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公司業績考核指標范文第1篇

【關鍵詞】 業績考核； 層次分析； 指標權重

分公司是集團企業直接管轄的下屬機構，沒有獨立法人資格，其經營管理業績直接影響集團企業的經濟效益。分公司的管理體制是以各種資本為連接點，以總公司的管理為核心，總公司為集團整體的經營管理負責的管理方式。對分公司的管理關系可以分為集權式、分權式、集權分權結合式三種，煙草行業的分公司管理比較傾向于集權式管理，體現了其生產銷售中計劃為主導的特點。與子公司的管理不同的是，不論分權還是集權，分公司的管理都相對直接，控制力也強于子公司，總公司的經營信條、發展戰略等可以得到很好的滲透。

在財務業績的考核上，分公司在自主管理上享受的自由度并不太大，其可控變量也就不像子公司形式那么多，在業績考核中應當注意區分分公司的可控與不可控變量，不能像法人體制下的財務業績考核那樣進行全面的考核，只能針對其控制范圍內的財務績效指標進行考核。對分公司的財務業績考核模式多取決于公司不同發展階段的企業戰略和財務戰略要求，也受到總公司管理層風險控制意識和戰略思維能力的影響。近年來煙草企業經濟效益逐步提高，企業經濟實力增強，加之人員素質構成、管理理念等有待提高，對財務業績考核并沒有引起足夠重視和大力推行，在業績考核中還存在一些不盡人意之處。

一、分公司業績考核中的不足

（一）績效考核與目標管理結合不夠

績效考核需要同企業戰略緊密結合，考核指標設置、考核內容、考核標準必須從支持企業戰略的角度來選擇。煙草行業實行專賣專營政策，企業目前的管理體制、管理理念與現代企業制度尚有一定差距。績效考核制度較為零散，不系統，沒有形成完整合理的績效考核體系來支撐企業戰略目標的實現。

（二）缺乏對績效考核結果的反饋和運用

只做考核而不將考核結果反饋給被考核對象，績效考核便失去了它最重要的激勵和獎懲功能。如果考核結果基本上掌握在考核部門，未將考核結果與被考核者的部門利益或個人利益真正掛起鉤來，將使績效考核的作用和影響力大打折扣。

（三）關鍵績效指標不夠突出

將多個量化指標綜合成最終的結果，不僅取決于各個單項指標的考核結果，還取決于各個單項指標在最終綜合結果中所占的權重。在考核指標及其權重的設計上，簡單化及平均化的處理影響了考核作用的有效發揮，使績效考核喪失了它最重要的引導作用。

二、分公司財務業績考核指標的設計原則

（一）應當將經營考核與財務考核分開

對區縣分公司經營情況的考核，其中有些因素不屬于財務和國有資產考核范疇，如各客戶經理服務的客戶數、轄區市場容量、卷煙銷售均價、人口數量、吸煙率、區域特點、客戶關系、品牌培育、市場分析、隊伍建設等。這些應當屬于經營考核的范疇。

（二）考核基層單位能夠控制的變量

可控變量是指在特定時期內、特定責任中心通過自身的努力能夠直接影響其結果的變量，比如各區縣分公司自身的責任預算。只有考核基層單位的可控變量才能充分調動其管理上的主觀能動性。

（三）簡化考核項目

分公司管理者為提升業績考核結果可以操縱的管理杠桿十分有限，針對區縣分公司的考核，可以適當簡化考核指標，刪除那些不必要或基層單位無法控制的要素。在考核方案里應盡量避免以不準確的數字為依據進行考核。

就考核財務業績而言，在設計對區縣分公司的考核辦法時，本文認為考核項目以3～5個為宜，以避免個別指標的重復使用。

三、區縣分公司經營業績考核指標的設定

對區縣分公司的考核，應當以控制費用為重點，以收益、費用類指標為主。理由是各區縣分公司通常既不能做促銷努力，比如廣告，對進貨價格和銷售價格也沒有多少發言權。改善服務，比如提高送貨及時性、降低送貨差錯率等，對經營業績無甚大影響。

