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我國城市基礎設施建設加快了與國際接軌的步伐，城市環(huán)?；A設施建設市場的開放帶來了多元化的投資，也必然將各種先進的項目管理模式逐漸引入我國環(huán)境基礎建設領域中來。環(huán)保工程公司面臨著極大的機遇和挑戰(zhàn)。

在楊凌示范區(qū)供水工程項目中，中興百綠與楊凌示范區(qū)管委會共同合作，運用國際上流動的項目管理承包(PMC)模式，對供水項目建設管理模式創(chuàng)新進行了積極成功探索。

本文根據(jù)在楊凌示范區(qū)供水工程項目管理中的實踐和體會，初步介紹項目管理承包(PMC)模式的基本情況。

概念項目管理承包(ProjectManagementContract)是目前國際上較為流行的一種項目管理模式。選用該種項目管理模式，項目業(yè)主會在項目進行初期，選擇技術力量、工程管理經驗豐富的專業(yè)工程公司作為項目的項目管理承包商(ProjectManagementContract)，與之簽訂項目管理承包合同。這種模式下，業(yè)主僅需對基建管理的關鍵問題進行決策，絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商(PMC)進行。這樣，一方面從事PMC的均是技術和管理優(yōu)勢的專業(yè)工程公司，另一方面專業(yè)公司通常與政府職能部門、金融與投資機構有著良好的合作關系，在增強投資方信心上也會起到重要作用。

項目類型對于工藝復雜、設備裝置較多、且業(yè)主對這些專業(yè)技術不熟悉的項目，引入PMC模式進行專業(yè)化項目管理，可保證項目順利實施；對期望以最小人力資源和管理成本完成項目建設的項目業(yè)主，引入PMC模式有助于獲得高效、低成本的綜合項目收益；對利用銀行、國外金融機構或出口信貸建設的項目，貸款方會要求用PMC模式確保項目成功，降低貸款風險；在一些缺乏建設項目管理經驗的地區(qū)，引入PMC模式可確保項目成功建成，同時可提高這些地區(qū)項目管理水平。楊凌示范區(qū)供水工程項目屬于第一、二項目適用類型。

項目管理承包商的主要工作內容采用PMC模式對項目建設進行全面管理，項目管理承包商(PMC)的主要工作包括以下幾方面：

1.作為業(yè)主的代表，全面協(xié)助業(yè)主進行項目的管理工作；

2.協(xié)助業(yè)主確保整個項目的成功建設；

3.確定項目選用的標準規(guī)范，負責編制基礎工程設計；

4.編制整個工程招標書，組織評標，并向業(yè)主推薦中標人；

5.編制各項費用估處；

6.負責多項目采購服務及部分長期設備訂貨；

7.準備初步設計，并取得政府相關部門的批準；

8.對業(yè)主的融資活動提供支持；

9.在項目執(zhí)行階段，對分包商及詳細工程設計、采購和施工進行管理。同時也包括對開車活動的管理。

優(yōu)勢通過中興百綠在楊凌供水工程建設項目上的成功實踐，我們發(fā)現(xiàn)，與國內現(xiàn)行的傳統(tǒng)建設項目管理模式(基建指揮部模式)相比，PMC模式主要具備如下優(yōu)勢：

1.可以提高建設期整個項目的管理水平，確保項目成功建設。承擔PMC的工程公司，專業(yè)從事水處理工程建設和管理，其項目管理經驗和技術實力均強于項目業(yè)主臨時組織的基建指揮部。

2.有利于幫助業(yè)主節(jié)約項目投資。PMC模式一般從設計開始到運行為止全面介入進行項目管理，從基礎設計開始，就可以本著節(jié)約的理念進行控制，從而降低項目采購、施工及后續(xù)階段的投資，以達到費用節(jié)省的目的。

3.有利于精簡業(yè)主方面的建設管理機構。工程建設期間，PMC會針對項目的特點組成適合項目的機構協(xié)助業(yè)主進行管理工作，業(yè)主僅需保留較少人員管理項目，從而使業(yè)主精簡機構。這一點為高效、精干的楊凌示范區(qū)管委會尤其看重。

4.有利于項目的系統(tǒng)化技術支持和售后服務。楊凌示范區(qū)供水工程建設存在著大量的技術、設計、施工、設備、自控、調試、培訓、開車、運營等關鍵環(huán)節(jié)，僅地下水源地井群的開車、達產過程就存在大量的技術訣竅。專業(yè)化的PMC的確免除了業(yè)主的大量顧慮。

成功的關鍵因素中興百綠在楊凌示范區(qū)城市基礎設施供水工程建設項目中引入項目承包(PMC)模式時，尤其關注以下幾個基本關鍵因素：

1.高效率的團隊：需要組建由有豐富工程管理經驗的人才和專業(yè)技術人員組成的高素質、高效率的項目管理承包團隊，并在項目運作過程中，不斷根據(jù)工程實際情況調整、完善、充實各類人員。

