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內容摘要：現如今，國際貿易競爭加大、國內勞動力成本和生產成本上升、資本市場融資艱難，使得中國企業發展受阻。但在這種環境背景下，近兩年中國一些新生企業卻在市場浪潮中獲得成功。由于這些企業身小力單，資金和企業規模都很小，人們稱之為“輕公司”。2007年“輕公司”在中國市場的表現格外令人注目，不少“輕公司”的業務發展速度和利潤水平甚至達到或超過了一些大公司的水平。本文據此對這一成功企業模式進行解讀。

關鍵詞：輕公司核心價值供應鏈

我國近兩年誕生了一批新生企業，他們身小力單，資金和規模都很小，但其業務發展速度和利潤水平卻是相當引人矚目，對這種企業我們稱之為“輕公司”。“輕公司”最大的特點，也是它們成功的最大秘訣，就是企業將非主要業務“外包”，企業內只保留最核心的業務部分。成功的“輕公司”企業將傳統業務流程上的設計、生產、銷售等業務環節進行分離，把其中非主要業務“外包”給其他專業企業，以確保“輕公司”自己能集中精力做好最重要的業務部分。

競爭的日益加劇迫使產業鏈不斷細分，“輕公司”順勢抓住這個機會讓自己的企業變得“小而精”，使企業反而更容易形成核心競爭力；“輕公司”策略使企業更能夠專注于自己的核心能力，并通過與產業鏈上下游有著業務“外包”關系的企業結成合作伙伴，并因此獲得比自己獨立經營全部業務更大的能量。

“輕公司”模式的優勢

（一）增加企業經營活力

“外包”還讓企業更加靈活。市場變化快，“輕公司”因為規模精干，運營成本低，因此“船小好掉頭”。同時，在現今競爭壓力增加的背景下，我國傳統的業務流程的弱點逐漸顯露，變得缺少靈活性甚至阻礙企業的發展。

2007年風云中國服裝市場的“輕公司”PPG，成立兩年，僅500員工，沒有一家廠房、流水線或門店，全部銷售僅憑呼叫中心和互聯網，輕松躋身2007年國內襯衫市場前三，日銷售男裝襯衫卻達1萬件，而行業老大雅戈爾的日銷售也不過1.3萬件。但雅戈爾卻擁有總共占地700多畝的服裝城和紡織城，其業務滲透了服裝業最上游的棉田、紡紗織布，再到設計制造一直到最后銷售終端的整個供應鏈上所有環節，顯然沉重得多。

震撼于“輕公司”企業的快速發展，許多傳統行業的公司也準備變革。海爾集團已表明要向“輕公司”轉型；雅戈爾也開始收縮傳統渠道規模，試水電子商務，提高渠道效率，顯然沉重得多。

（二）有利于打造強大供應鏈

擁有強大供應鏈者得天下。為了打造高效率的供應鏈，雅戈爾投資上億元建立物流中心；而PPG在極短時間取得成功，正是得益于擁有一條高效的供應鏈系統，但與雅戈爾將供應鏈的一切環節統統捏在手里的做法不同，PPG充分利用現代化的網絡、信息系統等IT技術整合了供應鏈上下游的所有資源，摒棄了雅戈爾等傳統企業用資本控制供應鏈各環節的做法。

供應鏈上大部分業務環節“外包”，使PPG能抽出精力創造一個強大高效的供應鏈整合和管控系統。PPG供應鏈上下游的采購、生產、銷售、倉儲、物流等環節互聯互通。在該系統支持下，PPG布料供應商在采購部門發出生產指令后24小時內直接將原料運送到服裝加工廠，而每家服裝加工廠都會在96小時之內批量加工，然后將成衣運送到PPG的倉庫等待打包發放；當PPG倉庫襯衫庫存發出缺貨報警時，該系統會將信息在第一時間傳遞到采購部門，采購部門計算出布料需求，系統將信息實時傳遞給布料供應商，組織布料采購和生產。

PPG通過IT系統整合上下游的資源，信息和管控在閉環式的供應鏈里快速流通，使PPG的庫存周轉降為7天，遠低于行業平均水平的90天。為企業省下大筆庫存資金、流轉資金和采購成本。