遵循成本效益原則，對區縣分公司的績效考核，數據來源應當容易取得，并且要客觀真實，基層單位難以編造。

具體考核指標可以包括：

總資產稅后經營利潤率=經營利潤×（1—所得稅稅率）÷總資產×100%

主要考慮基層單位為提高考評結果，會盡量減少資產占用（特別是資金），提高資產使用效率。一般情況下，減少資產占用要比提高稅后經營利潤容易。

費用利潤率=利潤總額÷三項費用總額×100%

既然考核思路以費用控制為重點，就應當在考核體系中重點體現。該指標中的利潤總額和三項費用總額（管理費用、銷售費用、財務費用）直接取自利潤表。

銷售費用率=（三項費用總額÷銷售收入總額）×100%

主要是敦促基層單位努力降低每1元銷售收入的費用，擴大利潤空間，降低費用，增加銷售收入。

預算費用變動率=本期預算費用÷基期預算費用×100%

各基層單位僅僅按預算開支是不夠的，可能都在預算內開支，但預算不一定符合實際，往往在制定預算時，“談判能力”強的被考核單位會爭取到更多的預算，但爭取的預算多，不代表銷售和經營業績就能得到實質性的改善。

人均銷售費用率=預算費用÷（職工人數×銷售收入總額）×100%

本指標將費用預算、銷售收入、人均費用和經營效率聯系起來。

基層單位沒有定價權，但是人員數量和費用開支對銷售利潤存在影響，同水平的費用和人員占用在不同基層單位間產生的收入可能不同，顯現出各基層單位的差距。采用該指標可以進一步提高基層單位對經營效率和質量的重視。

四、區縣分公司經營業績考核指標權重設定

公司業績考核指標范文第2篇

 

關鍵詞：財險公司　應收保費 

 

1.應收保費存在的原因 

會計核算上應收保費是指保險合同已經生效、符合保費收人確認條件但尚未收到資金的保費。根據《金融企業會計制度》規定，保費收入應在滿足以下條件時確認：①保險合同成立并承擔相應保險責任；②與保險合同相關的經濟利益能夠流人；③與保險合同相關的收人和成本能夠可靠地計量。按照以上條件確認保費收人時，對尚未收到的保費，應按當期應收金額確認應收保費。待以后收到保戶交納的保費時，沖減應收保費。從表面上看，保險公司應收保費的存在是由于采用權責發生制原則進行會計核算造成的，但應收保費大量存在真正的原因主要來自以下幾個方面： 

1.1投保人或投保企業方面的原因 

由于投保人或投保企業方面的原因致使保險公司應收保費呆滯在會計賬上的情況有兩種： 

(1)投保人或投保企業財務狀況惡化，無力按期交納保費。財險公司業務來源目前主要是企業，企業通常出于財務安排，會與保險公司簽訂分期交納保費的保險合同。保險公司為了保住保源，鞏固陣地，也常采取先承擔保險責任，再限期收費的辦法進行承保。一旦客戶財務狀況惡化，資金周轉困難，將會形成逾期呆滯應收保費。 

(2)少數投保人或投保企業利用保險公司管理上的漏洞，有意識地以各種借口拖欠保費或不交清保費。若保險期內出了險，則以賠款抵交保費，若不出險，就一直拖下去，如果保險公司對應收保費缺乏嚴格的管理制度和有效的催收辦法，這些應收保費將成為難以催收的逾期應收保費。 

1.2保險公司自身的原因 

保險公司自身管理工作的不到位，是致使應收保費大量存在的主要原因。表現在以下幾個方面： 

(1)業績考核指標不合理，過分注重保費規模。保險公司在業務發展過程中，對規模與效益的認識存在偏差，過分注重保費規模，在平時的核算上，對應收保費控制不嚴，考核時未將因應收保費而增加的保費收人剔除，或者僅僅在年終決算時才按控制指標來考核。某些分支機構為了“開門紅”、“雙過半”，粉飾一時的業績，搞短期行為，而接受一些可能無法收到保費的保單，形成保費“泡沫”，而這些應收保費一旦入賬就在會計賬上沉淀下來。 

(2)忽視應收保費源頭控制，缺乏對客戶的信用評估。長期以來，保險公司沒有充分認識到展業與核保部門在控制呆滯應收保費的重要作用，沒有對客戶的信用進行評估，忽視應收保費源頭的控制，一旦形成應收保費后只能是事后催收，效果往往較差。 

(3)缺乏有效的催收機制，催收效果不理想。在保險公司內部，常常是業務部門只管展業簽單而不管保費是否收到，似乎催收應收保費理所當然是財務部門的事情。由于沒有明確形成應收保費的責任，缺乏有效的催收機制，不利于調動員工催收保費的積極性，催收效果不理想。 

