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摘要：企業文化建設在零售業競爭日益激烈的情況下愈來愈受到中小零售業主的重視，但在企業文化建設方面存在面子論、速成論、唯利論等誤區。中小零售企業應提高認識，勇于變革，以培育企業精神為重點，以人本管理為核心，創建具有時代特征和自身個性的企業文化，創造屬于自己的核心競爭力。

關鍵詞：零售企業;企業文化建設;對策

近年來，我國零售業變化讓人眼花繚亂，各種新興業態紛紛涌現，零售業特別是中小零售企業正處于急劇的變革期，零售企業正面臨自身變革和科技進步以及消費者需求變化等巨大挑戰，眾多中小零售企業陷入永無休止的價格戰而不能自拔。在市場同質化日趨嚴重的形勢下，企業文化建設受到相當多零售企業管理層重視，認為這是克服同質化競爭，開展差異化經營的有效途徑。然而中小零售企業由于先天不足，在企業文化建設方面存在諸多誤區，使企業文化的功能大打折扣。

一、中小零售業企業文化建設的誤區

(一)企業文化建設“面子論”

很多零售企業認為搞企業文化建設就是跟風、趕趟，文化建設就是為了給企業貼上幾個標簽，搞幾個口號，甚至認為辦了內部報刊、內部BBS，舉辦了文體活動，開展了軍訓，就是企業文化建設。相當多的中小企業認為企業文化是點綴之物，充其量也只是錦上添花，把企業文化創新看成是一個極為遙遠的事情，并沒有深挖企業文化與企業管理、市場競爭等的密切關系，沒有注意企業文化在增強企業員工的凝聚力、留住人才、實現企業目標、增強企業競爭力、實現企業可持續發展方面的重要作用。有的企業認為別的企業沒有的規定就是企業文化的個性，片面解讀企業文化的內涵，曲解企業文化的作用，其實質是視企業文化為空洞的說教，沒有認識到企業文化是包含物質文化、行為文化、制度文化和精神文化等多個層面內容的完整體系，過多地專注于企業文化的表象，而沒有在更深層次上正確認識企業文化，在企業文化建設時有夸大文化目標而脫離企業實際的現象，盲目與大企業攀比，誓與大企業爭高下而形成的企業文化建設目標過大，導致沒有實際行動，或是雖有實際行動卻不能抓住實質，只重視形式和外在活動，而不能形成企業精神力量和共同價值觀。

(二)企業文化建設速成論

企業文化是一種企業意識，是一種共同的價值傾向，其形成需要一個較長的積淀過程。但有的中小零售企業老板將企業文化建設當一場運動，搞突擊建設，喜歡“短、平、快”，認為提煉幾個精神，總結幾條經驗，在全企業范圍內宣講一下，企業文化就建設好了，把精力都放在了標語口號的斟酌、企業標識設計上，并沒有采取有力措施把企業文化的核心——企業精神滲透到企業員工的思維方式、工作、行為習慣中。于是，花了幾萬、幾十萬的資金請廣告公司設計了標識、包裝、制服和廣告詞，從走廊、辦公室到商場的墻上四處張貼著各式各樣的標語口號，如“顧客至上、追求卓越”等等，至于這些是否真能真實地反映出本企業的價值取向、經營哲學、行為方式及管理風格，能否真正地起到在全體員工中強烈的凝聚力和向心力的作用，是否具有本企業的特色，卻沒有人真正去研究分析。結果是缺乏自身的個性，制度和約束的多，但真正落實的少，企業文化建設缺乏個性，缺少創新精神，雷同化比較嚴重。

(三)企業文化建設唯利論

大多數中小零售企業都是建立在“家文化”基礎之上，具有濃厚的家族特征，企業員工特別是中高層員工基本上是同鄉，地域文化相同，思維方式也高度接近，對企業老板的個人素質過分依賴，企業文化受領導者個人意志影響很大，缺乏戰略、目光短淺，追求短期效益，缺乏長遠考慮是一個亟待解決的問題，突出表現在：認為企業文化就是追求降低成本和提高效益，忽視消費者利益，對員工重義務輕權利，口口聲聲“以人為本”，但骨子里雇傭觀念揮之不去，不愿為員工提供福利和培訓，甚至拒絕辦理“三金”等勞動保障，導致士氣下降，乃至人才流失。重利潤輕社會效益，在提供產品和服務時不能很好地處理眼前利益和長遠利益的關系，容易為周圍的市場環境變化而改變自己的經營策略，顯得比較浮躁和短視，沒有企業發展的連續性和相對穩定性，不利于企業基業長青。企業的生命在于利潤，但企業的價值觀卻絕不可以建立在功利主義之上，否則極易導致誠信危機和社會形象的淪喪。所謂在商不言商，作為現代零售業主，一定要認識到企業文化建設的真諦，高瞻遠矚，著眼未來，在企業文化建設特別是在人才培養和使用方面要舍得投入。二、中小零售企業文化建設對策