PPG供應鏈系統還有強大的分析預測功能，使PPG能較精準地掌握市場動向。“JustInTime”的供應鏈上的高度協作使上下游各業務部門分享PPG來自市場的最直接數據。這種共贏的合作，提升了供應鏈上各合作企業的效率，使供應鏈各環節都達到最大規模經濟性，PPG每件襯衫成本因此平均只有30元左右。超低的成本使PPG售價不到同類襯衣價格的一半，卻能獲得高于同業很多的利潤。

（三）有利于提供個性化服務

“輕公司”都信奉“戴爾理念”：省去中間渠道環節，直銷顧客，按需供貨。傳統企業營銷的通病就是大量價值被沉積在渠道環節，使經過渠道層層流轉到消費者的商品價格會增加6-7倍；由于鏈條長、環節多，管理難度過大，許多傳統企業既無暇發掘消費者的需求，也無精力和條件與消費者進行有效溝通，應對顧客需求的變化反映遲鈍，使顧客購買時價值感、滿意感都較低。

而“輕公司”在其目標消費群中卻能產生好的人緣。其實中國快速消費品多年前就已涌現出許多類型的“輕公司”；例如，采用傳統實體店銷售的著名休閑服飾品牌“美特斯邦威”就是一家典型的“輕公司”，它很早就將生產和大部分渠道“外包”，自身只負責自主設計、經營品牌、核心城市的直銷業務，從而在降低成本、快速反應市場、設計不斷創新、價格實惠等方面獲得很好的顧客緣。

再如，作為“輕公司”的服裝企業，由于擁有快速的供應鏈系統，不必擔心庫存風險，PPG、BONO等企業不僅能充分利用無限又成本低廉的虛擬網絡空間，提供給顧客比商場專柜更多的型號和顏色選擇，有力地促進銷售；而且借助網站和呼叫中心，還能為顧客提供個性化定制服務，增加顧客滿意度。

還有，早些年以目錄郵購起家，現在發展成目錄郵購加網絡銷售的“麥考琳”、“小康之家”，近年借助“刊+網+電話”迅速發展的“紅孩子”，這些零售型“輕公司”利用IT技術及互聯網將大大小小的供應商集成在一起，沒有一家實體店，卻使自己能身兼消費者的商品信息中介、購物權威參謀、銷售平臺等身份，幫助消費者方便、快捷的找到其所需要的商品。這些“輕公司”一般還多提供送貨上門或郵寄到家、貨到付款等服務；由于沒有中間環節其所售貨品具有明顯價格優勢；其銷售所依賴的CallCenter和網絡使企業能直接與消費者進行溝通，所有這些大大降低了消費者購物的貨幣成本、時間成本、精力成本和心理成本，從而提升了顧客購物的整體利益感和滿意感，維系了消費者持久的偏愛。

“輕公司”模式存在的問題

（一）組織管理難度增大

由于大部分業務都“外包”出去,“輕公司”內部的組織結構變得精干簡單，但正是這種緣于“外包”合作的組織特點，使企業的管理職能由以前單純的內部管理，向內部、外部同時管控轉變，就這點而言，“輕公司”的管理難度反而會因此有所提升。

因此“輕公司”要面對的最大難題是：提升對供應鏈上合作聯盟的管理能力，強有力控制整個供應鏈的每個環節。這里涉及許多棘手的問題，比如，“誰管理誰”本身就是個大難題；大多“輕公司”缺乏傳統企業那種與供應商多年的磨合和經驗的積淀。

雖然艱難，但“輕公司”必須在利用現代IT技術整合和提升對網絡化組織的領導和管控能力的同時，做好每個細節的全程監控，理順和穩固與合作伙伴的關系，特別是當企業迅速發展時，要幫助上下游的合作企業梳理流程，讓他們始終與“輕公司”保持協調同步，使“輕公司”的品控和供應鏈協作卻更趨成熟。

在這方面，傳統企業如“七匹狼”對供應鏈上游面輔料供應商實行兩級質量檢測流程；“海瀾之家”以類似于直營的模式管理每個加盟店的管控模式；一些企業對眾多供應商的分級管理；包括PPG引入第三方的質量監控公司的介入等作法都是值得借鑒的供應鏈管控方法。

（二）品牌價值難以持續維系

類似PPG模式的許多“輕公司”由于在市場上缺少時間的積淀，僅依靠強勢的廣告戰和低價格的誘惑，很難形成能持續長久的品牌價值；更有很多“輕公司”被市場的迅速發展沖昏了頭腦，沒有平衡好速度和質量間的關系；還有些“輕公司”根本就缺乏塑造品牌的整體策略，這些都是影響“輕公司”品牌塑造的直接硬傷。