2.應收保費存在對保險公司的不良形響 

2.1形成虛擬營業收人和賬面利潤，導致稅負增加 

保險公司由于種種原因，致使大量應收保費在會計賬上沉淀下來，虛增了保費收人，虛夸了賬面利潤。對這些呆滯應收保費，在稅務部門同意保險公司作為呆賬核銷允許在所得稅稅前扣除之前，增大了企業所得稅的計稅基數—應納稅所得額，導致稅負增加。同時，超過業務期限的呆滯應收保費在核銷之前，繳納的營業稅抵扣也有一定的困難。

2.2權責不對等，公司經營風險加大 

應收保費的發生實質是保險公司未收到投保人應交的保費，但保險合同是成立的，保險人需承擔保險責任。在保險有效期限內，如果被保險人發生賠款事故，將會主動交納保險費或用保險事故賠償抵交保費；如果保險期限內未發生事故，且保險公司催收不力的情況下，投保人可能因保險責任期已過而拒交保費。保險公司權責不對等，存在較大經營風險。 

2.3容易形成呆賬，影響保險公司資產質量 

據統計，保險公司的部分基層分支機構應收保費占總保費的比重達到了2%-5%，有的高達10%以上，其中很大一部分是由于違規支付高額手續費或保費返還以及“泡沫”保費造成的，形成事實上的呆賬，而正常的應收保費也可能由于保戶的原因最終使應收保費變成無望收回的呆賬，從而

嚴重影響公司的資產質量。 

3.應對策略 

3.1完善財險公司業績考核評價體系，突出以效益與現金流為導向 

首先，財險公司各級機構領導層要正確處理業務發展速度與效益的關系，不能盲目追求規模和市場份額，業績考核指標應突出以經營效益與現金流為導向。其次，財險公司業績考核評價體系應包含公司、部門及員工個人多個層面，指標層層分解，協調一致，確保公司效益和現金流的理念在執行中不出偏差。再次，制定公司、部門及員工個人業績考核指標時，相關指標要相互制衡，不能偏廢。例如，對于展業人員來講，保費收入與賠付率是一對制衡指標，保費收人與現金流同樣是一對制衡指標。這樣承保人員展業時除了要考慮保戶的承保標的風險，還要考慮保戶的財務風險。當然，不同部門不同崗位的員工各項考核指標的權重根據工作性質的不同而不同。 

3.2加強法律法規與行業規范教育，增強員工守法經營、依法理財的意識 

通過對相關法律法規以及行業規范的教育學習，有利于規范員工展業與理財行為，改變公司單純依靠支付高額手續費、進行保費返還等手段提高競爭力的做法，有利于公司將工作重點放在提高服務品質、創新產品上來，打造公司核心競爭力，贏得保戶，贏得市場。 

3.3加強承保核保管理，從源頭上控制呆滯應收保費流人保險公司 

保險公司必須從承保核保這一源頭上遏制應收保費的增加和呆壞賬的形成，根據不同險種的特點，制定不同應收保費信用政策。對于家財險、意外險、機動車輛險等分散性和個人繳費業務，不允許發生應收保費；對于企業財險、建筑工程險等保費金額大的業務，客觀上確實需要分期交費的，允許發生應收保費，但要做好對保戶信用的評估，決定授信額度，并建立保戶的信用檔案。同時，為控制風險，應收保費授信額度審批應執行權限管理。 

3.4加強應收保費內部管理，完善相關管理制度 

控制應收保費的發生重點在承保核保部門，但應收保費發生后，對應收保費的管理卻是貫穿于公司承保、業務管理、財會和信息技術等各個環節。保險公司應建立應收保費賬齡分析和內部報告制度，相關部門應分別設立明細臺賬，定期核對；應收保費相關責任人應定期與欠費保戶對賬，并取得債權確認函。定期讓欠費保戶確認“應收保費”金額，是最終通過法律手段尋求債權保護的起碼要求，可防止保險公司展業人員或“催收”人員與欠費保戶有關人員惡意串通；要建立應收保費預警機制，收集欠費保戶的有關信息，對應收保費進行實時監控，發現保戶在財務狀況、法律訴訟等方面有異常情況時，應立即引起關注。■ 

 

【參考文獻】 

［1］付莉,李雷.淺議財產保險公司應收保費管理[j]當代經濟(下半月)．2008,(10). 