(一)中小零售企業文化建設需要老板身體力行

張瑞敏認為，企業領導者有兩個角色，一個是設計師，一個是牧師，應不斷地布道，使員工接受企業文化。在某種程度上，企業文化就是老板文化，中小零售企業的老板掌握著企業的發展方向，勢必對企業的經營理念、企業形象、員工價值觀念等各個方面進行控制，使企業在發展的同時就在形成“老板文化”。老板的一言一行和個人魅力都深刻影響著企業文化，老板優良的品質，高尚的道德情操對企業來說就是一筆豐厚的文化財富。河南新鄉胖東來百貨董事長于東來以個人魅力深刻影響了企業文化，汶川大地震發生后，他捐資500萬元，并率員工親赴災區賑災，使員工的奉獻和服務精神得以進一步升華，豐富了企業文化建設的內涵，在社會上樹立了勇挑社會責任的新一代商人形象。

我國大多數中小零售企業老板都主要是依靠創業時積累的經驗來管理企業，沒有系統地學習企業管理理論，作為企業文化的設計者、倡導者和建設者，應通過不斷學習提高自身素質，全面深刻理解企業文化的內涵及功能，并言傳身教，身體力行，用自己的行動向全體員工灌輸企業的價值觀，要高度支持和積極參與，要率先垂范和倡導企業文化，積極成為企業文化建設的創建者。

(二)企業文化建設要真正做到以人為本

琢磨“企”字的寫法很有意味，把“人”拿掉，“企”字就成了“止”。人是企業的主體，也是企業發展的動力源泉，只有以人為本才能創造出優秀的企業文化。零售企業主應認識到人才是不能節省的成本，是一種投入，特別是零售業人才的相對匱乏，更應注重對人才的培養和引進。零售巨頭沃爾瑪成功的最主要一個方面是其“以人為本”的企業文化。盡管沃爾瑪雇員成千上萬，遍布世界，沃爾瑪造就出多位億萬富翁，但時至今日，企業員工之間的關系仍猶如兄弟姐妹。雇員大多數被稱為合伙人，因為他們幾乎都擁有公司股份，年底根據股份分紅，既是雇員，又是雇主。沃爾瑪的口號是零售業大同小異，所不同的是沃爾瑪的員工。從沃爾瑪“以人為本”戰略我們可以看出，員工努力工作也會使自己手中的股票升值，自然就有工作的積極性?；蛟S這種集雇主、雇員雙重身份為一身就是未來企業發展的趨勢，值得我國零售業思考。

每一位員工都是企業文化這塊精致的布的編織者，任何一位員工不恰當的行為都會使漂亮的布上留下瑕疵，甚至使所有工作前功盡棄，中小零售業主應重視員工的主人翁地位，時刻為員工著想，通過員工滿意達成顧客滿意。如果不重視員工的主觀能動性，無視員工利益，老板和員工之間只是單純的雇傭和被雇傭關系，那么就不會有真正的企業文化。中小零售企業應通過共同愿景的確立持續不斷地鼓勵員工在發展自我中達成企業目標，實現企業和員工共同成長，和諧發展。

(三)中小零售企業文化建設要勇于不斷變革

著名管理學家詹姆斯·莫爾斯說：“可持續競爭的唯一優勢來自于超過競爭對手的創新能力?！逼髽I文化建設絕不是一勞永逸的事，而是一項長期的艱苦工程，需要持之以恒地堅持創建，并在動態中實現卓越。在零售業競爭日趨激烈的今天，零售業主要有變革的勇氣和魄力，特別是勇于向家族式管理開刀，勇于打破“文化慣性”的阻礙作用。零售企業正面臨著業態業種的急劇變化和外資零售巨頭的巨大沖擊之中，企業文化只有在變革中才能保持旺盛的活力，但任何改變都存在著轉換成本和機會成本，企業文化建設也是如此，企業員工改變原有的文化認同意味著變改變既有的知識技能、行為習慣甚至價值理念，并且還要投入精力、時間和金錢來學習以適應新的企業文化，加之企業文化建設涉及利益關系的調整，人們囿于固有模式對變革懷有的天然抵觸情緒等都使得企業文化變革需要有極大的勇氣和高遠的眼界。

零售企業管理已從“經驗管理”、“科學(教學案例，試卷，課件，教案)管理”階段發展到了“文化管理”階段，企業文化作為構建零售企業核心競爭力的基礎，基于其引導、約束、凝聚、激勵的強大功能，正日益引起廣大中小零售業主重視。中小零售企業要清醒認識到自身所面臨的巨大挑戰，澄清認識上的誤區，以培育企業精神為重點，以人本管理為核心，以變革創新為動力，全員創建，常抓不懈，使具有時代特征和自身個性的企業文化轉化為促進零售業持續發展的活力之源。

參考文獻：

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