PPG雖然一直追求供應鏈的快速高效，但當快速發展帶來部分產品質量問題，受到消費者不滿和置疑，還沒有穩固起來的品牌受到致命的打擊時，它不得不做出痛苦的選擇，將7天的庫存周轉再回復到以前的20天，拉長了供應鏈時間，并再次梳理和優化其質量監控流程，畢竟品牌要有可靠的產品質量做依靠。

為克服大多數“輕公司”缺乏品牌整體策略的弱點，報喜鳥集團參與投資的“輕公司”BONO，從一開始就以整體品牌策略出牌，邀請鳳凰衛視主持人曾子墨和胡一虎代言，并通過時尚設計、嚴格產品品質，以及傳遞給消費者的服務體驗等核心價值的提供，以及更寬的產品線以及有些上移的定價來提升品牌的價值，打造“新商務人士”的國際一流高級服裝品牌。這種作法值得那些缺乏品牌意識的“輕公司”借鑒，畢竟品牌的塑造是關乎“輕公司”能否持久發展的關鍵。

（三）核心競爭力的把握不當

“輕公司”在追求“輕”的同時，必須知道什么是自己必須把握的“重”，“輕公司”必須擁有自己的核心競爭力。“PPG模式”已經帶來的同質化競爭的隱憂。僅把用現代IT信息管理系統整合和管控一條高效的供應鏈作為核心競爭力是不夠的，“輕公司”還必須有其他核心競爭力。

網上銷售鉆石的“戴維尼”公司、“北斗手機網”都是近年小有成績的“輕公司”，它們的成功啟示就是有自己獨特的核心競爭力。如“戴維尼珠寶網”所擁有的強大的“全球鉆石搜索引擎”，并用全球鉆石搜索引擎為顧客提供個性化定制服務已占其業務的40%，且這個數字呈不斷上升趨勢，這就是其所具有的獨特的、不易被復制的核心競爭力。

BONO等“輕公司”已經意識到未來將進入產品品質競爭的時代，因此將其核心競爭力回歸到產品設計與品質的把握、緊跟時尚潮流、快速反應顧客需求、為顧客提供個性化服務體驗上。BONO將產品定位在比較高端的、對生活品質和品味有較高追求的“新商務人士市場”。其首席工藝師是具有46年專業經驗的意大利著名工藝師喬瓦尼•內利亞，其全部面料選擇都來自世界一線知名服裝面料供應商。

（四）營銷策略有待創新和提升

“輕公司”大多采用網絡、目錄、電話訂購等虛擬銷售形式，因此選準細分市場，制定準確的產品策略非常重要。上世紀90年代初試水中國市場的全球最大服裝郵購公司德國奧圖（OTTO）因錯誤地選擇了女裝，不得不退出中國市場。一般來說，選擇標準化、比較輕，不易碎，體積較小便于派送、單價和毛利率比較高的快速消費品作為目標細分市場比較好。

“輕公司”往往通過低定價來招徠顧客，但當消費者的價格興奮已經疲憊時，“輕公司”必須有更多的營銷策略。同時為消除消費者在產品購買時缺乏體驗的心理顧慮，以及虛擬銷售無法象門店售貨員當場解決一些問題的不利境況，“輕公司”必須努力提供多重“人性化”服務。如設立少量的實體體驗店，給客戶體驗的機會。消費者可以到體驗店現場體驗，由體驗店承擔一些維修保養等售后服務。

為增加顧客的信任，增加與顧客的接觸點，“輕公司”還可以通過網絡社區等形式建立起與客戶直接溝通的互動平臺，并且及時反饋處理顧客的意見，例如“Vancl”就在網上開放了網友評價功能；再如，“紅孩子”就是通過自建的物流體系來增加與顧客的觸點，“紅孩子”將自己的物流人員培養成售后服務人員，他們在現場解答顧客的問題，“紅孩子”每6個客戶就配1個售后服務人員。“輕公司”提供快捷送貨，貨到付款，并在一定時間內的貨物包退制度；還有的“輕公司”借鑒了日本化妝品品牌DHC采用派發小份試用裝的形式，免費提供樣品或面料，以消除顧客顧慮。這些都是很有效果的營銷策略。