公司業績考核指標范文第3篇

一、指標構成

由于每個行業，每個企業的具體情況不盡相同，因此應從黃頁公司銷售人員的具體情況出發，設計適合企業和個人發展的考核指標。

1.業績考核指標

銷售計劃完成率=銷售額/銷售目標：采用這個指標要求對銷售人員所處的市場環境有充分的了解，根據各市場難度不同為不同銷售人員制定不同的銷售目標。

回款率=回收金額/銷售金額：回款工作在銷售管理中是非常重要的，能否順利回收貨款，是衡量銷售管理人員業務業績的基本尺度。用該指標可在一定程度上避免營銷人員為了擴大銷售額而不考慮其他就達成欠款協議。

費用率=銷售費用/銷售金額：指公司完成銷售過程中所需要花費的代價與實際銷售額的比率。公司取得銷售利潤是在這種代價花費后可以取得的收益。費用越高，利潤越低。所以要保證公司利潤最大化的另一大因素要嚴格控制銷售投入。

新客戶開發數=在一個考核周期內新開發的客戶數量：企業潛在的增長點就在于在市場上開發潛在用戶，對銷售人員來說就是要開發更多的客戶，這也反映了銷售人中的創新能力。

平均每天訪問的客戶數=總客戶數/一個考核周期內的天數：該指標反映銷售人同的工作態度和努力程度，是一種過程指標。雖然對于公司來說，最終達成銷售協議，取得銷售款是最終目標，但是對于銷售人員的努力，公司應該給予一定的認可，以提高銷售人員的積極性。

2.素質考核指標

一個穩定的銷售團隊對于業績的提升有重要幫助，公司也需要了解所屬人員的各種綜合素質，即可以強化團隊的穩定性，又可以為將來公司的發展儲備干部。素質考核主要表現在以下幾類指標，這些指標基本都是定性指標。

(1)品德。公司歸屬感：公司歸屬感決定了銷售隊伍的穩定性，一個穩定的團隊對于銷售人員工作經驗的積極是非常有幫助的，同時對于公司業績的穩步提升也很有意義。

紀律性：銷售人員常年在外聯系業務，管理較松散，因此員工的紀律性非常重要。紀律性可以保證銷售人員在缺乏監督的情況下仍然能夠按照公司規定辦事。

(2)智力。知識水平:黃頁公司的銷售人員整體學歷較低。其知識水平也不可能很高,作為綜合素質,知識水平影響員工接受能力和處理問題的能力等許多方面能力。

分析問題水平:分析能力體現在抓住事情的關鍵因素方面。分析能力影響銷售人員與客戶的溝通能力和掌握事物實質的能力。

(3)能力。獨立工作能力:公司有很多員工常駐外地,獨立開展工作能力決定銷售人員能不能在沒有總部監管的情況下,自己開創出一片天地,以實現公司預期目標。

辦事能力：銷售工作要處理各種各樣的情況，分析出問題的實質后，要有解決問題的能力。遇到突發事件時，要有解決問題的能力。

二、銷售人員績效考核指標權重分配

績效考核指標確定之后，要確定指標在績效考核體系中的權重分配。為了避免人為因素導致指標權重的主觀性，我們引入層次分析法，以定量的方法確定各指標的權重。

層次分析法是美國數學家薩蒂在20世紀70年代提出的，是一種用來確定某一目標的各影響因素權值的綜合分析方法。

1.先確定業績考核指標和素質考核指標的權重,根據一般企業銷售人員指標和公司實際情況,將考核指標的業績考核部分和素質考核部分權重劃分為80%和20%。

2.對業績考核指標進行層次分析，確定權重

(1)構造判斷矩陣。建立關于業績考核指標的遞階層次結構模型。建立了該模型之后，就可以逐層逐項進行比較，并根據一定的比較標度判斷定量化，形成比較判斷矩陣，因為對某一單一準則來說，兩個指標因素進行比較總能夠分辨出重要性。重要性比較標度是根據資料數據、專家意見、決策分析人員和決策者的經驗經過反復研究后確認的，這樣就將定性認識轉換成定量分析。

根據判斷矩陣構造原理，就可以構造相應指標之間的判斷矩陣。目標層和準則層及準則層和因素層間構造判斷矩陣。

(2)各因素的權重值的確定。判斷矩陣的特征向量經歸一化后，即為同層次相應因素對于上一層次某因素相對重要性的排序權值。

對判斷矩陣的特征向量進行歸一化的方法有多種，文采用方根法計算：

①計算判斷矩陣每一行元素的乘積；②計算的5次方根；③進行歸一化得到各指標的權重分別為：銷售計劃完成率45.52%，費用率19.16%，回款率12.09%，新增客戶數19.16%，平均每日客戶訪問量4.06%。