2.有效的界面管理：采用PMC的項目通常是大型綜合項目，需要有效處理業(yè)主、承包商、設計方、供貨方等多方面的關系。PMC通過界面管理程序確認相關各方面的界面關系、信息資料傳遞方式、各自的責任以及各界面的工作程序，并根據(jù)項目進展情況不斷檢查、確認和更新。

3.與政府的合作：及時取得各級政府的批準和支持對項目的進展至關重要，PMC必須采取積極有效的措施與各級政府保持融洽和諧的關系，并努力尋求項目審批更快捷的途徑。

中興百綠適時引入國際先進的項目管理承包(PMC)模式并成功運作，為適應今后時展和未來環(huán)保市場需求，積累了較為成熟的工程管理經驗，對企業(yè)的發(fā)展具有不可估量的意義。

工程項目的成本控制原則原作者:胡勝勇

工程項目的利潤主要來源于兩個方面：一是降低管理成本；二是縮短施工工期。而施工過程各種可預見或不可預見的風險始終伴隨，例如建設資金到位滯后于施工進度、材料供應跟不上、物價上漲、宏觀經濟政策偏緊以及各種招接待費用的發(fā)生等等。這些都將增加管理成本或延長工期。筆者認為，要做到有效規(guī)避風險，需要精打細算。

一、精算費用。項目部是一個相對獨立，一定程度上自負盈虧的經營實體。每個項目部組建初期，除公司要為其編制相應的工程及財務預算外，各項目部應該在項目經理的組織及親自參與下，結合經驗和當時當?shù)貙嶋H，既考慮既定定額又充分結合市場，要為各種不可預見的支出安排資金，制定項目部自己的各項預算。嚴格控制預算外支出。做到事前胸中有數(shù)，事中控制到位，事后算賬有據(jù)。徹底改變秋后算賬，拆東補西的局面。項目部的預算編制應當在公司的預算編制以內。當超出時，應作適當調整。

二、工期計算，俗話說：“思則常備，有備無患”。一般的，各種影響工期的因素是不可控的，盡管一些仍然可以預見，例如宏觀經濟政策偏緊會導致資金難以到位，但我們卻在這種風險面前無能為。精算工期，主要是為了提高預見性，以便在各種風險真正發(fā)生時，好作其他打算，找其他出路，不至于被動無則。對工期的估計，一定要考慮三種情況：一是理想狀態(tài)下的工期。即我們設想未來不會發(fā)生任何風險時的工期有多長，比承諾的工期能提前多少；二是正常狀態(tài)下的工期。即根據(jù)正常預測，在施工過程中最有可能發(fā)生的風險，通過采用相應的措施和對策進行挽救后的工期有多長，此時的成本預計是多少；三是在最糟糕的狀態(tài)下的工期。即各種正常的和非正常的風險都發(fā)生時給工期造成的影響，要根據(jù)實際情況估計每種風險并確定權重進行排序，然后再算工期及成本。最后要做的是，立足于最差，期望于最好，確保正常。

三、人力成本管理。什么是企業(yè)的核心競爭力？有人說是人才，有人說是技術，也有人說是創(chuàng)新。其實這些都只是構成核心競爭力的必要要素，而不直接表現(xiàn)為競爭力。一流的企業(yè)用三流的人干二流的事賺一流的錢，三流的企業(yè)用一流的人干二流的事賺三流的錢。資源的組織方式不同造成了競爭力的差異。顯然，組織力才是一個企業(yè)的核心競爭力。即在最合適的時間空間創(chuàng)造性地將各種資源組織起來以達到最低的投入創(chuàng)造最大的效益的目的。追求一加一大于二，而不是五加五小于十。它直接表現(xiàn)為“獨特的勝人一籌的技術、管理模式和經營技巧”（邁克爾•哈默）。當然這個過程中人的因素是最關鍵的。

施工項目作為企業(yè)價值的源泉、成本的中心，除了要加強預算控制外，合理組織，精心構建項目部便成為控制成本提高利潤率的關鍵。我們的原則應該是“零邊際生產率”，即有多少事上多少人進多少料。根據(jù)經驗和實際情況，以工程規(guī)模確定項目部人員編制，項目部人員編以功能完整、運轉高效為原則，減少管理層級，充實一線力量，減少專職管理人員，實行一級管理、分工（專業(yè)或項目）負責。做到事事有人做、人人有事做且工作量飽滿。要根據(jù)施工進展對作業(yè)人員實行動態(tài)管理，適時安排人員進退場。要根據(jù)工程進度按排材料機械采購、租賃、使用和保養(yǎng)，保證材料機械的利用率，避免浪費，保證材料機械運轉一次到位，減少中轉，節(jié)省成本。