前言：本站為你精心整理了醫藥企業戰略成本管理范文，希望能為你的創作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。

戰略成本管理是戰略管理與成本管理的有機結合，其目的在于降低成本、提升企業戰略位置。自庫伯和斯拉莫得提出戰略成本管理思想后，該領域研究的腳步從未停止。本文以某醫藥上市公司（簡稱DS公司）調研資料作為基礎，使用價值鏈分析法對該企業戰略成本管理的實施情況進行分析，以期能提出若干改進建議。

一戰略成本管理理論模型及其特點

戰略是關于一個組織長遠全局目標及組織為實現目標在不同階段實施的不同方針和政策。目前國際上戰略成本管理（strategiccostmanagement，SCM）理論研究模式主要有四種：一是克蘭菲爾德模式。其特點是把戰略成本管理作為一種工具來分析企業的競爭地位，通過發揮各部門人員共同協作優勢來解決存在的問題；二是羅賓•庫珀模型。它以作業成本法為主導，建議從企業內部、外部、競爭對手等方面，以準確的成本核算資料，向不同部門人員展示一幅廣闊的企業成本競爭地位的圖景；三是桑克管理模型。其主要利用一系列的戰略分析工具，為企業成本管理提供戰略透視；四是日本的成本策劃管理模式。其關鍵的目標是目標成本。上述模式中，桑克管理模型由于充分考慮了產生產品成本的全部價值活動，故受到我國管理學界的推崇。

筆者認為，戰略成本的特點就是其區別于傳統成本之處。在戰略思想指導下，該種成本管理方式具有長遠的戰略眼光，避免了以前成本管理“一葉障目，不見泰山”的缺陷，沒有陷入“為降低成本而降低成本”的片面思想誤區。也正是因為戰略成本管理以創造企業競爭優勢為宗旨,具備上述所提及的長期性、全局性、外延性、競爭性等優勢,從而能從根本上擺脫傳統成本管理的束縛,將躑躅不前的傳統成本管理帶出困境。

二價值鏈的相關概念以及應用

價值鏈的概念由美國學者邁克爾﹒波特首先提出。波特認為，公司通過完成一系列作業而產生價值，每一個企業都是通過設計、生產、銷售、發送和輔助產品生產等種種活動系統地連接成的鏈狀集合體。價值鏈的各項業務活動間的聯系不僅存在于企業價值鏈內部，而且存在于企業價值鏈與供應商和渠道之間。簡而言之，價值鏈是從供應商開始直到顧客價值實現的一系列價值增值活動的業務流程。

國內學者紛紛撰文介紹價值鏈的概念以及優點，一些學者也在文章中對價值鏈的應用提出了自己的觀點。何存花，姚曉民（2003）認為，戰略成本管理的基本內容是關注成本驅動因素，運用價值鏈分析工具，明確成本管理在企業戰略中的功能定位。價值鏈分析、成本動因分析、戰略定位分析構成了戰略成本管理的基本方法框架。聶晶（2002）認為價值鏈分析是決定顧客價值能否提升或成本能否降低的核心，是從戰略性相關角度對企業成本空間的合理分攤與有機聯接。劉彥（2001）總結前人的研究成果，指出價值鏈分析是戰略成本管理創造和提高企業競爭優勢的基本途徑。價值鏈分析主要分析從原材料供應商至最終產品的消費者相關作業的整合，包括與外部供應商和顧客的整合，按其分析范圍又可分為企業內部價值鏈分析、行業價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析。分析的一般步驟為：（1）識別價值鏈，判斷價值作業的內容；（2）判定每種價值作業的成本動因及它們的相互作用；（3）通過控制成本動因重構價值鏈，制定降低成本的戰略；（4）檢驗成本削減戰略的持久性。本文的后續研究中，就是部分地參考了上述步驟。

三戰略成本管理在DS公司的實施

通過回顧文獻，筆者認為國內研究大部分停留在介紹方法的層面上，沒有深入企業進行調研，缺少難以讓人信服的案例研究。即使在一些結合企業實際的文章中，也很難看到戰略成本管理在企業中全面整體的規劃。故在前人研究成果的支持下，本文利用對DS公司調研的資料進行基于價值鏈的戰略成本管理分析。希望通過這次嘗試，可以解決一些現有文獻缺乏直觀性的弱點，增強價值鏈的運用價值。

DS公司現有主要業務為各類醫藥產品的生產、批發、零售及新藥研制，目前其戰略思想是以高增長帶動高利潤，一定程度上缺乏對戰略成本管理的全面認識。針對以上情況，本人建議在以下幾個方面重點運用戰略成本管理思想進行系統改善：（1）利用優勢提高醫藥研發；（2）與供應商、銷售商之間要誠信合作；（3）放棄低效或無效的供應、銷售渠道；（4）原有產品和新產品的戰略成本管理。

企業的價值活動可以分為“上游環節”和“下游環節”兩大類，材料供應、產品開發、生產運行可以被稱為“上游環節”；成品儲運、市場營銷和售后服務可以被稱為“下游環節”，二者同屬企業外部價值鏈。除此之外便是企業內部價值鏈。下面就DS公司內、外部價值鏈分別進行具體規劃。