各因素的相對優先程度，就是同層次相應因素對于上一層次準則相對重要性的排序權值。由于判斷矩陣元素是依據判斷確定標度值而定，人們在分析判斷時難免具有片面性，為了防止這種片面性導致的錯誤，故要對計算出的排序權值進行一致性檢驗。

(3)一致性檢驗

①計算判斷矩陣的最大特征值;λmax=5.17116;②計算判斷矩陣一致性指CI=0.042791;③計算判斷矩陣一致性檢驗系數CR=CI/RI=0.073778:

RI為平均隨機一致性指標，它與判斷矩陣的階數n有關。當n=1，2，…，9時，有規定的RI值可參考。此時CR=0.073778

公司業績考核指標范文第4篇

一、國企高管薪酬激勵機制的現狀分析

（一）國企高管人員的界定

通過我國企業的發展擴張歷程可以發現，當企業規模達到一定階段，所有權和經營權需要分離，問題隨之產生。國有企業高級管理人員的稱謂就是在其所有權和經營權分離的基礎上提出的。根據我國《公司法》第二百一十七條條規定“高級管理人員是指公司的經理、副經理、財務負責人，上市公司董事會秘書和公司章程規定的其他人員”。根據這一規定，目前在我國國有企業中所謂高管人員往往指的是董事長。這是因為，在現在的國有企業中，股東大會和董事會之間存在著委托關系，股東大會將公司法人財產的經營責任委托給董事會，董事長一般是企業的法人代表，而企業的決策權是董事會行使的。經理層往往只負責公司的日常運營，監事會負責監督審計，一般沒有決策權。并且在很多的國有企業中，董事長和總經理常常一人兼任，董事長既是企業的法人代表，又是企業日常經營的維持者，使得董事長的權力在公司內部變得更大。即使是在那些董事長與總經理分立的企業中，由于董事長擁有企業的主要決策權，而總經理只負責企業的日常運行，因此，把董事長作為國有企業的高級管理人員和實際經營者更符合我國的國情。

（二）國企高管激勵機制的一般形式

通過對相關文獻的歸納總結，筆者認為，國有企業高級管理人員的激勵機制一般包括三種形式：經濟激勵、權利激勵和聲譽激勵三種。

1.經濟薪酬。國企高管的經濟薪酬和其他員工一樣，基本上有三部分組成：基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬，具體表現有工資、獎金、福利、股票饋贈等。經濟薪酬按照不同的分類方式可以分為不同類型。首先，按照其表現形式和載體不同，經濟薪酬可以分為現金和能夠帶來間接現金收入的股權、期權等。其次，按照風險型大小和功能來劃分，可以分為固定收入和可變收入。再次，根據其表現形式，高管人員的經濟激勵可以分為顯性激勵和隱性激勵。

2.權利激勵。根據馬斯洛的需求層次論，員工的需求可以分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我價值的實現。企業高級管理人員的需求層級大多處在尊重和自我價值實現這兩類層次。對于高管人員的權利激勵其實也是對這兩類個人需求的滿足。企業控制權就是排他性利用企業資產，特別是利用企業資產從事投資、市場營運等的決策權。權力控制在一定程度上首先滿足了高管人員施展才華和自我實現的需求，其次滿足了高管人員控制他人的權力欲望和成就需求。同時，一定的權利可以使得高管人員具有職位特權，能夠享受“在職消費”，給高管人員帶來約定薪酬之外的物質利益滿足，獲得顯性收益之外的隱性收益。

3.聲譽激勵。從經濟學的效用論來說，經濟激勵對于國企高管人員的邊際效用隨著收入的增加呈遞減趨勢。隨著企業管理者職位的提升和經濟收益的增加，收入效應可能超過替代效應，使得工資的增加反而會使勞動供給下降。這表明，對國有企業高管人員來說，以單一的物質利益為主的顯性激勵是遠遠不夠的，此時就需要對其進行聲譽激勵。聲譽激勵屬于精神層面的激勵，屬于隱性激勵的一種。企業管理者的個人聲譽包括經營能力和道德品質。前者主要指的是企業管理者的經營能力被委托人和社會所認可的情況，后者則主要指的是經營者個人誠信狀況，這兩方面都會對企業高管的個人聲譽好壞產生重要作用。因此，可以激勵管理者通過艱苦的努力，展示出自己的能力，從而得到他人的認可和尊重，以滿足自己心理上的成就感。

