W習吸收雙方各自的長處優(yōu)點,經(jīng)過融合式整合后，能夠在集團當中形成一套優(yōu)秀的財務(wù)管理制度。第二種融合方式是移植式。在這種模式下，并購方將自己的財務(wù)管理體系轉(zhuǎn)移到被并購企業(yè)當中,強制要求被并購方進行執(zhí)行。這種并購方式適用于并購企業(yè)的財務(wù)管理體系比較強勢，但是被并購企業(yè)的財務(wù)管理卻處在弱勢的情況。另一種使用情況存在于企業(yè)一次并購多家企業(yè)，并購方需要采取強制手段向另一方移植自身的財務(wù)體系，以減少財務(wù)整合的時間。第三種是保留式。在此模式下，整合后雙方財務(wù)管理體系并沒有明顯改變。這種模式比較適用于雙方都有良好的財務(wù)管理體系，并且并購方與被并購方處在不同行業(yè)或者雙方的主營業(yè)務(wù)不相關(guān)。第四種方式是促進式。如果并購企業(yè)自身的財務(wù)管理比較混亂,并購方希望通過整合的方式來學習和吸收被并購企業(yè)的經(jīng)驗的話，可以采用這種模式。但是因為并購一般發(fā)生在強勢企業(yè)吞并弱勢企業(yè)或者強強聯(lián)合，因此促進式僅存在于理論當中，在實際的并購中較少發(fā)生。

三、我國醫(yī)藥行業(yè)的并購分析

醫(yī)藥制造業(yè)屬于高新技術(shù)行業(yè)，由于行業(yè)利潤非常高，資本、技術(shù)密集度高，因此行業(yè)競爭極為激烈。目前，我國醫(yī)藥企業(yè)存在著生產(chǎn)成本高、規(guī)模效應(yīng)差、科技含量不高、仿制藥品較多、產(chǎn)量供過于求、在低水平上進行重復建設(shè)等問題,這主要是因為我國醫(yī)藥企業(yè)集中度低導致的。因此，越來越多的醫(yī)藥制造業(yè)選擇并購的方式來避免同業(yè)競爭。我國醫(yī)藥制造業(yè)并購表現(xiàn)出如下特點：

1.強強聯(lián)合的案例不斷增加，并且以橫向并購為主。

醫(yī)藥制造業(yè)作為高投資回報的產(chǎn)業(yè)集群，導致社會資源大量涌入，政府的政策資源也成為重要的推動力。長期以來，我國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)和商業(yè)行業(yè)集中度不高，普遍存在資源分散的現(xiàn)象，未來這些資源將被一一篩選，重新分配。因此，資源將逐漸集中在制藥企業(yè)、商業(yè)行業(yè)，強強聯(lián)手的模式將逐步形成。隨著醫(yī)藥制造業(yè)市場的進一步開放，行業(yè)的合并、收購和重組一直在飆升。

2.并購熱潮將會延續(xù)。

近幾年我國醫(yī)藥制造業(yè)大量的并購重組改變了過去我國的醫(yī)藥制造業(yè)一向都集中度低的問題，生產(chǎn)集中度和利潤集中度越來越高，組織結(jié)構(gòu)相應(yīng)地也發(fā)生了巨大的變化，規(guī)模和效益在進一步壯大，逐步建立了一批能夠與國際優(yōu)秀醫(yī)藥制造業(yè)相抗衡的巨型龍頭醫(yī)藥制造業(yè)集團。

3.企業(yè)聯(lián)盟式并購的方式不斷上升。

當一家企業(yè)決定對外擴張，進行并購，且具備了并購活動所需要的各方面的能力時，就應(yīng)該考慮聯(lián)盟式的并購。國藥股份和上海復星就是采用這種合作模式。通過資本聯(lián)盟式的并購方式，打造中國醫(yī)藥的航母戰(zhàn)斗群，已成為業(yè)界的共識。

四、醫(yī)藥制造業(yè)并購財務(wù)整合中的問題

1.財務(wù)協(xié)同效應(yīng)未能顯現(xiàn)。

企業(yè)之所以并購重組，主要是為了降低成本費用，擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，追求并購雙方企業(yè)的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。但是我國醫(yī)藥制造業(yè)并購中顯現(xiàn)的問題就是并購財務(wù)整合中沒有發(fā)揮并購的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。就是如何提高財務(wù)能力，達到合理避稅和相關(guān)的預期結(jié)果，它能使企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)金流入更為充足，在時間分布上更為合理。

2.對財務(wù)整合的重要性重視不夠。

我國醫(yī)藥制造業(yè)并購沒有充分認識到財務(wù)整合的重要性。通過并購同類醫(yī)藥企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的增長是目前醫(yī)藥行業(yè)并購的主要目的，當然也存在通過并購來圈錢的情況。這種盲目跟風似的并購行為沒有科學依據(jù)，這主要是因為很多公司對并購本身的認知不夠，同時也沒有仔細進行并購后的財務(wù)整合，在進行并購的過程中沒有對提升企業(yè)核心競爭力、追求企業(yè)價值最大化等方面問題進行思考，最終導致很多醫(yī)藥并購行為失敗。

3.缺少對并購財務(wù)整合風險的控制。

并購之后，雙方可能在經(jīng)營理念、組織結(jié)構(gòu)、財務(wù)運營以及管理模式等方面存在差異,在整合過程中可能存在矛盾和摩擦。因此，財務(wù)整合過程中會比較容易出現(xiàn)風險，比如融資風險、定價風險以及支付風險等等。此時，如果不委派財務(wù)人員進駐被并購方的話，那么就很容易出現(xiàn)失控風險。如果并購后不能實現(xiàn)最大限度的協(xié)同效應(yīng)，那么就會出現(xiàn)無法償還借款、投資過度等等風險。這里有個例子，東盛醫(yī)藥并購最終失敗就是因為東盛醫(yī)藥對財務(wù)風險沒有進行有效控制，最終導致財務(wù)風險的爆發(fā)。

五、我國醫(yī)藥制造業(yè)并購財務(wù)整合問題的對策

通過分析我國醫(yī)藥制造業(yè)并購財務(wù)整合的問題及原因，結(jié)合上文中提到的并購后財務(wù)整合基本原則，提出以下三點對策：

1.加強財務(wù)風險防范。

風險控制是財務(wù)整合最終能否成功的關(guān)鍵之所在。首先應(yīng)加強企業(yè)支付風險的控制，要對現(xiàn)金類資產(chǎn)有效整合，剝離劣質(zhì)資產(chǎn)，重組優(yōu)勢資產(chǎn)。第二應(yīng)控制財務(wù)管理風險，實行統(tǒng)一的財務(wù)管理制度和預算制度。最后應(yīng)控制其他風險，比如企業(yè)文化、人員整合、業(yè)績評價等等。

2.以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目標進行財務(wù)整合。

只有以企業(yè)價值最大化為目標，從雙方公司的經(jīng)營理念入手，以優(yōu)化配置資源和有效的財務(wù)整合措施為途徑，才能使企業(yè)在并購后做到有序、高效地運行，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，提高自身競爭力。

3.優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。

優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)就是要充分考慮并購雙方的資產(chǎn)負債情況，力求保持使并購雙方都有利的資產(chǎn)負債率，完善資本結(jié)構(gòu)，減少杠桿利益損失、利潤率降低等情況的發(fā)生。

作者：許洪品 單位：江蘇省地質(zhì)調(diào)查院財務(wù)部