（一）DS公司外部價值鏈分析

（1）DS公司與原材料供應商

一個企業首先需要供應商為它提供原材料、半成品、服務等各種投入，這是整個價值鏈的開端。優秀的供應商供應不僅提高產品質量，也降低產品成本。藥品生產過程復雜，即便最普通的常見藥也需要經過多重提煉與加工。特別對于以中藥為原料藥的藥品，其藥效更會因原料產地和采摘時節不同而不同。為保證藥效，企業可以采取以下措施：①減少供應商數量；②降低采購費用；③提高采購質量；④同供應商建立誠信的合作伙伴關系。

（2）DS公司與藥品研發

我國化學制藥行業中，重原料藥、輕制劑藥的思想根深蒂固，從而導致醫藥企業創新能力普遍較低，許多企業根本沒有能力進行研發。當市場上需要新藥時，這些企業自然就會失去大好的市場契機。面對這一局勢，許多專業研發機構相繼產生，特別是大專院校中的研究機構，更是深受企業信賴。一般對于生產能力較強，產量較大的企業來說，采取與研發機構合作會給企業帶來很大的收益；而對于小企業，就適宜選擇與大專院校的科研機構合作，不僅可以在技術、質量上得以保證，其較低的收費標準更是降低了企業的整體成本。DS公司有自己的醫藥研發隊伍，研發能力比較突出。但考慮到一般藥品從研發到正式生產會經歷一段很長的時期，所以僅僅依靠企業內部藥品研發是絕對不夠的。DS公司應在建立好內部研發隊伍的過程中，不斷加強與專業研發機構的合作，比如與研發商或大專院校研發機構達成協議，雙方各出部分研發人員合作研發，產品生產權歸DS公司；或者采用最接近于消費者的方式：與醫療機構合作研發，這樣一來研發出來的藥品更易得到消費者的認可，其結果不僅降低成本，更能增強企業產品占有率。

（3）DS公司與下游銷售商

在醫藥企業的下游價值鏈活動中，由于大多數企業采取直接向醫院、地級批發商銷售產品，造成了惡性競爭，其結果是使整個行業用于這一環節的成本大幅提高，要改變這一現狀，建議DS公司從以下幾方面做起：①舍棄無收益的銷售渠道；②與下游經銷商建立長期合作關系。

（4）DS公司與其終端市場

藥品流通終端市場是指藥品離開流通領域進入消費領域的交易環節，其嚴格意義的終端市場單位主要包括藥品零售企業、醫療單位和其他醫療網點（如門診、個體診所、醫務室、衛生室等），而不包括直接向消費者供應藥品的藥品生產企業、批發企業及其他非法經營藥品的單位。

近年來，經過醫藥糾風，藥品的價格不斷下降。但是總體來說，醫療單位及鄉村藥品市場藥價仍然居高難下，一部分藥品零售企業和基層醫療網點的藥品質量令人擔憂。DS公司作為一家大型制藥集團企業，應該狠抓這一市場漏洞，實施下列措施：（1）自建銷售網點。如果DS公司在城市中建立起自己的銷售點，有內部直接供應藥品，不但使銷售價格大幅降低，更會增加銷量，間接實現低成本。（2）設立醫院。為建立一個從產品研發到最終消費者使用的更加完整的價值鏈體系，DS還應利用自己的優勢建立下屬醫療網點，除達到降低售價擴大銷售的目標之外，還能更好地為群眾服務，建立競爭優勢。

（二）DS公司內部價值鏈分析

（1）DS企業集團內部研發

好的研發機構可以使企業迅速占領市場。DS也于2004年建立了“博士后科研站”，從內部價值鏈角度來看，省去了與商業研發機構合作環節，節省時間和資金。

（2）內部產品設計

①面向不同需求的產品設計

不同群體對頭醫藥品的滿意程度是不同的，目前DS公司的某些藥品已經成為國內名牌，但還應繼續細分產品，以達到最優的產品定位，從戰略層上降低成本。可以適當考慮易于兒童服用的產品以及適合出門旅行的人使用的不需要水吞服的藥片等。

②企業對現有產品和未來產品的成本管理

企業對現有產品進行成本管理，著重在于運用作業成本法對生產過程進行控制，建立責任中心，進行差異分析，不斷完善自己的成本計劃。對未來產品的成本管理，可以采用目標成本法保證投產后的低成本，運用價值工程以保證未來的產品質量、性能和成本配比。最后，還要確定現有產品與未來產品的合適組合。

（3）產品生產作業工序

在產品生產作業方面，可以運用價值工程方法，將每項作業或工序的功能、成本分成細目，找出降低每一環節成本的因素；可以運用工業工程改造和重組流程提高效率；可以運用質量工程保證各環節的產出在進入下一環節之前符合質量要求，從而大大提高各項作業或工序的價值。

（4）產品包裝

精美的包裝往往深得人心，但過于精致的包裝必然增加產品成本，為了達到成本低又增加銷量的目的，建議采取如下方式：①包裝特色化；②產品包裝的回收再利用；③包裝材料多用途。

四結論

降低成本、獲取成本優勢需要不同的戰略以及戰略之間的相互匹配，從戰略的角度來認識成本管理問題，有明確的目標和戰略成本管理思路。成本不會自動降低，降低成本需要艱苦工作和不斷探索，成本也不會偶然降低，成本降低是企業始終如一重視成本的結果，要改善企業的相對成本地位，從而獲取競爭優勢，不僅需要管理人員更多的重視，更需要在戰略上做出重大改變。DS公司采取的戰略成本措施已使其在生產運營中獲得了明顯的利益，應該繼續在戰略成本管理的道路上前行。