（三）國企高管的特殊激勵形式：行政晉升

在我國，國企高管和私企高管最大的差別是國企高管有行政級別，除了一般的激勵外，還可得到行政級別的提升和認可。根據馬斯洛的需求層級論，行政晉升屬于管理者自我實現層級的需求。對于企業高管，行政升遷意味著物質激勵的增加、手中權力的增大、社會地位的提高和朋友社交圈子的提升。那些受到行政升遷的領導可能還會因為工作性質、地點和內容的改變，使工作環境得到一定的改善。

（四）國企高管激勵的總體現狀

根據國泰安（CSMAR）上市公司治理結構數據庫對我國國有企業高管薪酬的統計顯示，從1999年到2010年，我國國有上市公司高管薪酬狀況呈現以下幾個態勢：首先，國有企業高管薪酬呈逐年逐步增長趨勢，董事、監事及高管年薪總額從1999年 47.31萬元增長到2010 年的 412.43 萬元，董事會前三名高管的薪酬總額從1999年12.04萬元增長到2010年的126.74萬元。同時，高管持股比例逐年持續增加。其次，高管薪酬總額也呈現一定的地區差異，董事前三名薪酬總額最高的幾個省份依次是廣東、福建、浙江、北京、廣西，東部省份居多，最低的幾個省份是甘肅、陜西、寧夏、、貴州，西部省份居多。再次，在行業分布上，董事前三名薪酬總額最高的三個行業依次為金融保險業、房地產業、采掘業，董事前三名薪酬總額最低的三個行業依次為紡織、服裝、皮毛行業，石油、化學、塑膠、塑料行業，農、林、牧、漁業。高管持股數量最高的三個行業依次為電子行業、金融保險業、信息技術業。高管持股數量最低的三個行業依次為其他制造業，交通運輸倉儲業，石油、化學、塑膠、塑料行業。從公司規模上來看，不同規模的上市公司高管薪酬存在明顯差異，公司規模越大，高管薪酬越高、持股數量也越大。

二、國企高管薪酬激勵的特點

（一）國企高管的市場化激勵機制不成熟

改革開放以來，在新的企業制度體制下，國有資產管理委員會代表國家履行出資人職責，雖然政府不再過多地直接干預企業的經營活動，從制度上保證了政企分開，但是由于信息不對稱，國資委無法為國企高管量身定做薪酬契約，市場化的激勵機制不成熟。因此，所有國有企業都需要面對整齊劃一的薪酬管理體制。然而，國企高管薪酬激勵機制在目前還沒有真正和市場化接軌，還存在著政府管制的現象。

（二）國企高管薪酬結構單一

2003年，在國資委頒布的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》中明確規定了國有企業負責人的獎勵分為基本薪酬、績效年薪和任期中長期激勵。但是由于我國的國有企業高管往往是行政化序列，在某一個領導崗位上的任期一般不超過五年，這就造成了目前高管薪酬還是以基本薪酬和績效薪酬為主，國有上市公司高管雖然持股比例逐年上升，但是其平均持股量還處在低位。此外，還有很多國有上市公司由于種種原因未能實行股票期權激勵機制，這恰好與國外發達資本市場相反，貨幣薪酬等短期激勵占總薪酬的主要部分，而基于股票和期權的長期激勵機制缺失。當然，這與我國國有上市公司內外部治理環境是密切相關的。

（三）國企高管薪酬激勵機制異化

前面提到，國企高管薪酬激勵除了顯性激勵外，還存在著隱性的在職消費、行政晉升和聲譽等。研究發現，貨幣薪酬和在職消費之間存在著替代效應。特別是國家出臺國有企業高管薪酬不能高于企業職工平均公司的一定比例之后，當國企高管面臨因貨幣薪酬偏低而無法起到激勵作用的時候，自然尋求其他形式的自我激勵機制。首先，我國當前高管薪酬水平較發達資本市場明顯偏低，高管薪酬也存在管制現象，國有上市公司高管激勵機制存在一定程度的扭曲。其次，具有行政職務的國企高管更加注重職位晉升，政治動機取代了貨幣激勵機制也形成了國有上市公司高管激勵機制的異化。

三、國企高管薪酬激勵機制存在的問題分析

（一）國企高管績效考核指標單一

2009年，國資委對《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》進行了第二次修訂，將國企高管的年度經營業績考核指標修正為利潤總額和經濟增加值，任期經營業績考核指標基本指標修正為國有資本保值增值率和主營業務收入平均增長率。可以看出，國有企業高管業績考核指標修正過的還是以會計業績指標為基礎。以凈利潤為基礎的會計業績指標，雖然符合穩健、可靠性原則，但是容易受到經營者的操縱，也無法及時反映公司當前的市場價值。出于個人利益最大化動機，國有企業高管可以利用會計政策選擇進行盈余管理，提高當前自身薪酬水平。

（二）國企高管薪酬與企業經營業績弱相關

雖然《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》規定企業經營管理者的薪酬應與企業經營管理者的業績、與其對企業和社會的貢獻掛鉤，但就目前各地的年薪制試點情況看，上市公司經營管理者的年薪收入很多與企業的經營狀況弱相關或者毫無關系。據《組織人事報》報道，在統計的901家上市公司中有30%的公司高管的薪酬與經營業績負相關， 即公司高管薪酬在公司利潤下降時還在上升。據統計，我國相當一批國有上市公司高管的薪酬與上市公司業績無關， 國企高管年薪高低與企業績效的相關系數僅為 0.4。相當多的國有上市公司高管薪酬與公司業績無關，不少公司高管薪酬在公司利潤下降時還在上升。對于國有企業來說，國企高管的薪酬應該由國資委來確定，但是由于國企自身的特殊性和產權不清晰，造成了委托人和人之間關系不明，不能明確確定高管的薪酬，也就出現了國企高管自己給自己訂立薪酬的現象。

（三）激勵體系不完善，高管獎懲缺乏過程評價

前面提到，當前我國企業高管薪酬激勵體系主要是基本薪酬和績效薪酬為主，長期激勵缺失，再加上我國國企高管的特有的行政化，他們更多的是關注自己的行政級別晉升和在任期間的經濟效益。這就使得公司的戰略和規劃缺乏連續性和持續性，前面領導另外挖坑，后面繼任者來努力填補。因此，隨著我國國有上市公司內外部治理環境的不斷完善，需要逐漸引入多種形式的激勵工具，設計合理的高管薪酬激勵包，達到短期激勵機制與長期激勵機制、顯性激勵機制與隱性激勵機制相互配合、更加完善的高管薪酬激勵體系。同時，當下國企高管的薪酬獎懲指標單一，不利于管理者從事長期價值增長活動，這些問題說明高管獎懲不只是將高管薪酬與公司業績相掛鉤，有必要實行結果考核與過程評價相統一的激勵機制。

公司業績考核指標范文第5篇

摘要：在市場競爭日趨激烈的現代社會，良好的績效管理是實現公司戰略目標的保障，對企業持續發展具有重大意義，也是人力資源管理的一個重心。運用績效考核的相關理論和關鍵績效指標的設計方法，通過對CW公司績效考核的實際情況進行分析，闡述了CW公司KPI績效考核系統的優勢與劣勢，并提出了相關改善意見

 

關鍵詞：績效考核 KPI 優劣

一、績效考核的基本理念

績效管理（performance management）是一個將目標設定、績效評估與開發整合成一體的獨立的通用體系，其目標是確保員工的績效完全符合公司的戰略性目標。

 

績效管理具體內容包括：指導共享、角色分工、目標設定、目標結合、開發目標設定、追蹤績效監管、績效評估、輔導和幫助、工作流程或過程監控等。績效評估（performance appraisal）指按照員工所在崗位的績效標準對其最近時間段或過去時間段的工作表現進行評估，績效評估過程包括三個基本步驟：界定工作內容、績效評估和提供反饋信息。績效考核是績效管理的一個重要組成部分。績效考核的方法有行為錨定等級評價法BARS（ behaviorally anchored rating scale）、目標管理法MBO （management by objective）、360度考核方法（360 degree feed back）、關鍵績效指標KPI（key performance indicators）等。關鍵績效指標是用來衡量工作績效的具體量化指標，是對完成工作效果的最直接衡量方式，KPI是公司戰略目標的分解。KPI常用的設計方法有目標導向分解法、魚骨法、九宮圖、標桿法、綜合平衡計分卡等。

 

在實際工作中，經常使用綜合的方法進行績效考核工作，將各類績效考核的方法進行綜合運用，以提高績效考核結果的客觀性和可信度。

二、案例背景

CW公司是某集團全資子公司，公司成立于上世紀80年代，2009年從原公司脫離出來，調整了主營業務，重新注冊成立以綜合物流為主營業務的物流公司，經過幾年的快速發展，公司的盈利能力逐年提高，綜合管理水平不斷進步，在國內物流市場競爭日趨激烈、營改增試點影響、油價高企等多重壓力下，2012年實現營業收入4億元，凈利潤1200萬元，營業規模保持年約40%的增長，在全國各地擁有20家分支機構。公司對現有人員進行職位調整和職位優化，加強對分子公司負責人任免考核管理；制定了初步的后備人才培養戰略計劃，任命了部分年青干部進入各級管理層，初步搭建完成人才梯隊。

 

CW公司總經理由集團對其考核，采用KPI績效考核。集團擁有20多家全資、控股企業，年初將集團戰略目標經過層層分解產生可操作性的戰術目標，包括財務指標、非量化重點工作、工作創新等管理指標下達給各經營單元包括CW公司，與CW公司總經理簽訂年度業績合同。季度、年終根據各項指標完成情況進行考核，季度考核的主要內容為CW公司的KPI完成情況；年度綜合考核則包括KPI考核、述職考核、素質能力考核。年中時，根據半年業績完成情況及市場環境進行KPI調整，如當年有調整，年終時就按照調整后的KPI進行考核。

 

集團的績效考核小組由董事會成員、集團人力資源部、經營部、財務部、審計部、下屬業務單元管理者如CW公司總經理等共同參與，相當于采用了評價委員會的工作績效評估方式，不同職位分值權重不同，如董事長40%，董事20%等。

 

管理指標打分（含素質能力考核）：被考核人個人述職，進行工作總結并對KPI及KPI之外的工作進行自評，由績效考核小組打分，按相應權重匯總計算得分。財務指標按KPI完成情況進行打分。所有的考核分數按權重相加，發放年終獎時作為參照依據。

 

公司助理總經理、副總經理由總經理為考核負責人，績效考核采取定性和定量相結合、業績考核與個人能力素質評估相結合的方法，被考核人描述工作職責、寫工作總結，由考核人對被考核人工作績效、態度、能力各方面進行評估評分。

 

對部室和業務單位的考核，將公司整體的KPI考核指標分解到各部室和業務單位，總部職能部室經理、各業務單位負責人與公司總經理簽定年度績效管理合同，總部部室KPI指標主要包括日常管理工作指標和管理創新指標，每月根據績效完成情況由分管副總和總經理進行打分。業務單元的KPI指標分為財務指標、經營管理指標和安全生產指標，每月根據指標完成情況進行打分。根據考核分數得出績效系數，按照績效系數計算各部室和業務單元員工的績效工資。年中時，根據半年業績完成情況及市場環境對各機構的KPI進行調整，如當年有調整，年終時就按照調整后的KPI進行考核，根據考核結果對受約人進行獎懲。CW對下屬各機構的考核，與集團公司對CW公司的考核基本相同。

 

普通員工考核，由部門經理按照每月部室的KPI系數，參考員工提交工作總結及日常工作的觀察等對員工履行職責、完成任務的情況實施考核，調整員工績效工資系數。年終時，員工填寫CW《績效考核表》，描述工作職責、寫工作總結，由考核人對被考核人工作績效、態度、能力各方面進行評估評分。部室副經理與經理各按50%的權重計算評分，此項考核結果作為升職、定薪的重要依據。

 

三、優勢與劣勢

1.CW公司業績考核的優勢

（1）目標明確，有利于公司戰略目標的實現。公司實施KPI考核制度已有多年，對公司的戰略目標的實現起了很大作用，過去幾年，在市場競爭激烈、油價不斷上漲的不利環境下，公司連年超額達成KPI目標，發展迅速。

 

（2）集團對CW業務控制比較強，提供各種支持。每個季度的業績考評，集團績效考核小組成員全部參加，對CW在經營中出現的問題及時進行監控，并根據半年業績完成情況及市場環境進行目標調整，從集團層面上統籌進行資源調配和風險控制，實現效益最大化，在資金等方面對CW公司的發展提供保障。

（3）績效考核與薪酬聯系緊密，產生正向激勵效果。對部室和經營機構實行KPI業績考核，每月根據考核系數發放績效工資。績效考核與薪酬管理直接掛鉤以來，對各單位的經營管理起到了較好的促進作用，各業務單位負責人在業務及成本費用等方面的管控意識有了明顯提高，對于基層管理人員的激勵效果也逐步顯現出來。同時，2012年加強了對經理人員考核結果的管理，對績效考核不合格者及時調崗或撤職。